Dijagram efikasnog procesa budžetiranja. Procena efektivnosti budžetiranja prihoda i troškova u preduzeću Metode za procenu efektivnosti sistema budžetiranja

dr. econ. nauke, profesor,
prorektor za ekonomski razvoj
Tomsk Politehnički univerzitet (TPU).

Ždanova A.B.,
Student postdiplomskog studija, Odsjek za menadžment, TPU

1. Opšti koncepti sistema budžetiranja na univerzitetu

Obično se koncept „budžeta“ povezuje sa definicijama kao što su državni, savezni i lokalni budžeti. U odnosu na univerzitet, termin „budžet“ se koristi u malo drugačijem smislu.

Budžet univerziteta je finansijski, kvantitativni izraz plana za njegov ekonomski održivi razvoj radi postizanja svojih ciljeva.

Najvažnija funkcija menadžmenta univerziteta je planiranje. Plan treba posmatrati kao kvantitativni izraz razvojnih ciljeva obrazovne ustanove i razvoja načina za njihovo postizanje. U tom smislu, planiranje kao proces postaje sredstvo za postizanje ciljeva. U konkurentskom okruženju, ulazak na tržište sa ponudom vlastite palete obrazovnih usluga bez unaprijed osmišljenog, ekonomski opravdanog plana njihovog razvoja je vrlo problematičan.

Glavni finansijski plan univerziteta je konsolidovani budžet.

Konsolidovani budžet je konsolidovani uravnotežen finansijski plan prihoda i rashoda obrazovne ustanove za godinu.

Sistem planiranja budžeta i sistem upravljanja budžetom odeljenja zasnovan na njemu nazivaju se budžetiranjem.

Osnovni zahtjevi za budžet univerziteta

Da bi plan ispunio svoje funkcije i osigurao ekonomsku održivost univerziteta, mora ispuniti određene zahtjeve:

1. Usklađenost sa svrhama razvoj univerziteta.
2. Fleksibilnost, mogućnost implementacije mehanizma prilagođavanja zasnovanog na rezultatima plansko-činjenične analize. Formirani budžeti treba da budu što bliži realnosti, ali uprkos tome, morate biti spremni na činjenicu da će se neki pokazatelji morati revidirati.
3. tačnost, jasnoća, konciznost formulacije plana, što se postiže postupkom i pravilima za formiranje budžeta: za koji period sastavljamo budžet, rokove i postupak izrade, sistem kontrole itd. Sve ove informacije moraju biti što detaljnije moguće i promišljeno do najsitnijih detalja. Budžet treba da sadrži samo zaista neophodne informacije koje mogu biti korisne korisnicima. Previše informacija će samo stati na put.
4. Složenost i potpunost plana. Svi budžeti moraju biti izgrađeni u strogom redoslijedu. Drugim riječima, svaki budžet mora biti zasnovan na informacijama sadržanim u prethodnim budžetima i ne može se „razdvojiti“ od njih.
5. Učešće izvođača u izradi plana diferenciranje u pogledu prava, dužnosti i odgovornosti rukovodilaca na svim nivoima.
6. Upravljivost, mogućnost izvođenja svih vrsta revizija: preliminarne (ulazne), naknadne i završne. Izvršenje budžeta se mora redovno pratiti: planirani indikatori se moraju upoređivati ​​sa stvarnim. Na osnovu rezultata takve kontrole, budžeti se prilagođavaju kad god je to moguće.
7. Motivacija (kažnjavanje) zaposlenih koji realizuju plan.

Ciljevi upravljanja budžetom univerziteta

Budžetiranje ima sljedeće ciljeve.

1. Razvoj koncepta održivi razvoj univerziteta.
2. Planiranje finansijske i ekonomske aktivnosti univerziteta za određeni period.
3. Optimizacija distribucija resursa.
4. Koordinacija aktivnosti različitih strukturnih odjeljenja i centara finansijske odgovornosti.
5. Komunikacija– skretanje pažnje na budžetske indikatore menadžerima na različitim nivoima.
6. Motivacija lokalni lideri za postizanje razvojnih ciljeva univerziteta.
7. Kontrola i evaluacija rad lokalnih menadžera upoređujući stvarne podatke sa budžetskim standardima.
8. Identifikacija potreba u finansijskim resursima, optimizacija dolaznih novčanih tokova.
9. Efikasnost korištenje resursa.

Principi budžetiranja na univerzitetu

Da bi budžet funkcionirao, cijeli proces planiranja budžeta mora se pridržavati određenih principa. Sistem planiranja budžeta na univerzitetu zasniva se na sljedećim principima.

1. Načelo obaveznog predstavljanja budžeta u formi akta koji donosi Nastavno-naučno vijeće univerziteta, znači uslov za obavezno izvršenje budžeta.
2. Princip ciljanog korišćenja budžetskih sredstava.
3. Princip potpunosti budžeta znači da svi prihodi i rashodi moraju biti prikazani u budžetu u potpunosti. Strukturne jedinice ne bi trebale imati nikakve troškove osim onih predviđenih budžetom.
4. Princip budžetskog jedinstva nalazi svoj izraz u upotrebi jedne klasifikacije prihoda i rashoda i ujednačenosti budžetske dokumentacije, što omogućava izradu konsolidovanog budžeta.
5. Samo pod uslovima principa potpunosti i jedinstva budžeta moguća je primena princip prioriteta javnih rashoda, koji se zasniva na činjenici da sprovođenje funkcija od strane univerziteta ne zavisi direktno od visine prihoda. Prilikom utvrđivanja visine javnih rashoda i njihovog usmjeravanja potrebno je odabrati prioritetne pravce razvoja univerziteta i raspodjele budžetskih i vanbudžetskih sredstava.
6. Princip pouzdanosti i vidljivosti budžeta koristi se za najefikasnije rasprave o budžetskim projektima strukturnih odjeljenja univerziteta i osigurava transparentnost njegove budžetske politike. Načelo transparentnosti pretpostavlja obaveznu preliminarnu raspravu o nacrtu budžeta u strukturnim odjeljenjima, a zatim i raspravu o budžetu sa rukovodiocima strukturnih odjeljenja u ekonomskom odjeljenju i upravi. Osim toga, ovaj princip podrazumijeva objavljivanje odobrenog budžeta nakon usvajanja od strane vijeća i davanje informacija o napretku njegove implementacije po mjesecima i kvartalima.
7. Princip godišnjeg odobravanja budžeta je važna karakteristika funkcionisanja budžetskog sistema na univerzitetu. Kod nas je opšte pravilo da se budžet utvrđuje za jednu finansijsku godinu.
8. Princip budžetske ravnoteže znači potrebu za balansiranjem prihodnog i rashodnog dijela budžeta. Na primjer, zahtjev za balansiranjem državnog budžeta izražen je u uspostavljanju maksimalnog budžetskog deficita. Ovo je neprihvatljivo na univerzitetu, jer se u tom slučaju mora planirati dodatni prihod od samog univerziteta za pokrivanje deficita (drugi izvori: krediti, emisija hartija od vrijednosti i sl. su zakonom zabranjeni za univerzitet).
9. Princip razdvajanja prihoda i rashoda između strukturnih odjeljenja univerziteta znači obezbjeđivanje odgovarajućih vrsta prihoda (u cjelini ili djelimično) i ovlašćenje za izvršavanje troškova u okviru odobrenih budžeta odgovarajućeg nivoa.
10. Princip budžetske nezavisnosti pod uvjetom:
    • pravo da samostalno formira i odobrava svoj budžet od strane svakog od strukturnih odjeljenja univerziteta;
    • pravo utvrđivanja pravaca korišćenja i utroška budžetskih i vanbudžetskih sredstava;
    • prisustvo sopstvenih izvora budžetskih prihoda u svakoj strukturnoj jedinici.

Istovremeno, mora se normativno utvrditi da je nemoguće povući prihode dodatno dobijene tokom izvršenja odluka o budžetu, iznos viška prihoda nad rashodima budžeta i iznos ušteda na budžetskim rashodima. Takođe, univerzitet treba da utvrdi neprihvatljivost naknade iz budžeta drugih strukturnih odseka za gubitke u prihodima i dodatne rashode koji su nastali tokom izvršenja godišnjeg budžeta, izuzev slučajeva koji se odnose na izmene budžeta datih na odobrenje Nastavnog veća. .

Treba napomenuti da se u praksi ovi uslovi krše, a princip budžetske nezavisnosti trenutno ne dobija stvarnu potvrdu.

11. Princip potpunosti odraza budžetskih prihoda i rashoda znači da su svi prihodi i rashodi budžeta svih strukturnih odjela univerziteta podložni odrazu u budžetima bez greške iu potpunosti. U ovom slučaju svi rashodi podliježu finansiranju iz sredstava akumuliranih u konsolidovanom budžetu.

12. Princip efikasnosti i ekonomičnosti korišćenja budžeta pretpostavlja da se pri sastavljanju i izvršavanju budžeta strukturnih jedinica postizanje navedenih rezultata mora ostvariti uz najmanji iznos sredstava, odnosno postizanje najboljeg rezultata mora se ostvariti iznosom sredstava utvrđenim budžetom.

13. Princip pokrića ukupnog troška znači da svi budžetski rashodi moraju biti pokriveni ukupnim iznosom budžetskih prihoda.

Funkcije budžeta univerziteta

Uloga i mjesto budžetiranja u ukupnom sistemu upravljanja ekonomskom održivošću univerziteta prilično je u potpunosti okarakterisana funkcijama budžeta.

Pogledajmo ove osnovne funkcije.

1. Analiza finansijskog stanja univerziteta za tekući i prethodni period.

Ovakva analiza je neophodna za donošenje odluka o formiranju budžeta za narednu finansijsku godinu. Analiza odstupanja između stvarnih rezultata i budžetskih podataka omogućava vam da: identifikujete problematičnu oblast koja zahteva prioritetnu pažnju i identifikujete nove mogućnosti koje nisu bile uključene u proces izrade budžeta.

2. Planiranje poslova za osiguranje ostvarivanja ciljeva funkcionisanja i razvoja univerziteta.

Glavne odluke o razvoju univerziteta obično se donose u procesu pripreme programa i projekata koji odgovaraju usvojenoj strategiji univerziteta. Sam proces izrade budžeta je u suštini finansijsko usavršavanje i ograničenje ovih planova.

3. Koordinacija (regulacija) različitih aktivnosti za univerzitet u cjelini i njegove strukturne podjele, koordinaciju interesa pojedinačnih centara finansijske odgovornosti (FRC) i interesa univerziteta u cjelini.

Može se tvrditi da planovi menadžmenta neće biti implementirani sve dok svi izvođači ne razumiju sadržaj ovih planova. Plan budžeta uključuje određene stavke kako za prihode, uzimajući u obzir sve izvore i obim, tako i za rashode. U dijelu rashoda moraju biti navedeni maksimalni iznosi koji se mogu potrošiti na plate, popravke, razvoj materijalno-tehničke baze, administrativne troškove i druge oblasti rashoda prema iscrpnoj listi. Aktivnosti univerziteta u cjelini zavise od rada svakog njegovog centralnog federalnog okruga. Rad svake strukturne jedinice zavisi od rada ostalih jedinica. U procesu formiranja budžeta univerziteta, pojedinačne aktivnosti se koordiniraju na način da svi odjeli rade usklađeno, težeći ostvarivanju zajedničkih ciljeva. Budžetiranje omogućava detaljnu studiju aktivnosti njegovih odeljenja i odnosa nekih centralnih federalnih okruga sa drugima, kao i sa centralizovanim službama univerziteta i njegove administracije.

4. Podsticaji za rukovodioce strukturnih odjeljenja kako bi postigli ciljeve svojih CFD-ova.

Stimulirajuća uloga budžeta se manifestuje kada tim učestvuje u njegovoj izradi. Istovremeno, svaki rukovodilac mora tačno znati šta menadžment univerziteta očekuje od njegove strukturne jedinice. Prilikom izrade budžeta programeri se oslanjaju na postignute rezultate i uzimaju u obzir trenutno stanje i razvojne ciljeve.

5. Praćenje tekućih aktivnosti univerziteta, obezbjeđivanje planirane discipline. Pažljivo pripremljen budžet je najbolji standard. Sa njim se porede postignuti rezultati, jer uključuje procjenu efekta svih varijabli koje su bile predviđene u vrijeme njegovog razvoja. Poređenje stvarnih podataka sa budžetskim podacima ukazuje na područja fokusa i potrebne akcije.

Budžet odsjeka je dokument operativne kontrole i evaluacije rada svakog rukovodioca strukturne jedinice univerziteta. Odstupanja od budžeta, utvrđena tromjesečno, služe za kontrolu tokom cijele godine. Poređenje stvarnih i planiranih budžetskih podataka za godinu je glavni faktor u proceni svakog centralnog finansijskog okruga i njegovog rukovodioca.

Određivanje centara finansijske odgovornosti (FRC) na univerzitetu

Praksa je pokazala da je jedan od važnih uslova za ekonomski održivi razvoj univerziteta dobro osmišljena organizaciona struktura sa raspodjelom funkcija i dodjeljivanjem prava i odgovornosti na radna mjesta. Posljedično, elementi takve organizacijske strukture postaju centri finansijske odgovornosti(CFD) – strukturne podjele univerziteta. Rukovodilac svakog takvog centra ima administrativna prava, određenu finansijsku samostalnost i odgovoran je za svrsishodnost odluka donesenih iz njegove nadležnosti. Na Tomskom politehničkom univerzitetu takvi centri finansijske odgovornosti su njegove strukturne jedinice.

Postoje različiti primjeri identifikacije centralnih federalnih okruga, na primjer, funkcionalni, teritorijalni, na osnovu sličnosti strukture troškova. Na Politehničkom univerzitetu Tomsk, prilikom izdvajanja Centralnog federalnog okruga, implementiran je princip usklađenosti ovih centara sa organizacionom strukturom univerziteta. U obzir su uzeti sljedeći uslovi:

• svaka strukturna jedinica (SF) mora imati planove aktivnosti za mjerenje i raspodjelu operativnih troškova;
• svaka strukturna jedinica (SFD) mora imati razvojne planove i indikatore za postizanje razvojnih ciljeva za mjerenje i raspodjelu troškova razvoja;
• svaki centar mora imati odgovorno lice, sa pravima i obavezama, koje je odgovorno za odluke kako timu Centralnog federalnog okruga tako i rukovodstvu univerziteta (obično su to rukovodioci strukturnih odjeljenja);
• svaki centar mora imati Pravilnik kojim se reguliše njegov rad u skladu sa Univerzitetskim sistemom upravljanja kvalitetom i finansijskom odgovornošću;
• nivo detalja u računovodstvu aktivnosti svakog centralnog finansijskog okruga treba da bude dovoljan za analizu.

Praksa je pokazala da identifikacija centara finansijske odgovornosti u organizacionoj strukturi univerziteta i izrada paketa regulatornih dokumenata u okviru QMS-a (sistema upravljanja kvalitetom), koji regulišu i regulišu njihove aktivnosti, predstavljaju osnovu za kreiranje sistem budžetiranja.

2. Procesni pristup u menadžmentu univerziteta i njegova povezanost sa budžetiranjem

Procesni pristup na univerzitetu

Ruski univerziteti, koji imaju dovoljan naučni i tehnički potencijal i kvalifikovane stručnjake, spremni su za ulazak na međunarodna tržišta obrazovnih usluga. Međutim, da bi bili punopravni član globalne univerzitetske zajednice, ruski univerziteti moraju ne samo da pružaju obrazovne usluge koje zadovoljavaju međunarodne standarde kvaliteta, već i da primjenjuju metode upravljanja u skladu sa svjetskom praksom. U tom cilju, Rusija aktivno implementira međunarodne standarde sistema upravljanja kvalitetom, koji uključuju porodicu standarda ISO 9000:2000. Osnovni princip savremenih međunarodnih standarda menadžmenta je procesni pristup, u kojem se organizacija predstavlja kao skup procesa koji za cilj imaju zadovoljenje potreba kupaca.

Proces je stabilan, svrsishodan skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, transformišu "inpute" i "outpute" koji su vrijedni za potrošača. Dakle, procesi su skup radnji koje se ponavljaju koje provode strukturne jedinice organizacije.

Svi procesi organizacije dijele se na glavne (poslovni procesi) i pomoćne. Na osnovu specifičnosti univerziteta i suštine podjele procesa na glavne i pomoćne, moguće je formulisati koncepte procesa za univerzitet.

Basic Procesi (dodavanja vrijednosti) univerziteta su procesi usmjereni na pružanje obrazovnih usluga i stvaranje naučnog i tehničkog proizvoda. Oni predstavljaju lanac procesa od istraživanja tržišta do diplomskog zapošljavanja i postdiplomske obuke. Na kraju krajeva, oni su ti koji su fokusirani na eksterne potrošače.

Većina državnih univerziteta u Rusiji u osnovi ima dvije oblasti aktivnosti: pružanje obrazovnih usluga i istraživačke aktivnosti. Shodno tome, fokusirajući se na terminologiju procesnog pristupa, aktivnosti univerziteta su predstavljene kroz dva glavna procesa:

• obrazovni proces,
• istraživački proces.

Pored glavnih, postoji niz pomoćnih procesa koji imaju za cilj osiguranje aktivnosti glavnih procesa.

Auxiliary procesi (dodavanja vrijednosti) – procesi koji podržavaju rad glavnih procesa. Ovi procesi ne dodaju direktno vrijednost, već povećavaju cijenu usluge ili proizvoda.

U zavisnosti od organizacione strukture univerziteta, lista ovih procesa može biti različita. Procesi podrške mogu uključivati ​​sljedeće procese: upravljanje dokumentacijom, pravnu podršku, zaštitu rada, logistiku, administrativne i privredne djelatnosti, bibliotečke usluge, izdavačku djelatnost, aktivnosti informacionih tehnologija, obrazovne aktivnosti, organizaciju preduniverzitetske obuke, zapošljavanje i unapređenje kvalifikacija zaposlenih, zapošljavanje i distribucija diplomiranih studenata itd.

Općenito, mapa procesa univerziteta je prikazana na slici 1.

Rice. 1. Približna mapa univerzitetskih procesa

Suština procesnog pristupa je formiranje sistema upravljanja organizacijom usmjerenog na postizanje strateških ciljeva. Za implementaciju procesnog pristupa potrebno je jasno formulisati glavne strateške ciljeve i razviti sistem indikatora koji karakterišu stepen ostvarenosti ciljeva. Jasno definisani ciljevi, detaljno razrađeni do specifičnih indikatora, omogućavaju detaljnije razumijevanje mehanizma za njihovo postizanje. Istovremeno se određuju odgovorna lica za implementaciju odobrenih indikatora. Prednost ovog pristupa je mogućnost međusobne povezanosti između strateškog menadžmenta i operativnog menadžmenta. To omogućava povezivanje strateških ciljeva sa konkretnim mjerama za njihovo postizanje, indikatorima njihove implementacije, te sprovođenje finansijskog pregleda aktivnosti u ukupnoj finansijskoj strukturi organizacije.

Politehnički univerzitet Tomsk (TPU), kao jedan od vodećih univerziteta u Rusiji, poklanja veliku pažnju formiranju sistema finansijskog upravljanja. Svrha finansijskog upravljanja je da osigura implementaciju programa strateškog razvoja univerziteta. TPU ima petnaestogodišnje iskustvo u strateškom planiranju na osnovu pripreme univerzitetskih razvojnih programa za period od 5 godina. Izložen je koncept strateškog razvoja TPU-a Sveobuhvatni program razvoja univerziteta za period 2006–2010.(KPR TPU – 2010).

Strateški cilj Tomsk Politehnički univerzitet za period 2006–2010. je njegovo formiranje i razvoj kao inovativnog univerziteta, koji vrši naučna istraživanja i obučava stručnjake svjetske klase sposobne da osiguraju pozitivne promjene u oblasti svojih profesionalnih aktivnosti i, konačno, u ekonomskoj i društvenoj sferi Rusije.

Sveobuhvatni univerzitetski razvojni program (TPU CDP - 2010) dekomponovan je u pet sveobuhvatnih programa usavršavanja (CIP):

• unapređenje naučne delatnosti,
• unapređenje obrazovnih aktivnosti,
• unapređenje upravljačkih aktivnosti,
• unapređenje finansijskih i ekonomskih aktivnosti,
• unapređenje proizvodnih i privrednih aktivnosti;

i sedam ciljanih programa u prioritetnim oblastima razvoja univerziteta (UPD):

• inovativno i elitno obrazovanje,
• komercijalizacija naučnog i tehničkog razvoja i obrazovnih proizvoda,
• korporativna kultura i razvoj kadrova,
• informatizacija i upravljanje znanjem,
• internacionalizacija i međunarodna saradnja,
• višejezično i multikulturalno okruženje, kvalitet života univerzitetskog osoblja. Tomsk Politehnički univerzitet uveo je sistem upravljanja kvalitetom i dobio sertifikat ISO 9000:2000. Politika upravljanja kvalitetom Politehničkog univerziteta Tomsk usmjerena je na to da svojim potrošačima stalno pruža usluge na nivou koji diktira globalno tržište, te kontinuirano poboljšava njihov kvalitet na osnovu efektivnih povratnih informacija od potrošača, dobavljača i zaposlenih.

Uvođenje procesnog pristupa u TPU dovelo je do stvaranja odjela u glavnim područjima djelovanja:

• obrazovni odjel – objedinjuje sve fakultete i obrazovne zavode TPU;
• naučni menadžment – ​​objedinjuje istraživačke centre;
• administrativno i ekonomsko upravljanje – objedinjuje odjele koji osiguravaju funkcionisanje univerziteta;
• strateško upravljanje – objedinjuje odjele odgovorne za razvoj univerziteta.

Formiranje organizacione strukture zasnovane na interakciji ovih odeljenja omogućilo je da se jasno definišu glavni procesi i odrazi uticaj pomoćnih procesa, koje predstavljaju administrativni i ekonomski menadžment i strateški menadžment, na glavne procese (akademski menadžment i naučni menadžment). ) i stvoriti osnovu za raspodjelu finansijskih tokova između procesa na univerzitetu.

Na osnovu razvojnih ciljeva univerziteta i principa upravljanja budžetom, TPU je uveo sistem budžetskog planiranja (budžetiranja) za upravljanje finansijama univerziteta. Sistem budžetiranja je sistem koji vam omogućava da povežete strateške planove, detaljne do specifičnih aktivnosti, sa sistemom finansijskog planiranja.

Proces budžetiranja na univerzitetu

Sistem finansijskog planiranja mora biti u potpunosti usklađen sa sistemom upravljanja organizacije. Integrisani sistem upravljanja usmjeren na stalno unapređenje kvaliteta obrazovnih usluga i postizanje strateških indikatora može se implementirati uvođenjem procesnog budžetiranja u sistem upravljanja univerzitetom. Sistem planiranja budžeta izgrađen je u skladu sa glavnim procesima univerziteta. Svaki proces ima svoje troškove (troškove). Budžeti za pomoćne procese uključeni su u troškovni dio glavnih, u zavisnosti od obima pruženih usluga. U procesnom pristupu uspostavlja se odnos klijent – ​​izvršilac između glavnog i pomoćnog procesa. Kao rezultat toga, trošak pomoćnog procesa je uključen u cijenu glavnog procesa, ovisno o obimu pruženih usluga. Pomoćni procesi pružaju usluge glavnom procesu, stoga rukovodilac glavnog procesa može uticati na pomoćne procese kontrolisanjem kvaliteta, vremena i cene pružene usluge. Slike 2, 3 prikazuju šeme formiranja budžeta za procesno budžetiranje dva glavna procesa.

Rice. 2. Šema za formiranje budžeta za funkcionisanje obrazovnog procesa na univerzitetu

Rice. 3. Šema za formiranje budžeta za funkcionisanje naučnog procesa na univerzitetu

Poznato je da su troškovi obuke studenata za različite specijalnosti različiti, ali korištenjem postojećih metoda za obračun troškova obuke te se razlike izravnavaju. Sa procesnim budžetiranjem, trošak procesa obuke se razlikuje po specijalnosti i, shodno tome, može se odrediti trošak obuke studenata u određenoj specijalnosti.

Jedan od glavnih zadataka izgradnje sveobuhvatnog sistema budžetiranja fokusiranog na procesni pristup je finansijska podrška razvoju univerziteta. Ciljevi i zadaci strateškog razvoja u TPU se formiraju u skladu sa „Sveobuhvatnim programom razvoja“, koji se usvaja svakih pet godina. Ovaj dokument jasno definiše razvojne ciljeve univerziteta i aktivnosti za postizanje ovih ciljeva. Kako bilo koje aktivnosti nisu izvodljive bez odgovarajućeg finansiranja, u konsolidovanom budžetu univerziteta formira se poseban razvojni budžet koji je namijenjen za finansiranje ovih aktivnosti.

Razvojni budžet se formira iz dijela konsolidovanog budžeta koji se izdvaja za razvoj i ciljano finansiranje pojedinačnih razvojnih programa (Sl. 4). Razvojni budžet se definiše kao razlika između prihodne strane konsolidovanog budžeta i operativnih troškova (operativni budžet).

Rice. 4. Formiranje razvojnog budžeta procesnim pristupom

Aktivnosti procesa budžetiranja na univerzitetu regulisane su dokumentima: „Metodologija za izradu konsolidovanog budžeta univerziteta“ i „Pravilnik za poslovni proces budžetiranja u strukturnoj jedinici“. U TPU-u se takvi propisi nazivaju Programom ciljanog funkcionisanja. Aktivnosti prikupljanja i davanja informacija u odjeljenjima moraju biti regulisane relevantnim dokumentima koji opisuju poslovne procese odjeljenja. Ovakvi propisi opisuju ne samo i ne toliko aktivnosti prikupljanja planiranih informacija, već glavne procese odjela koji zahtijevaju finansiranje. Šefovi odjeljenja odobravaju procesne propise i dužni su osigurati njihovu primjenu. Informacije prikupljene u odeljenjima menadžeri koriste za analizu i unapređenje poslovnih procesa. Granice poslovnog procesa budžetiranja određuju se inputima procesa (dokumenti primljeni od strukturnih odjeljenja univerziteta), a glavni izlaz je nacrt univerzitetskog budžeta. Time lokalizujemo proces unutar univerziteta. Prorektor za ekonomski razvoj rukovodi procesom budžetiranja, čiji su izvršioci vlasnici univerzitetskih procesa (šefovi strukturnih odjeljenja).

TPU je razvio i unapređuje sistem upravljanja budžetom univerziteta. Od 2006. godine finansijsko planiranje u TPU se sprovodi na principima procesnog budžetiranja. Predlažemo da se sa našim iskustvom u formiranju konsolidovanog budžeta univerziteta upoznate u članku „Tehnologija formiranja konsolidovanog budžeta na univerzitetu“, koji će biti objavljen u jednom od narednih brojeva časopisa.

LITERATURA

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesni pristup menadžmentu. Modeliranje poslovnih procesa. 2nd ed. M.: RIA “Standardi i kvalitet”, 2005.

2. Sveobuhvatni razvojni program Tomskog politehničkog univerziteta za 2006-2010. Tomsk: Izdavačka kuća Tomsk. Politehnika Univ., 2006.

3. Budžetski zakonik Ruske Federacije: službeni. tekst: ed. savezni zakon Rusije. Federacije broj 189-FZ od 26.12.2005.

4. Uputstvo za računovodstvo budžeta. Odobreno Naredbom Ministarstva finansija Ruske Federacije br. 25n od 10.02.2006.

5. Uputstvo o postupku sastavljanja i podnošenja godišnjih, tromjesečnih i mjesečnih izvještaja o budžetu. Odobreno Naredbom Ministarstva finansija Ruske Federacije br. 25n od 10.02.2006.

Uprkos značajnom broju dostignuća u ruskoj naučnoj praksi u oblasti organizacije i razvoja sistema budžetiranja, problem povećanja njegove efikasnosti ostaje relevantan.

Zapravo, budžetiranje ne zahtijeva prisustvo posebne strukturne jedinice ili pozicije, već samo pretpostavlja prisustvo određene oblasti zadataka koje zaposlenici organizacije mogu dobro obavljati. Međutim, u takvoj situaciji postoji opasnost od neefikasne realizacije zadataka sistema budžetiranja zbog prevelikog opterećenja ovlaštenih službenika.

Na računovodstveni sistem savremene organizacije utiču faktori okruženja koji se stalno menjaju. Promjene koje se dešavaju u internom i eksternom okruženju imaju odgovarajući uticaj na funkcionisanje organizacije u cjelini, a posebno na njen sistem budžetiranja. Istovremeno, postoji potreba da se sistem budžetiranja prilagodi promenljivim uslovima unutrašnjeg i eksternog okruženja.

Pod uticajem promena koje se dešavaju u unutrašnjem i eksternom okruženju, organizaciona struktura sistema budžetiranja, njegovi ciljevi i korišćeni alati i metode takođe podležu periodičnom preispitivanju i promeni.

Moguće je obezbijediti prilagođavanje sistema budžetiranja zahtjevima tržišne ekonomije koji se brzo mijenjaju kroz njegovo kontinuirano unapređenje.

Proces povećanja efektivnosti postojećeg budžetskog sistema treba započeti određivanjem mjesta i uloge budžetiranja u sistemu upravljanja preduzećem. U tu svrhu periodično se sprovodi anketa među menadžerima na različitim nivoima upravljanja. Predmet ovakvog istraživanja su zahtjevi za željenim sistemom budžetiranja. Nakon toga se određuju pravci funkcionisanja sistema koji će biti podložni promenama.

Sljedeća faza je analiza i procjena odabranih oblasti za reformu budžetskog sistema. Izrađen je okvirni proračun troškova za kreiranje i implementaciju inovativnih proizvoda i usluga koji omogućavaju modernizaciju sistema budžetiranja. Zatim se utvrđuje stepen zadovoljstva internih korisnika i procenjuje efikasnost korišćenja proizvoda i usluga koje su oni razvili. Nakon što su identifikovane sve mjere za poboljšanje efektivnosti sistema budžetiranja, razvijaju se forma i sadržaj budžeta, te utvrđuju vrijeme i procedura za praćenje.

Sprovođenje redovne modernizacije sistema budžetiranja doprinijeće njegovom efikasnom funkcionisanju, što će omogućiti formiranje bolje informacione baze sistema upravljanja.

Važna tačka u obezbeđivanju efikasnog rada sistema budžetiranja je racionalna raspodela budžetskih funkcija i zadataka. Prema mišljenju stručnjaka, značajan nedostatak savremene organizacione strukture sistema budžetiranja je to što je više od polovine radnog vremena potrebno samo za praćenje izvršenja budžeta. I u ovom slučaju nije analitička, već registraciona funkcija koja se obavlja u većoj mjeri. Rješenje ovog problema je preraspodjela zadataka, tj. delegiranje nekih ovlasti na rukovodioce strukturnih odjeljenja.

Sistem budžetiranja treba redovno unapređivati ​​i prilagođavati stalno promenljivim uslovima spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. U tu svrhu razvijaju se mjere za poboljšanje efektivnosti njenog funkcionisanja, koje će osigurati stabilnost razvoja organizacije i ostvariti maksimalan profit uz minimalne troškove.

Prilikom uspostavljanja takvog sistema za procjenu učinka odjeljenja za budžetiranje, važno je osigurati da odjel ima stvarna ovlaštenja da utiče na navedene indikatore. Dodatno, vrijedi procijeniti snage kojima se postiže takav rezultat rada – koliko je zaposlenih u trenutnom sastavu odjela, koliko ih je potrebno za efikasno izvršavanje zadanih zadataka (detaljnije vidjeti).

Ako kompanija nije prethodno procijenila rad svojih zaposlenih prema strogo definisanim pokazateljima, onda je u početnoj fazi logično uvesti mekše zahtjeve – odnosno uvesti prihvatljive za ciljne parametre efikasnosti. Na primjer, postavite ciljni nivo operativnih troškova na 30 posto obima prodaje, a maksimalna dozvoljena vrijednost za priznavanje rada odjela efektivnim je 35 posto. Prvo, ovo će pomoći zaposlenima da pređu na novi sistem procene svog rada i steknu iskustvo u praćenju utvrđenih parametara. Drugo, finansijski direktor će moći da se uveri da su ovi pokazatelji adekvatni, da odgovaraju stvarnim procesima kompanije i da ne zahtevaju prilagođavanje. Da bi takav model imao i praktičnu vrijednost, potrebno je uz njega povezati lični sistem motivacije za budžetiranje zaposlenih. Nema potrebe uvoditi kazne - to će demotivisati osoblje. Motivaciju je bolje graditi po principu „plata + bonus za postizanje ciljnih pokazatelja + dodatni bonus za rezultate koji premašuju ciljni indikator“ (za više informacija o tome kako razviti sistem motivacije pogledajte).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Suština budžetiranja u sistemu planiranja preduzeća. Klasifikacija budžeta i načini njihove pripreme. Analiza finansijskih aktivnosti i studija planiranja budžeta preduzeća. Poboljšanje kvaliteta i poboljšanje planiranja budžeta.

rad, dodato 11.03.2012


Suština, ciljevi i zadaci finansijskog planiranja. Analiza faza i procena finansijskog planiranja na primeru OAO Nefteavtomatika. Proces budžetiranja u ruskim preduzećima. Načini poboljšanja sistema finansijskog planiranja.

teza, dodana 08.12.2010


Pojam i suština finansijskog planiranja. Glavne vrste budžeta i načini njihove pripreme. Faze budžetskog ciklusa. Analiza tehničko-ekonomskih pokazatelja preduzeća. Mjere za unapređenje sistema budžetiranja i upravljanja OJSC "TBF".

teze, dodato 31.03.2017


Izgradnja sistema budžetiranja. Suština i osnovni principi finansijskog planiranja. Ciljevi i funkcije budžetiranja. Sistem budžetiranja preduzeća. Budžetiranje ZAO FC ZENIT Perspektive razvoja sistema budžetiranja.

teza, dodana 26.07.2008


Suština, vrste, uloga, funkcije, principi i metode planiranja i budžetiranja finansijskih aktivnosti preduzeća. Opće karakteristike djelatnosti OJSC "Luka Kambarka". Procjena njegovih glavnih indikatora, analiza sistema planiranja prihoda i rashoda.

teza, dodana 05.03.2011


Koncept izvještaja o novčanim tokovima. Ciljevi, zadaci, vrste i metode finansijskog planiranja. Principi planiranja budžeta za aktivnosti strukturnih podjela i cjelokupnog preduzeća. Međunarodno iskustvo u finansijskom planiranju i budžetiranju.

kurs, dodan 27.05.2014


Značenje i metodologija finansijskog planiranja. Karakteristike finansijsko-ekonomske djelatnosti BPO „Kooperater“. Analiza finansijske stabilnosti preduzeća. Opšti pristupi poboljšanju finansijskog planiranja indikatora učinka.

rad, dodato 07.10.2013

Budžetska kontrola je poređenje stvarnih pokazatelja finansijskih i ekonomskih aktivnosti sa planiranim (budžetskim) radi provjere njihove konzistentnosti u veličini i vremenu, kao i analiza uzroka odstupanja u cilju izrade prijedloga za usklađivanje budžeta ili finansijsko-ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Budžetska kontrola je efikasan alat za stimulisanje povećane finansijske odgovornosti i produktivnosti kako pojedinačnih zaposlenih, tako i centara odgovornosti, strukturnih podjela i preduzeća u cjelini.

Za praćenje izvršenja budžeta, po pravilu se koristi dvostepeni sistem kontrole. Niži nivo je kontrola izvršenja parcijalnih (funkcionalnih) budžeta strukturnih podjela preduzeća, koju direktno sprovode ekonomske službe ovih odjeljenja; istovremeno se prate i pojedinačni pokazatelji konsolidovanog budžeta i njegovih komponenti, odnosno funkcionalnih budžeta. Najviši nivo je kontrola izvršenja budžeta svih strukturnih podjela, centara odgovornosti i konsolidovanih budžeta za preduzeće u cjelini, koju sprovode direktno kontroling službe. Finansijski menadžment / Ed. G. B. Polyak. - M.: Finansije, JEDINSTVO, 2002, str. 238

Glavni elementi kontrolnog sistema uključuju:

Objekti kontrole - budžeti strukturnih jedinica, privatni (funkcionalni) i konsolidovani budžeti;

Predmet kontrole su pojedinačni pokazatelji troškova i prihoda, prihoda i rashoda (usklađenost sa budžetom likvidnosti, plaćanje rada, troškovi repromaterijala);

Subjekti kontrole - službe kontrole koje prate poštovanje budžeta i odjeljenja ili pojedini zaposleni koji su odgovorni za izvršenje budžeta;

Alati budžetske kontrole - metode, procedure koje se koriste u procesu budžetske kontrole.

Aktivnosti kontrolora u oblasti budžetske kontrole obuhvataju aktivnosti kao što su:

Identifikacija činjeničnih podataka;

Proračun odstupanja;

Utvrđivanje uzroka i faktora odstupanja;

Izrada (izbor) niza mjera za prilagođavanje planova i aktivnosti općenito;

Evaluacija predloženih aktivnosti;

Donošenje odluka o prilagođavanju planova;

Praćenje realizacije prilagođenih planova.

Pravilna budžetska kontrola je moguća samo ako se uzmu u obzir sve transakcije u vezi sa primanjima i isplatama gotovine, prihodima i rashodima, a klasifikacija i načini utvrđivanja pojedinačnih indikatora moraju biti standardizovani kako tokom planiranja tako i tokom računovodstva. Identifikacija stvarnih pokazatelja i utvrđivanje odstupanja vrši se na osnovu upravljačkih i operativnih računovodstvenih podataka, koji su svojevrsni nastavak i detaljizacija finansijskog računovodstva.

Obračun i analiza odstupanja stvarnih pokazatelja od budžetskih može se vršiti iu apsolutnim i relativnim vrijednostima. Izvodi se u kontekstu pojedinačnih perioda i kumulativno, odnosno uzimajući u obzir određeni skup izvještajnih perioda. Odstupanja uočena tokom procesa kontrole ukazuju na potrebu korigovanja planova finansijskih i ekonomskih aktivnosti.

Konkretne preporuke za prilagođavanje planova treba formirati tek nakon detaljne faktorske analize uzroka odstupanja i njihove interpretacije, što je najteži element kontrole budžeta. Uzroke odstupanja preporučuje se sistematizirati u tri funkcionalna nivoa:

1. Nivo planiranja:

Netačna procjena razvoja vanjskog okruženja;

Netačne prognoze u vezi uzročno-posledičnih veza između aktivnosti preduzeća i spoljnih faktora uticaja;

Nedostaci u informacionoj podršci ili obradi informacija koji su doveli do nerealnih prognoza.

2. Nivo donošenja odluka:

Prihvatanje pogrešnih planiranih alternativa zasnovanih na prethodno netačnim prijedlozima;

Odobravanje planiranih alternativa osim onih koje su, u skladu sa obrazloženjem, izvodljivije za implementaciju.

3. Nivo implementacije:

Nedostaci u kvalitativnom i kvantitativnom obezbjeđenju materijalnih, finansijskih i radnih resursa, koji su doveli do neostvarivanja planiranih ciljeva;

Nedostaci u procesu proizvodnje;

Slabosti u organizaciji proizvodnih i privrednih aktivnosti;

Nedovoljna motivacija za postizanje planiranih ciljeva.

Kao opšte pravilo, u procesu analize odstupanja indikatori se tumače u kontekstu njihovog uticaja na finansijske rezultate i likvidnost (solventnost) preduzeća. Najvećim dijelom se u praksi provodi faktorska analiza odstupanja stvarnih finansijskih rezultata od budžetskih. Svrha analize je da se identifikuju i procijene svi faktori koji su uzrokovali odstupanja i da se na osnovu toga izrade zaključci i prijedlozi u vezi sa prevazilaženjem uočenih negativnih faktora i slabosti, korištenjem mogućih rezervi i prilagođavanjem planova shodno tome. Posebna pažnja posvećena je analizi dobiti iz poslovnih aktivnosti i troškova, koja se može provesti u kontekstu pojedinih strukturnih podjela i vrsta proizvoda. Kroz budžetiranje do efektivnog upravljanja // Finansijski menadžment - 2008. - br.

Analiza odstupanja stvarne dobiti od budžetskih pokazatelja se po pravilu vrši na osnovu faktora kao što su:

Utjecaj promjena u obimu prodaje; uticaj promjena cijena;

Uticaj promjena u asortimanu prodanih proizvoda;

Uticaj promjena u troškovima.

Uticaj promjena troškova tokom procesa analize uključuje posebne grupe:

Fiksni i varijabilni troškovi;

Troškovi sirovina i materijala;

Troškovi osoblja.

Analiza odstupanja stvarnih pokazatelja od budžetskih smatra se glavnim alatom za procjenu aktivnosti centara odgovornosti ili troškova (profitabilnosti). Međutim, karakteriziraju ga dva glavna nedostatka:

Uzimaju se u obzir samo interni odnosi između planiranih i stvarnih pokazatelja, jer su osnova za poređenje rezultati rada jednog preduzeća; nedostatak poređenja sa pokazateljima učinka drugih preduzeća predodređuje opasnost od subjektivnog tumačenja rezultata analize i pogrešnih zaključaka;

Razlike između perioda u kojem je došlo do odstupanja i perioda u kojima se vrši analiza i vrši se odgovarajuća reakcija na odstupanje.

Preporučljivo je rezultate budžetske kontrole prikazati u formi izvještaja o izvršenju budžeta. Analiza odstupanja je vizualizovana u obliku dijagrama, grafikona i crteža. U izvještajima se, pored evidentiranja odstupanja, obrazlažu njihovi razlozi i formulišu prijedlozi za usklađivanje budžeta ili unapređenje finansijsko-ekonomskih aktivnosti. Izvještajni analitički materijali o realizaciji konsolidovanog i funkcionalnog budžeta dostavljaju se rukovodstvu preduzeća radi hitne korekcije konsolidovanog budžeta preduzeća i budžeta strukturnih podjela ili centara odgovornosti. Rezultati analize izvršenja budžeta, relativni indikatori i koeficijenti mogu zahtevati izradu nove opcije budžeta, koja treba da počne odabirom zadatih vrednosti.

Velika preduzeća, po pravilu, koriste složene automatizovane sisteme planiranja i kontrole budžeta (na primer: ERP sistem, Comshare, MPC). To vam omogućava da u najkraćem mogućem roku (dnevno, svakih deset dana, mjesečno) dobijete informacije o realizaciji budžeta i, shodno tome, izvršite potrebna prilagođavanja u cilju povećanja efikasnosti operativnog upravljanja finansijama preduzeća. Glavni značaj u planiranju korišćenjem automatizovanog sistema je, prvo, mogućnost simulacije različitih scenarija za konsolidaciju budžeta prema njegovim različitim parametrima, i drugo, korišćenje interaktivnih alata za analizu odstupanja, koji omogućavaju „dešifrovanje“ pojedinačnih indikatore i doneti zaključke o faktorima koji na njih utiču. Kovalev V.V. Uvod u finansijski menadžment. - M.: Finansije i statistika - 2001, str. 203

Budžetiranje počinje izradom konsolidovanog budžeta, odnosno plana proizvodnog i finansijskog poslovanja koji čini plan aktivnosti preduzeća za budžetski period. Budžet nema standardizovanu formu (za razliku od računovodstvenih i finansijskih izveštaja). Budžet mora prezentirati informacije na pristupačan i jasan način kako bi njegov sadržaj bio razumljiv korisniku. Budžet ne može da sadrži i prihode i rashode, nema potrebe da se oni balansiraju. Na primjer, budžet nabavke materijala daje informacije samo o planiranim troškovima sirovina i poluproizvoda. Struktura budžeta zavisi od objekta planiranja, veličine organizacije i nivoa kvalifikacije programera. Detaljni odjeljci budžeta sastavljaju se za godinu dana, raščlanjeni na kvartale, mjesece, decenije, sedmice ili dane.

Glavne faze procesa master budžetiranja su:

Pregled postojećeg programa, koji uključuje opšte planove, smjernice i politike, prijedloge i ograničenja koja se koriste u pripremi proračuna;

Izrada prodajnog budžeta;

Priprema ostalih budžeta od strane menadžera centara odgovornosti za podršku (ali ne i dominaciju) osoblja odjeljenja budžeta preduzeća;

Pregovori o usaglašavanju glavnog budžeta između rukovodilaca centara odgovornosti i rukovodilaca preduzeća, usled čega između njih nastaju obaveze;

Koordinacija i prilagođavanja kako početni budžeti napreduju u sistemu upravljanja preduzećem;

Usvajanje glavnog budžeta od strane višeg rukovodstva i odbora direktora;

Sastav elemenata konsolidovanog budžeta, posebno njegovog operativnog dijela, u velikoj mjeri zavisi od vrste djelatnosti organizacije.

Konsolidovani budžet je finansijski, kvantitativni izraz marketinških i proizvodnih planova neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva preduzeća i koji u određenoj meri omogućava povećanje održivosti organizacije.

Prema mišljenju stručnjaka, zbog činjenice da preduzeća ne formiraju godišnje budžete, godišnje gube i do 20% prihoda. Da bi se izbjegli ovi gubici, potrebno je stalno upoređivati ​​budžet sa stvarnim podacima, analizirati odstupanja, unaprijediti povoljne i smanjiti nepovoljne trendove i unaprijediti metodologiju planiranja.

Konsolidovani budžet je podeljen na finansijski, operativni i investicioni budžet.

Prodajni budžet je plan za asortiman proizvoda i obim prodaje svakog artikla i predstavlja polaznu osnovu za razvoj svih narednih operativnih budžeta. Razvijeno od strane višeg menadžmenta na osnovu istraživanja marketinškog odjela.

Obim prodaje i njena proizvodna struktura određuju nivo i opštu prirodu aktivnosti preduzeća. Izrada prodajnog budžeta je najteža faza u procesu budžetiranja, budući da su obim prodaje i prihodi od njih određeni ne toliko proizvodnim mogućnostima preduzeća koliko mogućnostima prodaje na stvarnom tržištu, koje je podložno uticaju nekontrolisani faktori, često sa velikim dijelom neizvjesnosti.

Faktori koji utiču na prognozu prodaje:

Obim prodaje prethodnih perioda;

Proizvodni kapacitet;

Zavisnost prodaje od opštih ekonomskih pokazatelja, nivoa zaposlenosti, cena, nivoa ličnih dohodaka;

Profitabilnost proizvoda;

Politika cijena, kvaliteta proizvoda;

Konkurencija;

Sezonske varijacije.

Postoje dvije glavne metode procjene koje su u osnovi razvoja prodajnog budžeta:

Statistička prognoza zasnovana na matematičkoj analizi opštih ekonomskih uslova, tržišnih uslova, krivulje rasta;

Stručna procjena dobijena prikupljanjem mišljenja menadžera prodaje i zaposlenih.

Proizvodni budžet je proizvodni program, početne informacije za čiju izradu su planirani obim prodaje i količina zaliha. Proizvodni budžet određuje obim proizvodnje za budžet prodaje i za održavanje zaliha gotovih proizvoda na nivou planiranom od strane menadžmenta. Sastavljeno u fizičkim terminima:

proračun proizvodnje = BP + PZGPk - PZGPn

Gdje: BP - prodajni budžet; PZGPn - prognozirana zaliha gotovih proizvoda na početku perioda; PZ GPK - prognozirana zaliha gotovih proizvoda na kraju perioda

Za utvrđivanje ukupnih troškova proizvodnje potrebno je izračunati trošak po jedinici proizvodnje koji se sastoji od troškova materijala, rada i režijskih troškova.

Sljedeća faza razvoja konsolidovanog budžeta je izrada budžeta za materijalne troškove, budžeta za troškove rada i budžeta za režijske troškove. Za izradu budžeta troškova materijala i budžeta nabavke materijala, početna informacija je nivo zaliha materijala na početku i kraju planiranog perioda:

Količina materijala = Mpl - ZM n;

Gdje: Mpl - materijali potrebni za proizvodnju planiranog obima proizvoda; ZM n - zalihe materijala na početku perioda.

Budžet nabavke materijala = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

gdje je Mn potreba za materijalima za proizvodnju; ZM k i ZM n - zalihe materijala na kraju i početku perioda; Cm - cijena materijala po vrsti.

Troškovi rada zavise od vrste i količine proizvedenih proizvoda, intenziteta rada i sistema zarada. Na osnovu ovih informacija kreira se budžet za rad.

Svi tekući budžeti su usko povezani. Predviđanje prodaje je prvi korak u procesu budžetiranja. Proračun proizvodnje zavisi od projekcije prodaje, na osnovu koje se izrađuje budžet za nabavku materijala, budžet za troškove rada i opšte troškove proizvodnje. Zell A. Poslovni plan: investicije i financiranje. - M.: Os-89-2001, str.60 Odnos između opšteg budžeta i budžeta fondova prikazan je u tabeli. 1.1

Tabela 1.1

Odnos između glavnog budžeta i budžeta fondova

Na osnovu ovih elemenata budžeta utvrđuje se efektivnost cjelokupnog budžetskog sistema preduzeća u cjelini.