Μέθοδος καταρράκτη στόχων. Πρόβλεψη πωλήσεων και εργασιακά κίνητρα. Διαμόρφωση δέντρου στρατηγικών στόχων

Επί του παρόντος, όλο και περισσότεροι ιδιοκτήτες και κορυφαία στελέχη σκέφτονται εκείνα τα εργαλεία και τις δραστηριότητες που θα αύξαναν την ανταγωνιστικότητα και την αποτελεσματικότητα των εταιρειών και θα εφαρμόσουν τη σχεδιαζόμενη στρατηγική.

Αυτό το άρθρο θα συζητήσει την εμπειρία της υλοποίησης έργων για την εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης με στόχους χρησιμοποιώντας εργαλεία που σας επιτρέπουν να συνδέσετε το τελικό αποτέλεσμα ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου με τους στρατηγικούς στόχους και στόχους της εταιρείας χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των εταιρειών "Toyota Center Dnepropetrovsk" και «Lexus Dnepropetrovsk Center».

Ένα από αυτά τα εργαλεία υλοποίησης στρατηγικής είναι το γνωστό Balanced Scorecard, που αναπτύχθηκε από τους καθηγητές R. Kaplan και D. Norton. Αυτό το σύστημα επιτρέπει στους διευθυντές να μεταφράζουν τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας σε ένα σαφές σχέδιο για τις επιχειρησιακές δραστηριότητες των τμημάτων και των βασικών υπαλλήλων, καθώς και να αξιολογούν τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους όσον αφορά την υλοποίηση στρατηγικής, χρησιμοποιώντας KPI.

Ένα άλλο εξίσου γνωστό εργαλείο είναι το σύστημα Management by Objective, το οποίο προτάθηκε από τον Peter Drucker τη δεκαετία του '50. Η ουσία μιας τέτοιας διαχείρισης έγκειται στην αποσύνθεση των επιχειρηματικών στόχων για κάθε εργαζόμενο σε επιχειρησιακό επίπεδο.

Η αποσύνθεση είναι η διαδικασία κλιμάκωσης (αποσύνθεσης) της στρατηγικής και των στόχων της εταιρείας από το υψηλότερο επίπεδο στο χαμηλότερο. Η διαδοχική διαδικασία περιλαμβάνει τη διαδοχική μεταφορά ενός διαμορφωμένου δέντρου στρατηγικών στόχων και δραστηριοτήτων σε κάθε τμήμα του οργανισμού (στην οριζόντια και κάθετη κατεύθυνση). Το αποτέλεσμα δημιουργείται «χάρτες στόχων» τόσο για επιμέρους δομικά τμήματα της εταιρείας όσο και για θέσεις (κάθετη ολοκλήρωση). Και επίσης η διαδικασία συντονισμού δεδομένων για «χάρτες στόχων» και δραστηριότητες μεταξύ τμημάτων του ίδιου επιπέδου ιεραρχίας (οριζόντια ολοκλήρωση). Η οργανωτική δομή της εταιρείας λαμβάνεται ως βάση για την κλιμάκωση.

Το έργο για την κατασκευή και την εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης στόχων περιλαμβάνει διάφορα στάδια:

1. Διαμόρφωση δέντρου στρατηγικών στόχων.

Κάθε εταιρεία έχει στρατηγικούς στόχους με τη μία ή την άλλη μορφή. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι η σαφής επισημοποίησή τους και η απουσία αντιφάσεων. Ο καλύτερος τρόπος για να ορίσετε τους εταιρικούς στόχους είναι να τους διατυπώσετε σύμφωνα με τις επιχειρηματικές γραμμές που απαιτούνται για την εφαρμογή της στρατηγικής. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι καλό να χρησιμοποιήσετε το σχήμα που προτείνουν οι D. Norton και R. Kaplan για τέσσερα στοιχεία: «Οικονομικά», «Πελάτες και Μάρκετινγκ», «Επιχειρηματικές Διαδικασίες», «Προσωπικό και Συστήματα» (Εικόνα 2). Η απάντηση σε ερωτήσεις για κάθε προοπτική σάς επιτρέπει να διαμορφώσετε στόχους και αντίστοιχες δραστηριότητες και δείκτες.

Για παράδειγμα, κατά τη διαμόρφωση ενός στρατηγικού χάρτη στην εταιρεία Toyota Center (Almaz Motor, Almaz System), μια ομάδα κορυφαίων διευθυντών και διευθυντών γραμμής προσδιόρισε περίπου 20 στόχους για το μέλλον (δείτε τον πίνακα για ένα τμήμα του χάρτη).

2. Διαδοχικοί στρατηγικοί στόχοι.

Μετά το σχηματισμό ενός δέντρου στρατηγικών στόχων - "Τι;", λαμβάνει χώρα περαιτέρω αποσαφήνιση των καθηκόντων και των δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην επίτευξη των καθορισμένων στόχων - "Πώς;", και καθορίζονται επίσης τα τμήματα που εμπλέκονται στην υλοποίησή τους - "Ποιος; ” (Εικ. 3).

Έτσι, οι στρατηγικοί στόχοι και οι μετρήσεις που ορίζονται στο ανώτατο επίπεδο του οργανισμού χρησιμοποιούνται από τμήματα και θέσεις σε χαμηλότερα επίπεδα για την παρακολούθηση της συμβολής τους στους γενικούς στόχους της εταιρείας. Κάθε στόχος διαμορφώνεται χρησιμοποιώντας την τεχνολογία SMART.

Οι στόχοι των μονάδων διαμορφώνονται από στόχους υψηλότερης τάξης από:

α) συμπερίληψη των στόχων ενός υψηλότερου τμήματος στον χάρτη σας, εάν η διαίρεση του επόμενου επιπέδου επηρεάζει την υλοποίηση αυτού του στόχου (για παράδειγμα, "Εκτέλεση του σχεδίου πώλησης μονάδων αυτοκινήτων σε μια αντιπροσωπεία αυτοκινήτων" είναι αναπόσπαστο μέρος του ο στόχος "Εκπλήρωση του σχεδίου πώλησης μονάδων Y αυτοκινήτων στην περιοχή")·

β) αντιγραφή των στόχων ενός τμήματος υψηλότερου επιπέδου, αλλά με τις δικές του τιμές-στόχους (για παράδειγμα, "Αύξηση της ενεργού πελατειακής βάσης κατά 20% σε σύγκριση με πέρυσι", "... κατά 10%").

γ) ο καθορισμός ενός νέου στόχου που σχετίζεται με τον στρατηγικό και επηρεάζει άμεσα ή έμμεσα την υλοποίησή του (για παράδειγμα, «Διασφάλιση του επιπέδου ικανοποίησης πελατών στο + 5% του μέσου όρου δικτύου» μεταφράζεται στον στόχο «Συμμόρφωση με τα πρότυπα εγκατεστημένος στην επιχείρηση»).

δ) συνδυασμοί στρατηγικών στόχων που υποστηρίζονται από μια δεδομένη μονάδα και μεμονωμένους στόχους που σχετίζονται με αυτό το τμήμα ή θέση και που δεν μπορούν να διατυπωθούν με βάση στόχους υψηλότερου επιπέδου.

Όταν αναπτύσσετε ένα σύστημα στόχων και δεικτών για όλα τα επίπεδα του οργανισμού, δεν πρέπει να περιμένετε ότι κάθε θέση θα επηρεάσει όλους τους στόχους και τους δείκτες του συστήματος ανώτατου επιπέδου. Ένας οργανισμός δημιουργεί την αξία του συνδυάζοντας τις διαφορετικές δεξιότητες όλων των εργαζομένων σε κάθε λειτουργία.

Για παράδειγμα, μία από τις ιδρυτικές αρχές της Lexus για «επιδίωξη αριστείας» αντικατοπτρίζεται τόσο στην ποιοτική προσφορά οχημάτων όσο και στην εξυπηρέτηση πελατών. Προκειμένου να πραγματοποιηθεί ο στρατηγικός στόχος της «αύξησης της ικανοποίησης των πελατών», το τμήμα πωλήσεων πρέπει να παρέχει υπηρεσίες υψηλής ποιότητας, να επισημαίνει όλα τα οφέλη που θα λάβει ο πελάτης από την ιδιοκτησία ενός αυτοκινήτου και το τμήμα σέρβις πρέπει να παρέχει υψηλής ποιότητας εξυπηρέτηση μετά την πώληση. προσφέρουν γρήγορες και κερδοφόρες λύσεις σε ζητήματα. Ωστόσο, όλοι αυτοί οι στόχοι είναι δυνατοί μόνο εάν ο διευθυντής μπορεί να δημιουργήσει μια ομάδα επαγγελματιών. Και αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει όλα τα στάδια, από την επιλογή των κατάλληλων ατόμων μέχρι την οργάνωση συνεχούς εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Ιδιαίτερη σημασία έχει η διαχείριση απόδοσης: καθορισμός στόχων, αξιολόγηση και ανατροφοδότηση.

3. Καθορισμός στόχων και προτύπων.

Ο βαθμός εκπλήρωσης κάθε στρατηγικού και επιμέρους στόχου πρέπει να μετράται με ορισμένες αξίες, οι οποίες εκφράζονται σε αριθμούς με συγκεκριμένες προθεσμίες.

4. Ανάπτυξη μέτρων για την επίτευξη στόχων.

Σε αυτό το στάδιο, θα πρέπει να αναπτυχθούν και να εντοπιστούν συγκεκριμένα προγράμματα ή δραστηριότητες που είναι απαραίτητες για την εκπλήρωση των προτύπων απόδοσης-στόχων και την επίτευξη θετικού αποτελέσματος.

5. Εισαγωγή συστήματος διαχείρισης στόχων.

Με βάση τους αναπτυγμένους στόχους, κατανέμονται ανθρώπινοι και οικονομικοί πόροι και δημιουργείται χώρος ευθύνης για την υλοποίηση των καθηκόντων και των δραστηριοτήτων. Το σύστημα στόχων και δεικτών ενσωματώνεται στο σύστημα προγραμματισμού και προϋπολογισμού του οργανισμού και στις αναφορές διαχείρισης και αναπτύσσεται ένα σύστημα υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους - πόσο, πότε, για τι και με ποια κριτήρια πρέπει να πληρωθούν. Καθώς προσδιορίζονται τα αποτελέσματα, υπολογίζεται και καταβάλλεται ένα καθορισμένο ποσοστό αμοιβής.

Μαζί με αυτό, θα ήθελα να σημειώσω ιδιαίτερα ότι η διαμόρφωση μιας στρατηγικής δεν σημαίνει καθόλου την εφαρμογή της, όπως αποδεικνύεται από τα στατιστικά στοιχεία του περιοδικού Fortune: "λιγότερο από το 10% των αποτελεσματικά διατυπωμένων στρατηγικών εφαρμόζεται".

Για να μετατραπεί η «δήλωση» στρατηγικής σε προθέσεις για κάθε εργαζόμενο, είναι απαραίτητο να εφαρμοστεί ένα σύνολο μέτρων που θα στοχεύουν:

Κατανόηση από τους υπαλλήλους του οργανισμού της στρατηγικής και επίγνωση της δικής τους συμβολής και των συναδέλφων τους στην εφαρμογή της·

Άμεση συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη δραστηριοτήτων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη στόχων εντός του τμήματος ή της θέσης τους.

Παροχή εξουσίας και πόρων για την επίτευξη στόχων.

Κίνητρο για την επίτευξη αξιών-στόχων.

Χρησιμοποιώντας εργαλεία αυτοματισμού που καθιστούν βολικό και εύκολο τον προγραμματισμό και την παρακολούθηση της εφαρμογής των δημιουργημένων «καρτών στόχων».

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να επιτευχθεί όχι μόνο κατανόηση, αλλά και αποδοχή από τους εργαζόμενους της δυνατότητας επίτευξης του στόχου. Στους ανθρώπους δεν αρέσει να πραγματοποιούν τους στόχους των άλλων. Μέχρι να συμφωνήσει ο εργαζόμενος, αυτοί οι στόχοι δεν θα είναι δικοί του, αλλά ο διευθυντής που τους έθεσε. Επομένως, εκτός από την αντικειμενική αιτιολόγηση των στόχων πρόκλησης, η εταιρεία πρέπει απαραίτητα να εισαγάγει μια διαδικασία συζήτησης και αποδοχής στόχων από το προσωπικό. Επιπλέον, είναι απαραίτητη μια διαδικασία για την παροχή ανατροφοδότησης σχετικά με τα αποτελέσματα της επίτευξης αυτών των στόχων, καθώς επιτρέπει στον εργαζόμενο να προσαρμόζει ανεξάρτητα την εργασία του προς τη μία ή την άλλη κατεύθυνση, δημιουργώντας μια εταιρική σχέση μεταξύ αυτού και του διευθυντή. Έτσι, είναι το κλειδί της επιτυχίας στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων.

Ο καθορισμός επιτεύξιμων στόχων, η αντικειμενική αξιολόγηση της επιτυχίας ενός υπαλλήλου και η θετική ανατροφοδότηση από έναν διευθυντή είναι ισχυροί παράγοντες παρακίνησης.

Τέλος, θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι η ανάπτυξη των «χαρτών στόχων» δεν ολοκληρώνεται ποτέ «εν μία νυκτί», όπως δεν ολοκληρώνεται η βελτίωση της εταιρείας σας. Δεδομένου ότι η επιχείρηση επηρεάζεται από τις αλλαγές της εξωτερικής αγοράς, το ανταγωνιστικό περιβάλλον και τους εσωτερικούς μετασχηματισμούς στον οργανισμό, καθώς αλλάζουν αυτές οι συνθήκες, οι υπάρχοντες στρατηγικοί στόχοι θα δοκιμαστούν και θα «γυαλιστούν» και θα δημιουργηθούν νέοι.

Το μόνο ερώτημα είναι πώς θα διασφαλιστεί ότι το αναπτυγμένο σύστημα διαχείρισης στόχων παραμένει ένα βιώσιμο και αποτελεσματικό εργαλείο που έχει γίνει αναπόσπαστο μέρος της εταιρείας; Η απάντηση βρίσκεται στους βασικούς παράγοντες επιτυχίας που πετύχαμε ως αποτέλεσμα της υλοποίησης των έργων, και συγκεκριμένα:

Η ετοιμότητα του οργανισμού για αλλαγή και ανάπτυξη.

Διαθεσιμότητα μιας ομάδας στην εταιρεία που είναι έτοιμη να υποστηρίξει το σύστημα.

Διαθεσιμότητα ενός «υγιούς» λογιστικού συστήματος.

Και, φυσικά, δεν υποκαθιστά τη συμμετοχή ενός ενεργητικού και ενημερωμένου ανώτερου στελέχους που μπορεί να χρησιμοποιήσει ενεργά, να υποστηρίξει και να διασφαλίσει την ανάπτυξη του συστήματος ως βασικό εργαλείο για τη διαχείριση της απόδοσης της εταιρείας και την εφαρμογή των στρατηγικών του οργανισμού.

_________________________________________________

Δεν ξέρω για κανέναν, αλλά παραδοσιακά αφιερώνω την πρώτη εβδομάδα του νέου έτους για να συνοψίσω τα αποτελέσματα του προηγούμενου έτους, καθώς και στόχους σχεδιασμούγια την επόμενη χρονιά. Το κάνω προσεκτικά και αργά, αλλά ταυτόχρονα εντείνεται άθελά μου η ευαισθησία μου σε οτιδήποτε σχετίζεται με τον καθορισμό στόχων :). Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο με ενθουσίασε ιδιαίτερα η ανάρτηση του συμβούλου διαχείρισης Dick Grout, "Three Popular Goal-Setting Techniques Should Avoid", που δημοσιεύτηκε στο HBR στις 2 Ιανουαρίου.

Το σημείωμα μου φάνηκε σχετικό τόσο για προσωπική χρήση (περιέχει καθολικές αρχές αποτελεσματικού καθορισμού στόχων) όσο και για επιχειρηματική συμβουλευτική (περιέχει κριτική στις παραδοσιακές μεθόδους καθορισμού στόχων SMART, BSC, KPI). Γι' αυτό το μετέφρασα ( όχι κατά λέξη - παράφραση ;)) Ελπίζω να σας φανεί χρήσιμο! Έχω ήδη γράψει για τα επτά κύρια λάθη στον καθορισμό στόχων σε αυτό το ιστολόγιο, αλλά οι ιδέες του Dick Grout συμπληρώνουν πολύ καλά αυτήν την ανάρτηση.

διαβάστε ===========>

* * *

Το 2002, οι καθηγητές Edwin A. Locke και Gary P. Latham, δύο από τους πιο διάσημους ακαδημαϊκούς ερευνητές καθορισμού στόχων, δημοσίευσαν το ", μια περίληψη των 35 ετών έρευνάς τους.

Ανάμεσα στα ευρήματά τους σχετικά με τον σωστό καθορισμό στόχων:

• Ο καθορισμός συγκεκριμένων, απαιτητικών στόχων οδηγεί συνεχώς σε υψηλότερες επιδόσεις από το να λέτε απλώς στους ανθρώπους να «κάνουν το καλύτερο δυνατό».
• Οι υψηλοί στόχοι παράγουν περισσότερη προσπάθεια από τους χαμηλούς στόχους και οι υψηλοί ή πιο δύσκολοι στόχοι δημιουργούν την περισσότερη προσπάθεια και απόδοση.
• Οι στενές (ακριβείς) προθεσμίες σας ενθαρρύνουν να εργάζεστε με ταχύτερο ρυθμό από τις χαλαρές (όχι ακριβώς περιορισμένες) προθεσμίες.
• Η δημόσια δέσμευση για την επίτευξη ενός στόχου αυξάνει την προσωπική ευθύνη και την προσπάθεια για την επίτευξή του.
• Η επίτευξη του στόχου δεν επηρεάζεται από τον τρόπο που τέθηκε: είτε τέθηκε μόνο από το αφεντικό, είτε καθιερώθηκε στη διαδικασία του διαλόγου μεταξύ του αφεντικού και του υπαλλήλου.

Έτσι, επιβεβαιώθηκε η σημασία του καθορισμού στρατηγικών στόχων. Θέστε συγκεκριμένους, αλλά δύσκολους στην επίτευξη («υψηλούς») στόχους και αφήστε κατά μέρος ακριβείς και αυστηρές προθεσμίες για την επίτευξή τους. Μην δίνετε πολλή προσοχή στη διαδικασία καθορισμού στόχων: δεν έχει σημασία αν θα διατυπωθεί μαζί με τον υφιστάμενο, ή ο υφιστάμενος απλώς θα λάβει από τον διευθυντή μια λίστα με στόχους/καθήκοντα με σαφείς γραμμές. Δημοσιεύστε τους στόχους σας - ενημερώστε όλους για αυτούς. Το προβλέψιμο αποτέλεσμα ενός τέτοιου καθορισμού στόχων: αυξημένη προσπάθεια, μεγαλύτερη ευθύνη, αυξημένη παραγωγικότητα.

Αλλά πολλοί οργανισμοί δεν ακολουθούν τις απλές συμβουλές του Locke και του Latham. Επί του παρόντος εξαιρετικά δημοφιλής τρεις μεθόδους καθορισμού στόχων, που έρχονται σε αντίθεση με τα συμπεράσματα των καθηγητών: 1) καθορισμός στόχων/καθηκόντων σύμφωνα με το SMART. 2) διαδοχικοί στόχοι. και 3) χρησιμοποιώντας ποσοστιαίες σταθμίσεις για να υποδείξουν τη σχετική σημασία του στόχου.

* * *

1) ΕΞΥΠΝΟΙ στόχοι

Σήμερα, σχεδόν κάθε διευθυντής είναι εξοικειωμένος με το κοινόχρηστο ακρωνύμιο SMART ( αν και αυτή η κοινοτοπία είναι πολύ παραπλανητική :)) για να θέσετε στόχους. Οι στόχοι πρέπει να είναι: Συγκεκριμένοι, Μετρήσιμοι, Εφικτοί, Ρεαλιστικοί και Χρονοδιάγραμμα. Υπάρχουν πολλές επιλογές για αποκωδικοποίηση και τροποποιήσεις του SMART, αλλά η ουσία δεν αλλάζει.

Υπάρχουν δύο κύρια προβλήματα με τη μεθοδολογία SMART. Πρώτον, προοριζόταν αρχικά όχι για τον καθορισμό στόχων, αλλά για τον έλεγχοπόσο έχει ήδη παραδοθείο στόχος ήταν καλά διατυπωμένος. Μια απλή αναλογία: οι ορθογραφικοί κανόνες βοηθούν στον εντοπισμό λέξεων με ανορθόγραφες λέξεις, αλλά δεν βοηθούν στη σύνθεση του ίδιου του κειμένου. Το ίδιο συμβαίνει και με το SMART: η τεχνική βοηθά στην αξιολόγηση της ποιότητας της διαμόρφωσης του στόχου, αλλά δεν εγγυάται ότι ο ίδιος ο στόχος είναι καλός και σωστός. Με απλά λόγια, ένας στόχος μπορεί να διατυπωθεί υπέροχα σύμφωνα με το SMART, αλλά ταυτόχρονα μπορεί να είναι εντελώς ηλίθιος :).

Το δεύτερο πρόβλημα είναι ότι η μεθοδολογία SMART ενθαρρύνει τους ανθρώπους θέτουν «χαμηλούς», πολύ απλούς και απλούς στόχους. Κανείς δεν θα βάλει στόχους που φαίνονται ανέφικτοι (Α) και μη ρεαλιστικοί (R). Επιπλέον, κάθε ανεπαρκώς παρακινημένος και/ή ικανός διευθυντής θα «κατεβάσει» συνειδητά (ή ακούσια) στόχους σύμφωνα με αυτά τα κριτήρια - τότε θα είναι εύκολο να επιτευχθεί εγγυημένη «επιτυχία». Δηλαδή, θα παραβιαστεί ο κανόνας του να θέτεις «υψηλούς» στόχους - δύσκολους, παρακινητικούς, επεκτάσιμους κ.λπ. - που παράγουν καλύτερα τα υψηλότερα επίπεδα προσπάθειας και απόδοσης.

Συμβουλή: χρησιμοποιήστε το SMART μόνο για να ελέγξετε την ποιότητα των σκευασμάτων του ΗΔΗ θέτετε «υψηλούς» στόχους.

* * *

2) Διαδοχικοί στόχοι

Η ρύθμιση στόχων συχνά γίνεται κατανοητή ως διαδοχική από πάνω προς τα κάτω. Το αφεντικό υποτίθεται ότι θέτει τους στόχους του οργανισμού. Στους αναπληρωτές του ανατίθενται στόχοι που απορρέουν από τους στόχους του αφεντικού. οι στόχοι των αναπληρωτών χωρίζονται στους στόχους των προϊσταμένων των επιχειρηματικών μονάδων που υπάγονται σε αυτούς. Και ούτω καθεξής, μέχρι τους απλούς εργάτες. ( Ειδικότερα, η προσέγγιση αυτή χρησιμοποιείται στη μεθοδολογία στρατηγικής διαχείρισης BSC - το Balanced Scorecard, καθώς και στη διαχείριση έργων - S.K.)

Η ίδια η ιδέα της ιεραρχικής (από πάνω προς τα κάτω) καθορισμού στόχων δεν είναι κακή, αλλά υπάρχει ένα πρόβλημα. Η διαδικασία καθορισμού στόχων γίνεται πολύ μακρύ: Κανείς δεν μπορεί να ξεκινήσει τη διαδικασία καθορισμού στόχων έως ότου το αφεντικό του ολοκληρώσει τη διατύπωση των στόχων του. Η διαδικασία σέρνεται ατελείωτα και όλοι κατηγορούν τον «μάγκα ένα επίπεδο πιο πάνω» για την επιβράδυνση.

Ένα άλλο πρόβλημα είναι ότι σε ένα ορισμένο οργανωτικό επίπεδο/θέση οι στόχοι μπορεί να είναι μοναδικοίπου δεν έχουν άμεση και προφανή σχέση με τους στόχους του ανώτερου μάνατζερ.

Συμβουλή: χρησιμοποιήστε διαδοχικούς στόχους επιλεκτικά, μόνο σε εκείνα τα τμήματα όπου υπάρχει πραγματικά άμεση σύνδεση μεταξύ των στόχων του διευθυντή και των στόχων των υφισταμένων του. Οι στόχοι του διευθυντή (δημόσιοι, ανοιχτοί) μπορεί να είναι μια χρήσιμη πηγή πληροφοριών για τους υφισταμένους του (για παράδειγμα, δείγμα), αλλά δεν πρέπει να περιορίζουν τον καθορισμό των προσωπικών τους στόχων.

* * *

3) Χρησιμοποιώντας ποσοστά για να υποδείξετε τη σημασία ενός στόχου

Φυσικά, ορισμένοι στόχοι είναι πιο σημαντικοί από άλλους, αλλά ο καθορισμός της σχετικής σημασίας των στόχων σε ποσοστιαία βάση είναι αντιπαραγωγικός. Γιατί;

Δεν είναι δυνατός ο ακριβής προσδιορισμός σχετική σημασία των στόχων, για παράδειγμα, με επίπεδο λεπτομέρειας 5%. Μπορεί ένα μεμονωμένο γκολ να αποτιμηθεί στο 20 ή 25 τοις εκατό του συνολικού βάρους για όλα τα γκολ; Και ποια είναι αυτή η διαφορά 5%; Και αν είναι απαραίτητο να αλλάξει η σημασία/βαρύτητα του στόχου, τότε από πού, από ποιον άλλο στόχο, θα πρέπει να δανειστεί ο πρόσθετος τόκος; ( Θα ήθελα να προσθέσω ότι έχω συναντήσει συχνά μια μάλλον περίεργη μέτρηση «ποσοστό» στόχων στο σύστημα KPI ορισμένων εταιρειών - S.K.)

Μπορείτε να προσπαθήσετε να περιπλέκετε τον αλγόριθμο για τον υπολογισμό του «ποσοστό σπουδαιότητας στόχου», αλλά γενικά αυτή η προσέγγιση είναι τεχνητός μαθηματικός χειρισμός. Η ποσοτική αξιολόγηση των στόχων περιπλέκει την αντίληψή τους και αποσπά την προσοχή από το κύριο πράγμα: υπάρχει ένας στόχος αποτέλεσμα διοικητικής απόφασης, το οποίο είναι αληθές ή ψευδές, και έχει συγκεκριμένη προτεραιότητα για την υλοποίηση.

Συμβουλή: Δεν έχει νόημα να ορίσετε ένα βάρος στόχου ως ποσοστό! Αντίθετα, αρκεί να υποδείξετε την προτεραιότητα των στόχων (υψηλή, μεσαία, χαμηλή). ή απλώς κάντε μια λίστα στόχων με κατά προσέγγιση σειρά σπουδαιότητας (το πιο σημαντικό έως το λιγότερο σημαντικό).

* * *

Συμπερασματικά, πρέπει να πούμε ότι δεν υπάρχει αξιόπιστη μεθοδολογία που να σας επιτρέπει να βάζετε στόχους εύκολα και απλά. Ωστόσο, η έρευνα του Locke και του Latham επιβεβαίωσε ότι η επένδυση χρόνου και σκέψης στον καθορισμό στόχων είναι τόσο χρήσιμη όσο και απαραίτητη. Αλλά ταυτόχρονα, χρησιμοποιήστε σωστά τον έλεγχο στόχων SMART. να είστε προσεκτικοί με την αποσύνθεση των στόχων από πάνω προς τα κάτω (διαδοχική). Μην χρησιμοποιείτε ποσοστά για να αξιολογήσετε τη σημασία των στόχων (αντικαταστήστε με ένα απλό σύστημα ιεράρχησης προτεραιοτήτων).

Εάν σας άρεσε / βρήκατε αυτό το κείμενο χρήσιμο, φροντίστε να δείτε τις "Συμβουλές"!

«...Φυσικά και μπορείς να πληρώσεις από τις πωλήσεις. Αλλά είναι καλύτερο να πληρώνεις τους ανθρώπους για αυτό που πραγματικά κάνουν».

Διευθυντής περιοχής μεγάλης καπνοβιομηχανίας.

KPI και διαδοχικοί στόχοι.

Οι δείκτες στους οποίους βασίζονται τα κίνητρα εργασίας με μεταβλητή αμοιβή ονομάζονται συνήθως KPI - Key Performance Indicator - key performance indicators [της εργασίας]. Η μεθοδολογία KPI προκαλεί μια σοβαρή δυσκολία για τους διαχειριστές που τη χρησιμοποιούν: πού να βρουν αυτούς τους ίδιους KPI. Φυσικά, υπάρχουν ολόκληρες βιβλιοθήκες KPI. Ωστόσο, η χρήση έτοιμων λύσεων σπάνια οδηγεί στο επιθυμητό αποτέλεσμα: είναι επιθυμητό αυτό το εργαλείο να δημιουργηθεί και να προσαρμοστεί στις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, του τμήματος, της θέσης και, σε ορισμένες περιπτώσεις, ακόμη και σε έναν μεμονωμένο υπάλληλο.

Ένας πολύπλοκος, αλλά πραγματικά αποτελεσματικός αλγόριθμος για τη διαμόρφωση κριτηρίων για την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού και των τμημάτων παρέχει έννοια των κλιμακωτών στόχων. Αυτός ο αλγόριθμος υποθέτει ότι το τελικό αποτέλεσμα διαμορφώνεται από τις «συνεισφορές» όλων των τμημάτων ή τομέων της επιχειρηματικής διαδικασίας και, φυσικά, του προσωπικού τους. Ένα οπτικό ανάλογο αυτής της προσέγγισης μπορεί να είναι ένας ποταμός με τους παραποτάμους του. Αλλά σε αντίθεση με τα φυσικά συστήματα, το αποτέλεσμα που επιτυγχάνεται στο «στόμα» της επιχείρησης πρέπει να είναι ελεγχόμενο. Και για αυτό είναι απαραίτητο να διαχειριστούμε τις «εισροές», δηλ. συνεισφορές όλων των συμμετεχόντων στη διαδικασία, διανέμοντας (αποσυνθέτοντας) στόχους κατά μήκος της ιεραρχίας της διαχείρισης και μεταδίδοντάς τους (διαδοχικά) «προς τα πάνω».

Πρώτη αρχήδιαδοχική είναι ότι όλες οι διαδικασίες σε μια επιχείρηση πρέπει να χρησιμεύουν για την επίτευξη ενός δεδομένου τελικού στόχου ή μιας ομάδας στόχων. Η διαμόρφωση τέτοιων στόχων είναι θέμα στρατηγικής της εταιρείας και ξεφεύγει από το θεματικό πεδίο αυτού του βιβλίου. Σημειώνεται ότι από την άποψη των πωλήσεων και της πρόβλεψής τους, οι στόχοι της εταιρείας πρέπει να συνδέονται με τη στρατηγική μάρκετινγκ, το στάδιο ζωής, τη θέση στη μήτρα BCG και άλλα καθοδηγητικά πλαίσια.

Δεύτερη αρχήείναι ότι οι στόχοι κάθε επιπέδου της διευθυντικής ιεραρχίας πρέπει να είναι απαραίτητοι, και συνολικά, επαρκείς προϋποθέσεις για την επίτευξη των στόχων του επόμενου επιπέδου της ιεραρχίας. Με άλλα λόγια, η υλοποίηση των σχεδίων από όλους τους εργαζόμενους της μονάδας πρέπει να διασφαλίζει την υλοποίηση του σχεδίου της μονάδας.

Τρίτη αρχή- καθορισμός στόχων μέσω συμφωνίας. Υποθέτει ότι ο υφιστάμενος πρέπει να είναι ξεκάθαρος για τους στόχους του επόμενου επιπέδου και των υφισταμένων του, καθώς και για τη σύνδεση μεταξύ των δικών του δραστηριοτήτων και της επίτευξής τους. Ταυτόχρονα, η προγραμματισμένη συνεισφορά (μετρήσιμο αποτέλεσμα ή KPI) πρέπει να είναι εφικτή, δηλ. αντιστοιχούν στους πόρους (αρμοδιότητες και εξουσίες) του εργαζομένου.

Brand manager: «...Το καθήκον μας είναι να αυξήσουμε τις πωλήσεις της μάρκας AAA από 10.000 σε 15.000 μονάδες κατά τη διάρκεια του έτους. Από 1000 έως 2000 μονάδες. Θα προσθέσουμε αυξάνοντας τη συχνότητα αγορών του υπάρχοντος κοινού· σκοπεύουμε να πάρουμε περίπου 1000 αγοραστές από το υποκατάστατο BBB, τους υπόλοιπους από το υποκατάστατο BBB. Λεπτομέρειες και οικονομικά όρια βρίσκονται στο ετήσιο σχέδιο μάρκετινγκ. Πώς θα ανταποκριθεί η ομάδα πωλήσεων σε αυτήν την πρόσθετη ζήτηση;»

Αρχή τμήμα πωλήσεων: «...Με βάση την υπάρχουσα πρόβλεψη ζήτησης, αναλυτικά ανά χρόνο και περιοχή, πρέπει να διασφαλίσουμε βελτιωμένη διανομή στις πόλεις G-1 και G-2 για την περίοδο των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ: αριθμητικά - έως και 90% POS με OOS όχι μεγαλύτερο από 30%· υψηλής ποιότητας - 100% αντιμετωπίζει στις ομάδες POS p-1 και p-2. τοποθέτηση POSM σε σημεία... Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε προσωρινή αύξηση των αποδόσεων από …% σε …%. Ο προϋπολογισμός του εμπορικού μάρκετινγκ θα είναι έως και … μονάδες.»

Έτσι, στο πλαίσιο της διαδοχικής έννοιας, οι στόχοι τίθενται από πάνω προς τα κάτω, σε κάθε επίπεδο διαχείρισης που αναλύονται σε υποστόχους που αντιστοιχούν στους πόρους του αντικειμένου ελέγχου και τη θέση του στην επιχειρηματική διαδικασία. Οι στόχοι ενός συγκεκριμένου εργαζομένου είναι οι δείκτες απόδοσης του (KPIs).

Τεχνολογία καταρράκτη στόχου

Στο Σχ. Το Σχήμα 1 δείχνει ένα υπό όρους καταρράκτη γράφημα. Οι κόκκινες γραμμές δείχνουν οριζόντιες συνδέσεις υπεργολάβων σε ένα τμήμα. Οι γραμμές που συνδέουν τα επίπεδα δείχνουν ότι η επίτευξη ενός συνόλου τέτοιων σχετικών στόχων είναι απαραίτητη και επαρκής προϋπόθεση για την επίτευξη των στόχων του επόμενου επιπέδου.

Ρύζι. 1

Η λογική της αποσύνθεσης υπαγορεύεται, φυσικά, από μια συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία. Στην περίπτωσή μας, όσον αφορά το μάρκετινγκ και τη διαχείριση πωλήσεων, οι πιο παραδοσιακές προσεγγίσεις για την αποσύνθεση των στόχων είναι το μίγμα μάρκετινγκ 4P, η έννοια push-pull και ένας συνδυασμός ποσοτικής και ποιοτικής διανομής. Στο Σχ. Το Σχήμα 2 δείχνει αυτή την προσέγγιση ως τμήμα ενός γραφήματος αποσύνθεσης στόχου.

Ρύζι. 2

Με τη σειρά τους, οι δείκτες ποσοτικής και ποιοτικής κατανομής μπορούν να αποσυντεθούν σε μετρήσιμα στοιχεία. Για παράδειγμα, η ποσοτική κατανομή έχει ως εξής:

• πραγματική αριθμητική κατανομή (το μερίδιο των σημείων στα οποία πραγματοποιούνται οι παραδόσεις στον συνολικό αριθμό πόντων).
• εκτός αποθέματος (OOS - το ποσοστό των σημείων όπου ένα προϊόν είναι εκτός αποθέματος σε ένα ορισμένο σημείο του συνολικού αριθμού των σημείων στα οποία παραδόθηκε).

Διανομή υψηλής ποιότητας ή οτιδήποτε αποκαλείται "εμπόρευμα" όπως αυτό:

• τόπος εμπορευμάτων σε προθήκη, ράφι.
• ποιότητα έκθεσης?
• τοποθέτηση υλικών POS κ.λπ.

Φυσικά, στην πράξη, οι στόχοι θα πρέπει να προσδιορίζονται και, ει δυνατόν, να ψηφιοποιούνται. Μια αποτελεσματική μορφή για την περιγραφή των στόχων είναι το ακρωνύμιο SMART:

• S - Ειδικό: συγκεκριμένο (σαφές, οριστικό).
• M - Μετρήσιμο: μετρήσιμο;
• Α - Εφικτό: εφικτό.
• R - Σχετικό: σχετικό (αντιστοιχεί σε στόχους ανώτατου επιπέδου).
• T - Χρονοδιάγραμμα: προγραμματισμένο έγκαιρα.

Φυσικά, τα έσοδα από τις πωλήσεις δεν είναι ο μοναδικός στόχος της εταιρείας. Η κλιμάκωση ολόκληρου του συνόλου των στόχων θα καταστήσει δυνατό να ανακαλύψουμε σε κάθε επίπεδο της ιεραρχίας, για κάθε δομική μονάδα και εργαζόμενο, πώς αλληλεπιδρούν αυτοί οι στόχοι, πού αλληλοσυμπληρώνονται και πού συγκρούονται για πόρους. Μια προσέγγιση που ονομάζεται BSC (Balanced Scorecard) σας επιτρέπει να εναρμονίσετε ένα τέτοιο σύστημα καθορισμού στόχων.

B.S.C. Σύνθετοι στόχοι.

Η ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας υποδηλώνει ότι οποιαδήποτε επιχειρηματική δραστηριότητα μπορεί να περιγραφεί από τέσσερις ομάδες δεικτών:

• χρηματοοικονομικούς δείκτες·
• δείκτες πελατειακών σχέσεων·
• εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες·
• ανάπτυξη του προσωπικού.

Τέτοιοι δείκτες που περιγράφουν τις δραστηριότητες συγκεκριμένων υπαλλήλων ή τμημάτων πρέπει, όπως αναφέρθηκε ήδη, να προσδιορίζονται σύμφωνα με το SMART και να έχουν σαφείς σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.

Φυσικά, αυτές οι τέσσερις ομάδες δεικτών είναι απλώς ένα διάγραμμα που μας υπενθυμίζει ότι εκτός από το «σχέδιο άξονα» δεν πρέπει να παραβλέπουμε άλλους σημαντικούς τομείς δραστηριότητας. Εξίσου χρήσιμο, ειδικά για την περιγραφή των καθηκόντων των μάνατζερ, και κοντινό σε νόημα είναι το μοντέλο PAEI του Itzhak Adizes. Ένας εξαιρετικός σύμβουλος και φιλόσοφος επιχειρήσεων περιγράφει τις ικανότητες ενός μάνατζερ σε 4 τομείς:

• παραγωγή (δημιουργία αξίας).
• διοίκηση (οργάνωση παραγγελίας)·
• επιχειρηματικότητα (αναζήτηση οφελών).
• ενσωμάτωση (ηγεσία).

Έτσι, το BSC μας λέει ότι οι στόχοι της εταιρείας, εάν δεν είναι μόνο επιχειρησιακοί-τακτικοί, αλλά και στρατηγικοί, πρέπει να είναι ολοκληρωμένοι και να καλύπτουν όλες τις πτυχές της επιχείρησης. Και η έννοια των κλιμακωτών στόχων σάς επιτρέπει να μετατρέψετε αυτούς τους στόχους σε αλυσίδες σχέσεων αιτίου-αποτελέσματος κατά μήκος του «κάθετου» της ιεραρχίας διαχείρισης και του «οριζόντιου» της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Έτσι, εκτός από το καθήκον διανομής προμηθειών, ο υπεύθυνος εξυπηρέτησης πελατών μπορεί να έχει, για παράδειγμα, τις ακόλουθες εργασίες για το 1ο τρίμηνο του έτους σχεδίου:

• δημιουργία μιας πολλά υποσχόμενης βάσης δεδομένων πελατών,
• ανάπτυξη διαδικασιών αλληλεπίδρασης με το τμήμα logistics,
• γράφοντας ένα δοκίμιο για αυτό το βιβλίο.

Και το σύστημα στόχων για κάθε τμήμα και υπάλληλο θα γίνει «τρισδιάστατο» με τις ακόλουθες συνδέσεις για κάθε στόχο:

• σύνδεση μεταξύ των προσωπικών στόχων του εργαζομένου·
• οριζόντιες συνδέσεις μεταξύ των στόχων των υπεργολάβων·
• κάθετες συνδέσεις στόχων στην ιεραρχία της διοίκησης.

Ρύζι. 3

Στο Σχ. Το σχήμα 3 δείχνει έναν «τρισδιάστατο» πίνακα στόχων με t.z. μεμονωμένος υπάλληλος. Ένα τέτοιο ολοκληρωμένο σύστημα καθορισμού στόχων μπορεί όχι μόνο να μπερδέψει με την πολυπλοκότητά του, αλλά μπορεί πραγματικά να διασκορπίσει τους πόρους της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένου ενός από τους πιο πολύτιμους - τη συγκεντρωμένη προσοχή της διοίκησης. Ως εκ τούτου, απαραίτητο συστατικό ενός τέτοιου συστήματος διαχείρισης είναι η τεχνολογία για τον καθορισμό των προτεραιοτήτων.

TOC. Καθορισμός προτεραιοτήτων.

Ποτέ δεν υπάρχει αφθονία πόρων. Ένας μάνατζερ πρέπει να λαμβάνει συνεχώς αποφάσεις σχετικά με το πώς να χρησιμοποιεί πιο αποτελεσματικά το χρόνο, τα χρήματα, τα υλικά και την ευφυΐα. «Η αρχή Pareto δηλώνει ότι το 20% των παραγόντων παρέχουν το 80% του αποτελέσματος. Η Θεωρία των Περιορισμών λέει ότι η αναλογία είναι στην πραγματικότητα 1% προς 99%,» δηλώνει ο Oded Cowan, Διεθνής Διευθυντής των Σχολείων Goldratt.

Η προτεινόμενη προσέγγιση TOC (Theory of Constraints - E. Goldratt's Theory of Constraints) σάς επιτρέπει να ανιχνεύσετε τομείς της επιχειρηματικής διαδικασίας και της δομής που είναι πιο κωλυσιεργικόςτην επίτευξη των καθορισμένων στόχων και την εστίαση των πόρων και της προσοχής της διοίκησης σε αυτούς. Δείτε πώς περιγράφει ο Oded Cowan τον αλγόριθμο για την εξάλειψη των περιορισμών του συστήματος:

Βήμα 1. Βρείτε τους περιορισμούς του συστήματος.

Βήμα 2. Αποφασίστε πώς να αξιοποιήσετε στο έπακρο τους περιορισμούς του συστήματος («βγάλτε» ό,τι είναι δυνατό από αυτό).

Βήμα 3. Υποβάλετε όλα τα άλλα στοιχεία του συστήματος στην απόφαση που ελήφθη.

Τα τρία πρώτα βήματα είναι γνωστά ως «τακτοποιήστε το σπίτι σας». Επιτρέπουν στον διαχειριστή να διατηρεί τον έλεγχο του συστήματος και να αυξάνει την αξιοπιστία και την προβλεψιμότητά του. Μόλις το σύστημα είναι σε σταθερή κατάσταση, είναι έτοιμο για εστιασμένη επένδυση σε εκείνους τους τομείς που θα φέρουν τη μεγαλύτερη απόδοση, δηλαδή για το επόμενο βήμα:

Βήμα 4. Επέκταση (επέκταση) του περιορισμού συστήματος. Αυτό σημαίνει ανακούφιση από το άγχος που προκαλείται από τον περιορισμό προσθέτοντας χωρητικότητα (στην περίπτωση περιορισμού χωρητικότητας), λαμβάνοντας πρόσθετες παραγγελίες πελατών (στην περίπτωση περιορισμού της αγοράς) και μειώνοντας τους χρόνους παράδοσης για παραγγελίες και έργα (στην περίπτωση περιορισμός χρόνου παράδοσης).

Βήμα 5. Εάν ο περιορισμός επιλύθηκε στο προηγούμενο βήμα, επιστρέψτε στο βήμα 1.

Άλλο ένα απόσπασμα:

Τα σημεία συμφόρησης στις δραστηριότητες μιας επιχείρησης μπορεί να είναι όχι μόνο οι μονάδες παραγωγής, αλλά και οι αρχές, οι μέθοδοι και οι διαδικασίες διαχείρισης (για παράδειγμα, οι μισθοί σε όλους τους τομείς). Ένα παράδειγμα συμφόρησης στη διαχείριση μπορεί να είναι οι διαδικασίες πρόβλεψης και σχεδιασμού που δεν ανταποκρίνονται στις τρέχουσες ανάγκες της επιχείρησης.

Μαργαρίτα Τσερνένκο. TOS: σε αναζήτηση του αδύναμου κρίκου.

Η εύρεση ενός περιορισμού συστήματος, του αδύναμου κρίκου, του στενού ή του στενού σημείου είναι συνήθως η πιο δύσκολη από τις εργασίες TOC. Υπάρχουν όμως και «συμβουλές» για την επίλυση αυτού του περίπλοκου προβλήματος. Αρχικά, θα πρέπει να δείτε την επιχείρηση ως το απλούστερο σχήμα: έναν οργανισμό που καταναλώνει πρώτες ύλες στην είσοδο και πουλά τελικά προϊόντα στην έξοδο. Στη συνέχεια, μπορείτε να κάνετε απλές ερωτήσεις:

• Εάν αυξήσουμε την προσφορά των απαραίτητων πρώτων υλών και υλών, θα μπορέσει η εταιρεία να παράγει και να πουλήσει (με άλλα ίσα) αντίστοιχα μεγαλύτερο όγκο προϊόντων; Μια απάντηση «ναι» σημαίνει ότι υπάρχει πρόβλημα προμήθειας.
• Ίσως το πρόβλημα είναι ο όγκος παραγωγής; Θα αυξηθούν τα έσοδα εάν αυξηθεί ο όγκος της παραγωγής; Θα υπάρξουν προβλήματα με τις πρώτες ύλες και τις πωλήσεις με τέτοια ανάπτυξη;
• Ή μήπως το μεγαλύτερο πρόβλημα δεν είναι η προσφορά και η παραγωγή, αλλά οι πωλήσεις; Εάν οι πωλήσεις αρχίσουν να αυξάνονται, θα είναι σε θέση η εταιρεία να χειριστεί την προσφορά και την παραγωγή;

Μια τέτοια απλή ανάλυση θα σας επιτρέψει να ανακαλύψετε εάν το σημείο συμφόρησης βρίσκεται σε σχέσεις με προμηθευτές ή σε αλληλεπίδραση με την αγορά πωλήσεων ή στις εσωτερικές διαδικασίες της εταιρείας. Έχοντας ανακαλύψει μια προβληματική περιοχή, μπορείτε να κάνετε "ζουμ" στην ανάλυση. Εάν μια τέτοια ενότητα είναι οι πωλήσεις, μπορείτε επίσης να τις χωρίσετε σε ενότητες και να δείτε με παρόμοιο τρόπο ποια από αυτές «επιβραδύνει» περισσότερο ολόκληρο το σύστημα:

• ζήτηση από τον τελικό καταναλωτή;
• πλάτος διανομής;
• διανομή προμήθειας;
• εμπορευματοποίηση?

Είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη τα σημεία συμφόρησης μέσα από το πρίσμα της αναλογίας πρόσθετων εσόδων και πρόσθετου κόστους. Σε αυτή την περίπτωση, θα επικεντρωθούμε σε τομείς των οποίων η «επέκταση» θα αποφέρει το μεγαλύτερο πρόσθετο κέρδος (αν φυσικά είναι τα συμφέροντα της εταιρείας).

Φυσικά, μπορείτε να βρείτε πολλές προβληματικές περιοχές σε μια επιχειρηματική διαδικασία ταυτόχρονα. Αλλά μια πιο προσεκτική εξέταση θα μας επιτρέψει να εντοπίσουμε μεταξύ τους τα πιο «στενά» και λιγότερο «στενά» και να τα τακτοποιήσουμε σύμφωνα με την ιεραρχία της συνάφειας.

Kaizen

Η TOS εστιάζει την προσοχή μας στο γεγονός ότι τα σημεία συμφόρησης, τα οποία αποτελούν τροχοπέδη σε ολόκληρο το σύστημα, προκύπτουν είτε λόγω απωλειών είτε λόγω έλλειψης πόρων. Η ιαπωνική βιομηχανική φιλοσοφία του "kaizen" μας προσφέρει μια εξαιρετική ταξινόμηση των μη παραγωγικών δαπανών, συνδυάζοντάς τα σε τρεις τύπους: "muda", "mura", "muri".

Μούντα- «απώλειες» - οτιδήποτε σπαταλά πόρους, αλλά δεν προσθέτει αξία. Ο Kaizen προσδιορίζει επτά τύπους muda:

1. Ελαττώματα και ελαττώματα (προϊόντα που απαιτούν επιθεώρηση, διαλογή, απόρριψη, υποβάθμιση, αντικατάσταση ή επισκευή).

2. Αναμονή (διακοπές στην εργασία που σχετίζονται με την αναμονή ατόμων, υλικών, εξοπλισμού ή πληροφοριών).

3. Υπερεπεξεργασία (προσπάθεια που δεν προσθέτει αξία στο προϊόν/υπηρεσία από την πλευρά του καταναλωτή).

4. Αχρείαστες μετακινήσεις (οποιαδήποτε μετακίνηση ανθρώπων, εργαλείων ή εξοπλισμού που δεν προσθέτει αξία στο τελικό προϊόν ή υπηρεσία).

5. Υπερπαραγωγή (παραγωγή αντικειμένων που κανείς δεν θέλει· παραγωγή περισσότερων προϊόντων νωρίτερα ή ταχύτερα από ό,τι απαιτείται στο επόμενο βήμα της διαδικασίας).

6. Αποθέματα (οποιαδήποτε πλεονάζουσα προσφορά προϊόντων στην παραγωγική διαδικασία, είτε πρόκειται για πρώτες ύλες, είτε για ημικατεργασμένα προϊόντα είτε για έτοιμα προϊόντα).

7. Μεταφορές (μεταφορά εξαρτημάτων ή υλικών εντός της επιχείρησης).

Μουρ- «ανομοιομορφία» - αστάθεια στις μεθόδους εργασίας ή στο φόρτο της διαδικασίας.

Muri— «υπερφόρτωση» — άγχος (υπερωρίες, υπερ-αγχωτικό έργο) ενός ατόμου ή εξοπλισμού.

Έτσι, από την άποψη ένταση πόρων, η κατάργηση των περιορισμών του συστήματος θα πρέπει να πραγματοποιηθεί σε 2 στάδια:

• φέρνοντας πρόσθετους πόρους στην προβληματική περιοχή προκειμένου να αρθεί ο περιορισμός όσο το δυνατόν γρηγορότερα.
• ανάλυση και σταδιακή μείωση των απωλειών προκειμένου να μειωθεί η ένταση των πόρων της τοποθεσίας.

Σε αυτή την προσέγγιση, η ιδιαίτερα σκληρή ή και πολύ έντονη εργασία, που απαιτεί επιπλέον κίνητρα, μπόνους, υπερωρίες, είναι απλώς ένας προσωρινός τρόπος για την εξάλειψη των πρωταρχικών προβλημάτων. Μια προφανής προσθήκη σε επιπλέον κίνητρα θα μπορούσε να είναι η προσέλκυση πρόσθετου προσωπικού, ειδικά ειδικευμένου προσωπικού, ή η προσωρινή αντικατάσταση λιγότερο καταρτισμένων εργαζομένων με περισσότερο καταρτισμένους.

Μια άλλη αρχή του kaizen είναι ότι η μεταρρύθμιση και η τάξη είναι ανταγωνιστικές διαδικασίες. Επομένως, η ανάπτυξη πρέπει να αποτελείται από διαδοχικά στάδια αλλαγών που εισάγουν ανισορροπία στη διαδικασία και σταθεροποιήσεις που διατηρούν τη διαδικασία σε μια νέα, βελτιωμένη κατάσταση.

Από αυτή την άποψη, οι KPI μπορούν να χωριστούν σε τρεις τύπους:

1. «Επείγουσα κατάσταση», που σχετίζεται με την εξάλειψη των σημείων συμφόρησης μέσω έκτακτων αλλαγών.

2. Βελτιστοποίηση, που σχετίζεται με τη μείωση του μη παραγωγικού κόστους.

3. Σταθεροποίηση, διασφάλιση της διατήρησης της κανονικής λειτουργίας.

Ο πρώτος και ο δεύτερος τύπος χρησιμοποιούνται σε σημεία συμφόρησης της διαδικασίας, ο δεύτερος και ο τρίτος - στα υπόλοιπα.

Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι τα οικονομικά κίνητρα είναι ένα αποτελεσματικό, αλλά δαπανηρό, δυσκίνητο και επικίνδυνο εργαλείο. Η κατανόηση των σημείων συμφόρησης και ο τρόπος επίλυσής τους σάς επιτρέπει να συμπεριλάβετε μέσα μισθοδοσίας σε ένα ευρύτερο σύνολο κινήτρων:

• Πρώτον, οι σαφείς, συμφωνημένοι στόχοι, που συνδέονται με το σύστημα και αντιστοιχούν τόσο στην επιχειρηματική διαδικασία όσο και στα προσόντα και τις εξουσίες των εργαζομένων, αποτελούν από μόνα τους τον ισχυρότερο παράγοντα για την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας.
• Δεύτερον, παρακινεί τον σαφή έλεγχο των μετρούμενων δεικτών, που αντιστοιχούν σε μορφή και ένταση στους στόχους που έχουν τεθεί, την ιεράρχηση των προτεραιοτήτων τους και την κατάσταση του εργαζομένου.
• Τρίτον, παρακινεί μια αντικειμενική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας, με βάση τη σύγκριση των στόχων και των πραγματικών δεικτών, συμπεριλαμβανομένης της αυτοαξιολόγησης, της αξιολόγησης από υπεργολάβους και από τον διευθυντή.
• και μόνο τέταρτον - διαδικασίες για ποινές και ανταμοιβές, συμπεριλαμβανομένων των μπόνους και των κρατήσεων (πρόστιμα).

Περίληψη

Τώρα, πιθανώς, η θέση της πρόβλεψης στο σύστημα τόνωσης της παραγωγικής εργασίας έχει γίνει προφανής: οι προβλέψεις καθιστούν δυνατή τη διαμόρφωση επαρκών στόχων και τον εντοπισμό μελλοντικών σημείων συμφόρησης, στα οποία βασίζεται ολόκληρο το σύστημα διαχείρισης που περιγράφεται παραπάνω. Μένει να προσθέσουμε ότι οι προτεραιότητες καθορίζουν το βάρος των KPI για τον υπολογισμό της τελικής αξιολόγησης της εργασίας για την περίοδο.

Ακολουθεί λοιπόν μια σύντομη περίληψη του αλγορίθμου που περιγράφεται σε αυτό το κεφάλαιο, «ενσωματωμένος» στον κύκλο διαχείρισης:

1. Πρόβλεψηευκαιρίες και απειλές για την περίοδο προγραμματισμού χρησιμοποιώντας μεθόδους υπολογισμού και ειδικών. Σε πωλήσεις - ανάλυση 5 παραγόντων που επηρεάζουν, συν BDI, συν ανάλυση της ποσότητας και της ποιότητας της διανομής. Αναζήτηση και ανάλυση περιορισμών.

2. Σχεδίαση.Καθορίστε τρόπους εξάλειψης των περιορισμών. Προτεραιότητα.

3. Διαχείριση. Διαδοχικοί στόχοι. Καταγραφή KPI, οι συνδέσεις τους με ποινές και ανταμοιβές.

4. Ανακεφαλαίωση. Έλεγχος, αξιολόγηση, ποινές και επιβραβεύσεις.

Ας δούμε πώς μπορεί να μοιάζει ένας χάρτης στόχων για έναν διαχειριστή περιοχής:

Εμπόδιο στην ανάπτυξη, προτεραιότητα Νο. 1: το πλάτος διανομής της μάρκας "C" είναι το ήμισυ του στόχου. Οι εκτιμώμενες ζημίες της εταιρείας είναι 1,2-1,5 εκατ. CU. στο έτος.

Πηγή ζημιών, προτεραιότητα Νο 2: μέχρι το 1/3 των τιμολογίων επιστρέφονται στο λογιστήριο μετά τις προθεσμίες. Οι εκτιμώμενοι φορολογικοί κίνδυνοι και οι εσωτερικές ζημίες της εταιρείας ανέρχονται σε CU 300 χιλιάδες. στο έτος.

Πηγή ζημιών, προτεραιότητα Νο. 3: το μοναδιαίο κόστος για το merchandising στην επικράτεια είναι 40% υψηλότερο από τον εθνικό μέσο όρο. συνολική υπέρβαση - έως 150 χιλιάδες μονάδες. στο έτος.

Όλοι οι στόχοι και οι δείκτες για την περίοδο:

Η αφοσίωση των εργαζομένων οποιασδήποτε εταιρείας αυξάνεται εάν είναι εξοικειωμένοι με τη στρατηγική της και φανταστούν τη μικρή τους συμβολή στην υλοποίησή της. Ένα παράδειγμα ενσάρκωσης αυτής της ιδέας θα μπορούσε να είναι ένας μεγάλος οργανισμός που ονομάζεται Σοβιετική Ένωση: ο στρατηγικός στόχος της οικοδόμησης του σοσιαλισμού ήταν γνωστός σε όλους και ο απλός ανθρακωρύχος καταλάβαινε ξεκάθαρα ότι οι τόνοι άνθρακα που εξόρυζε ανά μονάδα χρόνου ήταν απαραίτητοι για την επίτευξη το.

Το ίδιο το γεγονός της επικοινωνίας της στρατηγικής παρακινεί τους εργαζόμενους («Καταλαβαίνω πού πάμε και τι θα συμβεί στην εταιρεία σε τρία χρόνια»). Πρόσθετο κίνητρο εμφανίζεται όταν ένας εργαζόμενος γνωρίζει τι πρέπει να κάνει προσωπικά για να επιτύχει έναν κοινό στόχο. Ένα εργαλείο που βοηθά στην επικοινωνία της στρατηγικής της εταιρείας σε όλους μπορεί να είναι οι διαδοχικοί στόχοι στο σύστημα Balanced Scorecard.

Χαρακτηριστικό πρόβλημα της στρατηγικής διαχείρισης είναι η άγνοια στρατηγικής από αυτούς που καλούνται να την εφαρμόσουν. Φυσικά, το γεγονός και μόνο της επίγνωσης δεν σημαίνει ότι κάθε εργαζόμενος θα αξιολογήσει τις πράξεις του ως προς τα οφέλη για τον κοινό σκοπό. Μπορείτε να αυξήσετε την προθυμία του προσωπικού να συμμετάσχει στην υλοποίηση της στρατηγικής εάν το εμπλέξετε στην ανάπτυξη δραστηριοτήτων που στοχεύουν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας, καθώς και εάν συνδέετε υλικά και μη κίνητρα με την επίτευξη στρατηγικών στόχων . Με άλλα λόγια, ένας εργαζόμενος θα επικεντρωθεί στην εφαρμογή της στρατηγικής της εταιρείας εάν:

• γνωρίζει και κατανοεί τη στρατηγική της εταιρείας στο σύνολό της·
• βλέπει τη συμβολή του στην εφαρμογή της στρατηγικής·
• αντιπροσωπεύει τη συμβολή των συναδέλφων στην εφαρμογή της στρατηγικής·
• συμμετείχε στην ανάπτυξη δραστηριοτήτων απαραίτητων για την επίτευξη στρατηγικών στόχων·
• συμμετείχε στην κατάρτιση ενός συστήματος στόχων και δεικτών για τη δομική του μονάδα (θέση).
• κίνητρα (οικονομικά ή/και άυλα) για την επίτευξη των τιμών-στόχων των αποδεκτών δεικτών·
• διαθέτει τους πόρους, τις γνώσεις, τις δεξιότητες και την υποδομή που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων του.

Το σύστημα Balanced Scorecard (BSC) αναπτύχθηκε από τους καθηγητές Kaplan και Norton ειδικά ως εργαλείο υλοποίησης στρατηγικής. Μετά τον εντοπισμό βασικών στόχων στις προβολές «οικονομικά», «πελάτες», «επιχειρηματικές διαδικασίες» και «υποδομές/προσωπικό», αναπτύσσεται ένα σύνολο δεικτών για την παρακολούθηση της επίτευξής τους και ορίζονται οι τιμές-στόχοι για αυτούς τους δείκτες. Στη συνέχεια, σκέφτονται τις κύριες δραστηριότητες που στοχεύουν στην επίτευξη των στόχων. Η βασική έκδοση του συστήματος BSS παρουσιάζεται στον πίνακα. 1. Και η εκτεταμένη περιλαμβάνει δείκτες όχι μόνο για στόχους, αλλά και για δραστηριότητες, περιλαμβάνει την ένδειξη των μονάδων που εμπλέκονται στην υλοποίησή τους, καθώς και προϋπολογισμούς και χρόνου για την υλοποίησή τους (Πίνακας 2).

Τραπέζι 1.Βασική έκδοση του συστήματος Balanced Scorecard
(εταιρεία - πάροχος Διαδικτύου)

Πρέπει να θυμόμαστε ότι αυτός ή αυτός ο στόχος (για παράδειγμα, "να εξασφαλιστεί η εισροή νέων πελατών") επιτυγχάνεται όχι μόνο μέσω ειδικών εκδηλώσεων. Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ο αντίκτυπος των δραστηριοτήτων που σχετίζονται με άλλους στόχους της ίδιας προβολής και με τους στόχους άλλων προβολών (για παράδειγμα, «επιχειρηματικές διαδικασίες» και «υποδομή/προσωπικό»). Ταυτόχρονα, η επανειλημμένη αναφορά ενός συγκεκριμένου γεγονότος στη γενική λίστα στο πλαίσιο διαφορετικών στόχων παραβιάζει την αρχή της συμπαγούς - μία από τις βασικές κατά την κατασκευή ενός συστήματος BSC. Επομένως, συνιστάται να συσχετίσετε αυτό ή εκείνο το γεγονός με έναν στόχο - αυτόν στον οποίο συμβάλλει στο μέγιστο βαθμό.

Πίνακας 2.Μια διευρυμένη έκδοση του συστήματος Balanced Scorecard
(εταιρεία - κατασκευαστής κτιριακών κατασκευών)

Η επιλογή συστήματος BSC φαίνεται στον πίνακα. 2, εξηγεί στις επιμέρους δομικές μονάδες ποιες ακριβώς δραστηριότητες είναι απαραίτητες για την επίτευξη στρατηγικών στόχων στις οποίες συμμετέχουν και με ποιους δείκτες θα αξιολογηθούν τα αποτελέσματα αυτών των δραστηριοτήτων. Περιέχει επίσης πληροφορίες σχετικά με τον προϋπολογισμό των επιμέρους δραστηριοτήτων και το χρονοδιάγραμμα υλοποίησής τους.

Υπάρχει, ωστόσο, μια πιο λεπτομερής έκδοση του BSC, η οποία περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός συστήματος στόχων, δεικτών και δραστηριοτήτων για μεμονωμένες δομικές μονάδες (δηλαδή, κλιμακωτές). Ως αποτέλεσμα, κάθε δομική μονάδα της εταιρείας (τμήμα, υποκατάστημα, τμήμα κ.λπ.) έχει το δικό της σύστημα BSC («χάρτης»), που αντικατοπτρίζει τους βασικούς στόχους αυτών των μονάδων, τους δείκτες και τις δραστηριότητές τους που είναι απαραίτητες για την επίτευξή τους. Ο «χάρτης» εξηγεί στο προσωπικό τη συμμετοχή του στην υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας, βοηθά τη διοίκηση να αξιολογήσει την εργασία κάθε υπαλλήλου (τμήμα) και χρησιμεύει ως βάση για το σύστημα κινήτρων.

Ας εξετάσουμε τα κύρια προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες που αποφασίζουν να μεταφέρουν το σύστημα BSC στα επίπεδα των δομικών τμημάτων και κάτω.

ΠΡΟΒΟΛΕΣ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΔΟΜΙΚΩΝ ΤΜΗΜΑΤΩΝ

Συνήθως, ένα σύστημα BSC ανώτατου επιπέδου έχει τέσσερις προοπτικές: οικονομικά, πελάτες, επιχειρηματικές διαδικασίες και υποδομή/προσωπικό. Οι γενικοί στόχοι της εταιρείας, που διατυπώνονται στο πλαίσιο αυτών των προβολών, αποτελούν συνήθως μια αλυσίδα αιτίου και αποτελέσματος. Η λογική του συλλογισμού είναι ότι οι καταρτισμένοι και με κίνητρα εργαζόμενοι, χρησιμοποιώντας μια ανεπτυγμένη υποδομή (εξοπλισμός, λογισμικό, στόλο μεταφορών κ.λπ.), είναι σε θέση να παρέχουν την ποιότητα και την ταχύτητα των επιχειρηματικών διαδικασιών που απαιτεί η εταιρεία. Οι βελτιωμένες επιχειρηματικές διαδικασίες παρέχουν πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών και συμβάλλουν στην ικανοποίηση των πελατών. Οι ικανοποιημένοι πελάτες και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, με τη σειρά τους, αποτελούν προϋποθέσεις για την επίτευξη των οικονομικών στόχων (Εικ. 1).

Εικόνα 1.Αλυσίδες στόχων αιτίου και αποτελέσματος στο σύστημα BSC

Πώς να το εφαρμόσετε στην πράξη; Οι στόχοι στον «χάρτη» ανώτατου επιπέδου γράφονται ξεκινώντας από την προβολή «οικονομικά». Πρώτα απ 'όλα, η εταιρεία πρέπει να απαντήσει στην ερώτηση: "Πόσα θέλουμε να κερδίσουμε και πόσα θα ξοδέψουμε;" Το δεύτερο ερώτημα είναι: «Τι πρέπει να κάνουμε για να επιτύχουν οι πελάτες μας τους οικονομικούς τους στόχους;» Το τρίτο αφορά την προβολή «επιχειρηματικών διαδικασιών»: «Πώς πρέπει να δομηθεί το έργο της εταιρείας για να επιτευχθούν στόχοι στο πλαίσιο των προβολών «πελάτη» και «χρηματοδότησης»;» Και τέλος, η τέταρτη ερώτηση αφορά το προσωπικό και την υποδομή που χρειάζεται η εταιρεία για να επιτύχει τους στόχους εντός των τριών κορυφαίων προβλέψεων.

Όσον αφορά τον αριθμό των προβολών στο σύνολο της εταιρείας, στην πράξη μπορεί να ποικίλλει. Κατά κανόνα, μιλάμε για την απομόνωση μιας πτυχής που είναι ιδιαίτερα σημαντική για την εταιρεία σε ξεχωριστή προβολή (για παράδειγμα, «προμηθευτές», «κυβέρνηση») και την προσθήκη της στις τέσσερις «κλασικές». Φυσικά, εάν είναι επιθυμητό, ​​οι σχέσεις της εταιρείας με τους προμηθευτές μπορούν να προβληθούν στην προβολή «Επιχειρηματικές Διαδικασίες» και με το κράτος - στην προβολή «αγορά/πελάτες».

Το σύστημα BSC στο επίπεδο των δομικών τμημάτων συνήθως επαναλαμβάνει το μοντέλο του στο επίπεδο της εταιρείας στο σύνολό της. Κάθε τμήμα έχει συνήθως τα δικά του «οικονομικά» (για παράδειγμα, τον προϋπολογισμό του τμήματος και το ποσό που διατίθεται για μπόνους), τους δικούς του «πελάτες» (συναδέλφους), τις δικές του «επιχειρηματικές διαδικασίες» («παγκόσμιες» διαδικασίες της εταιρείας στο σύνολό της , στις οποίες συμμετέχει η δομική μονάδα και «τοπικές» διεργασίες που λαμβάνουν χώρα εντός μιας δομικής μονάδας), καθώς και τη δική της «υποδομή/προσωπικό». Έτσι, το σύστημα BSC μετατρέπει μια δομική μονάδα (τμήμα παραγωγής, τμήμα logistics, οικονομικό τμήμα, τμήμα πληροφορικής κ.λπ.) σε μια μίνι εταιρεία εντός της εταιρείας. Κάθε δομική μονάδα κατανοεί ότι χρειάζεται εξειδικευμένο προσωπικό και ανεπτυγμένη υποδομή για να εκτελεί γρήγορα και αποτελεσματικά το έργο της (προβολή «επιχειρηματικών διαδικασιών»). Οι διαδικασίες που λειτουργούν σωστά είναι απαραίτητες προκειμένου μια δομική μονάδα να αλληλεπιδρά με επιτυχία με εσωτερικούς πελάτες (συναδέλφους από άλλα τμήματα ή διοίκηση εταιρείας). Τα οικονομικά αποτελέσματα του τμήματος (συμμόρφωση με τον προϋπολογισμό, λήψη του προγραμματισμένου ποσού μπόνους) εξαρτώνται επίσης από το πόσο επιτυχημένη είναι αυτή η αλληλεπίδραση. Με άλλα λόγια, κάθε δομικό τμήμα της εταιρείας πουλά το προϊόν (υπηρεσία) του σε εσωτερικούς (και εξωτερικούς) πελάτες, προσπαθώντας να ικανοποιήσει όσο το δυνατόν περισσότερο τις προσδοκίες τους. Επομένως, ο εσωτερικός δείκτης ικανοποίησης πελατών (βαθμολογία συναδέλφων) σε εταιρείες με βάση αυτή την επιχειρηματική λογική είναι τυπικός δείκτης σχεδόν σε όλα τα τμήματα.

Είναι επίσης δυνατές τροποποιήσεις του «κλασικού» μοντέλου BSC για δομικές μονάδες. Για παράδειγμα, στο σύστημα BSC ενός από τα εργοστάσια της Ανατολικής Ευρώπης μεγάλης αυτοκινητοβιομηχανίας υπάρχουν μόνο τρεις προβλέψεις: «χρηματοδότηση», «επιχειρηματικές διαδικασίες» και «υποδομή/προσωπικό». Η προβολή "πελατών" απορρίπτεται: το ίδιο το εργοστάσιο δεν πρέπει να αναζητά πελάτες, καθώς όλες οι παραγγελίες έρχονται σε αυτό από την ανησυχία και η αλληλεπίδραση με τρίτους πελάτες δεν προβλέπεται στο επιχειρηματικό μοντέλο. Αυστηρά μιλώντας, οι πελάτες αυτού του εργοστασίου είναι άλλες επιχειρήσεις της εταιρείας στην οποία προμηθεύει τα προϊόντα της (ανταλλακτικά αυτοκινήτων). Ωστόσο, η διοίκηση του εργοστασίου θεώρησε ότι ήταν δυνατό να παρακολουθηθούν πτυχές των σχέσεων με άλλες επιχειρήσεις στο πλαίσιο της ανησυχίας στο πλαίσιο της προβολής «επιχειρηματικών διαδικασιών». Οι κύριοι δείκτες που αναλύθηκαν ήταν το ποσοστό των ελαττωμάτων, ο αριθμός των παραγγελιών που ολοκληρώθηκαν στην ώρα τους και ο αριθμός των παραπόνων από εσωτερικούς πελάτες.

Συνεχίζεται