Център за печалба. Инвестиционен център Структурно звено Център за отговорност

8.1. Изграждане на управленско счетоводство по центрове на отговорност

Идентифицирането на разходни центрове и центрове на отговорност е в основата на аналитичното управленско счетоводство в строителната организация. Съществуват различни класификации и имена на центрове на отговорност в зависимост от областите на приложение. Ще разгледаме съществуващите подходи за изграждане на управленско счетоводство по центрове на отговорност.

Под център на отговорностОбичайно е да се разбира структурна единица, която извършва стопанска дейност, ръководена от ръководител (мениджър), който има пряко влияние върху резултатите от тази дейност и носи отговорност за тях.

Класификацията на центровете за отговорност се основава на критерия за икономическа отговорност на мениджърите, който се определя от широчината на предоставените им правомощия. Основата за формирането на центрове за отговорност е организационната структура на управление на строителна организация. В зависимост от обхвата на правомощията и отговорностите на мениджъра се разграничават центрове на разходите, приходите, печалбата, капиталовите вложения и инвестициите, контрола и управлението и др. (фиг. 8.1).

Ориз. 8.1. Класификация на центровете на отговорност

Нека разгледаме центровете на икономическа отговорност в основните области на дейност. Да започнем с разходен център, чийто ръководител има най-малка управленска власт и носи най-малка отговорност за получените резултати.

Разходен център –Това е център за отговорност, чийто мениджър контролира разходите, но не контролира печалбите и други икономически показатели.

Разходният център може да съвпада с организационна единица (цех) или да бъде част от нея като отдел (отдел). Някои бизнес единици може да имат два или повече разходни центъра. Основата за идентифициране на разходните центрове е единството на използваното оборудване, извършваните операции или функции. Системата за отчитане на разходния център има за цел само да измерва и записва разходите на входа към центъра за отговорност. Резултатите от дейността на центъра за отговорност (обем на произведени продукти, предоставени услуги, извършена работа) не се вземат предвид, особено след като в много случаи е или невъзможно да бъдат измерени, или няма нужда от това.

С други думи, разходният център е структурна единица, в която може да се организира нормиране, планиране и отчитане на разходите, за да се наблюдават, контролират и управляват разходите за производствени ресурси, както и да се оцени тяхното използване. Управителят на центъра отговаря за нивото на разходите.

Много строителни организации правят грешката да оценяват разходен център единствено въз основа на способността му да контролира и намалява разходите. Например ръководителят на отдела за доставки, който отговаря за избора на доставчици и цената на материалите, отговаря и за тяхното качество. Мениджърите постъпват правилно, когато оценяват работата на даден разходен център според приноса му за успеха на строителната организация (навременно изпълнение на договорите, спазване на корпоративните етични и икономически задължения, безопасност на служителите).

Когато определяте целите на разходния център, вземете предвид следното:

Всеки център трябва да бъде отговорност на майстор или ръководител на отдел, който ще подпомага ръководството на организацията при планирането и контрола на разходите;

Всеки център трябва да комбинира строителни машини и работни места, чиито разходи са хомогенни. Това улеснява определянето на факторите, влияещи върху размера на разходите на даден център и избора на база за разпределяне на разходите между разходните носители. Тъй като основният фактор, определящ размера на разходите в производствените обекти, е натоварването на мощностите, то най-често се избира като база за разпределение на разходите в центровете. В същото време във всяка производствена площадка използването на производствения капацитет трябва да бъде възможно най-равномерно, което изисква по-дълбоко разделяне на организацията на разходни центрове;

Всички разходи трябва да бъдат отписани към разходните центрове без много затруднения. Със задълбочаване на разделянето на една организация на разходни центрове се увеличава делът на разходите, които са общи за няколко разходни центъра, което налага тяхното разпределение.

Център за приходи- Това е център за отговорност, чийто мениджър отговаря за генерирането на приходи, но не и за разходите. Дейностите на ръководителите на такива отдели в системата за управление на разходите се оценяват въз основа на получените приходи или размера на вътрешните приходи, така че счетоводната задача в този случай ще бъде да се записват резултатите от дейността на центъра за отговорност в изхода. Това не означава, че отделите нямат разходи, но разходите за поддържането им не са съпоставими с размера на приходите, които контролират. Центърът за приходи обикновено се формира в отдели за продажби, които отговарят за приходите от продажби в техните подразделения или дори пазарни зони.

Мениджърите на центрове за приходи, подобно на мениджърите на разходни центрове, може да са отговорни за постигането на нефинансови цели, като например осигуряване на конкуренция на пазари, където фирмата е на първо или второ място по продажби. Някои центрове за приходи контролират цените, гамата от строителни продукти и дейностите за насърчаване на продажбите.

Тъй като ефективността на една строителна организация може да се определи само от размера на печалбата, което не е целта на мениджърите на центрове за разходи и приходи, центровете за печалба и инвестиции често се срещат в системите за управление на разходите на организациите.

Център за печалба –Това е отдел, чийто ръководител отговаря за приходите и разходите на своя отдел. Мениджърът на центъра за печалба взема решения относно количеството изразходвани ресурси и размера на очакваните приходи. Критерият за оценка на дейността на такъв център е размерът на получената печалба. Следователно счетоводството трябва да предоставя информация за стойността на разходите на входа на центъра за отговорност, за разходите в него, както и за крайните резултати от дейността на единицата на изхода. Печалбата на център за отговорност в система за управление на разходите може да се изчисли по различни начини. Понякога в изчисленията се включват само преки разходи, в други случаи се включват (изцяло или частично) непреки разходи.

Центърът за печалба работи подобно на независим бизнес. Разликата е, че нивото на инвестициите в центъра за отговорност се контролира от ръководството на строителните организации, а не от мениджъра на центъра. Например, ако ръководителят на отдела за механизация на строителна фирма има правомощието да взема решения за цените на услугите, които предоставя, насърчаването на тези услуги, избора на доставчици на резервни части, гориво, масло, гуми и т.н., тогава този раздел може да бъде оценен като пристигнал център.

Центровете за доход и печалба се различават като части и като цяло. Мениджърите на центрове за печалба (за разлика от мениджърите на центрове за разходи) не се интересуват от намаляване на качеството на продуктите, тъй като това ще намали доходите им и следователно печалбата, по която се оценява ефективността на тяхната работа. Целта на този център е да се постигне максимална печалба чрез оптималната комбинация от определящите го елементи: обем на продажбите, продажни цени, променливи и постоянни разходи.

Мениджърите на центрове за печалба, както и в предишните случаи, могат да бъдат отговорни за постигането на определени нефинансови резултати (задоволяване на искания на клиенти и др.). Контролираните приходи не се ограничават до приходите от продажби, те обхващат всички входящи приходи.

Структурата на центровете за печалба е по-сложна от тази на центровете за приходи. Центровете за печалба се състоят от няколко центъра за отговорност на разходите и един или повече центрове за приходи. Те се формират в обособени структурни поделения, които нямат статут на юридическо лице, но имат производствен цикъл и цикъл на продажба на строителни продукти или цикъл за покупко-продажба на стоки с право на определяне на покупко-продажни цени в определен диапазон.

Капиталови инвестиционни (инвестиционни) центрове– подразделения на организации в инвестиционния и строителния сектор, чиито ръководители контролират не само разходите и приходите на своите отдели, но и ефективността на използване на инвестираните в тях средства. Инвестиционният център може да се сравни с независим бизнес, като правило се разпределя в строителни организации с висока степен на децентрализация.

Ръководителите на инвестиционни центрове (капиталови инвестиции) имат най-голяма власт в управлението: на тях се делегира правото да вземат инвестиционни решения, тоест да разпределят разпределените средства между проектите. Тези центрове работят с капиталов бюджет или планират очакваните разходи за придобиване на дълготрайни активи и средствата за финансиране на тези придобивания (Таблица 8.1).

Таблица 8.1

Характеристика на центровете на отговорност

Въз основа на техните задачи и функции центровете за бизнес отговорност обикновено се класифицират като основни, спомагателни и спомагателни. Основните центрове на отговорност произвеждат строителни продукти, за производството на които се създават структурни подразделения, спомагателните са предназначени за производство на продукти и услуги, които отговарят на нуждите на основното производство.

Във връзка с производствения процес има производствоИ сервиранеразходни центрове .

ДА СЕ производствовключват цехове, участъци, екипи, сервизни отдели и служби за управление, складове, лаборатории и др.

Степента на детайлност на разходните центрове в различни строителни организации зависи от целите и задачите, поставени от ръководството за мениджъра за контрол на разходите, назначен към центъра за отговорност. Обикновено степента на отговорност нараства с размера на разходния център.

Създават се центрове за отговорност за по-ясна организация на контрола и регулирането на разходите като управленска функция, осигуряваща персонализирана отговорност за нивото на индивидуалните разходи и разходи в организацията. Същността на този процес е да се сравнят постигнатите резултати с планираните (или с нормите), да се анализират причините за отклоненията, да се установи отговорността за тях и да се предприемат необходимите мерки.

Всеки център за отговорност е част от системата за управление на компанията и има вход и изход. Вложени са суровини, материали, полуготови продукти, разходи за труд и различни услуги. Центърът за отговорност използва тези ресурси, за да завърши възложената работа. Резултатът от центъра за отговорност са продукти (продукти и услуги), които отиват в друг център за отговорност или се продават външно на външни клиенти. Дейността на всеки такъв център може да бъде оценена от гледна точка на ефективност. Въпреки че ресурсите, необходими за производството на продукти (работи, услуги), са предимно във физическа форма, за управленски контрол те се представят в парично изражение, за да се комбинират физически различни елементи. Паричното измерване на ресурсите е тяхната цена. В допълнение към информацията за разходите се използва несчетоводна информация по въпроси като физическото количество на използваните материали, тяхното качество и професионалното ниво на работната сила.

Ако продукцията на центъра за отговорност се продава на външни клиенти, продукцията се измерва като приход. Стоките или услугите, прехвърлени към други центрове на организационна отговорност, се измерват или в парично изражение (например като себестойност на прехвърлените стоки или услуги), или в непарично изражение (брой единици продукция).

В местната икономика са представени предимно строителни организации центрове за разходи или приходив най-добрия случай центрове за печалба; инвестиционните центрове са изключително редки.

В практиката на управленското счетоводство широко се използва понятието „център за финансова отговорност” (ЦФО). Това е структурна единица, която носи отговорностза финансови резултати. Изборът на централен федерален окръг е първата стъпка към създаването на бюджетна система. Видовете центрове за финансова отговорност са подобни на типовете центрове за икономическа отговорност:

Инвестиционният център има право да управлява оборотни и необоротни средства, включително да прави инвестиции;

Центърът за печалба отговаря за обема на печалбата;

Центърът за марж на вноските е отговорен за разликата между приходите и променливите разходи;

Центърът за приходи (приходи) отговаря за доходите, които носи на организацията в хода на нейната дейност;

Разходният център отговаря само за направените разходи.

Също така е възможно да се групират центрове за отговорност според други характеристики, например по ниво на управление: корпоративни, вътрешнофирмени структурни подразделения.

Според принципа на ефективността оптималното решение ще бъде това, което ви позволява да получите максимален резултат за определено ниво на инвестиция. Основната задачацентрове на отговорност - за минимизиране на инвестициите, необходими за постигане на даден резултат.

Финансовите показатели не са достатъчни, за да се оцени ефективността на разходния център. Този подход може да доведе до спестяване на разходи за сметка на намалено качество на продукта. Следователно, когато се оформя структурата на строителната организация само като набор от разходни центрове, е необходимо да се предвиди допълнителен контрол на качеството на произвежданите строителни продукти в системата за управление на разходите.

За да се осигури контролируемост на нивото на разходите, е важно да се планират и вземат предвид само онези разходи в центъра, които могат да бъдат ефективно повлияни от неговия мениджър. Възможно е споделяне на отговорности. Например цената на материалите зависи не само от тяхното количество (за това отговаря ръководителят на производствения отдел), но и от цената (отговорността е на служителя на отдела за доставки). При установяване на отклонения на действителните разходи от планираните, отговорността трябва да бъде персонализирана, тъй като лице, което не е упълномощено да контролира тези разходи, не може да носи отговорност за тяхното ниво.

По икономически причини центровете за отговорност могат да се формират като самоподдържащи се и аналитични. Аналитиченцентровете не са икономически изолирани - не са свързани с вътрешната икономическа счетоводна система. Осигуряват аналитично отчитане и детайлизиране на отговорността за индивидуалните разходи. Самоподдържащ сецентровете упражняват контрол, носят отговорност за разходите и са заинтересовани от тяхното намаляване. Не се поддържа отделно аналитично счетоводство за самоотчетните центрове за отговорност, но се използва информация въз основа на това къде възникват разходи.

Осъществимостта на определен вид разходи се определя от хората, участващи в процеса на управление. Центърът за отговорност е структурен елемент на строителна организация, нейната икономическа единица, в рамките на която ръководителят носи отговорност за направените разходи. Мениджърът решава как да класифицира разходите, доколко да детайлизира къде възникват и как да ги свърже с центровете на отговорност.

Управлението на разходите от центрове за отговорност може да се разглежда като метод на вътрешнофирмено предприемачество, тъй като техните принципи са сходни:

Съобразяване с техническите и технологични особености на конкретен строителен отрасъл;

Осигуряване на независимост на структурните звена чрез делегиране на права и отговорности за възникване на разходи, получаване на приходи и използване на инвестиционни ресурси (давайки им статут на центрове за отговорност от определен тип);

Персонифициране на всички елементи на вътрешнофирмената предприемаческа система (определяне на контролируеми разходни и приходни позиции);

Избор на одобрени и прогнозни показатели и др.;

Организация на дейността на структурните звена въз основа на планове;

Съпоставка на всички разходи, направени от центъра с постигнатите резултати;

систематичност;

Съответствие на информационната поддръжка с нуждите на управлението (нормативна рамка, съответен документооборот, адекватни софтуерни продукти и тяхната техническа поддръжка).

В повечето организации има разделение на управленската отговорност за задачите в рамките на цялостната управленска структура. Това разделение често има йерархична структура, в която условно се разграничават три нива:

1. По-ниско ниво.Мениджърът на това ниво отговаря за оперативните решения относно разработването, координирането и изпълнението на производствения (работния) план за своя отдел. В тази връзка се препоръчва да се генерират отчети, за да се предостави на мениджърите оперативна управленска информация, като се започне от по-ниското ниво на отговорност, на което те могат пряко да влияят върху резултатите от работата.

Планирането на ниско ниво включва получаване на много подробна информация, свързана с текущия момент. Взетите решения са краткосрочни, отнасят се до вземания и задължения, заплати, изпълнение на работния график (план), идентифициране и анализ на отклонения на действителните резултати от планираните.

2. Средно ниво.Тук се разглеждат проблемите на ефективното използване на ресурсите за постигане на по-добри резултати, вземат се решения относно покупките, местоположението (съхранението) на запасите от суровини, материали и готови продукти, продажбите (въз основа на резултатите от анализа) и прогнозите за паричните потоци .

3. Най-високо ниво.Центровете за отговорност са фокусирани върху стратегическото планиране, което включва вземане на решения за организацията като цяло в дългосрочен план и определяне на посоките на нейното развитие. Вземат се решения относно инвестиции в определени проекти, навлизане на нови пазари (развитие на потенциални пазари), прогнозиране и бюджетиране.

Оперативната информация, предназначена за центрове за отговорност на различни нива, не трябва да се дублира. За всеки център се определят цели и задачи, включително счетоводни. Необходимо е да се посочи каква информация, с каква честота, къде и от кого трябва да се предава. Работата трябва да е насочена към намиране на необходимата информация и предоставянето й на вземащите решения, когато имат нужда от нея, и във форма, която я прави практична за практическа употреба.

Въз основа на икономически съображения и възможностите за разграничаване на отговорностите можем да дадем разумно описание на всеки център на отговорност.

Управленско счетоводство по център на отговорностпозволява:

Опростете процедурата за поддържане на синтетично и аналитично счетоводство чрез натрупване на информация за сметки за отклонение;

Създаване на условия за генериране на отчитане на нуждите;

Повишаване валидността на управленските решения.

проблем оценка на структурнитеотдели в строителна организация обикновено се свежда до избор на показатели, които най-добре характеризират дейността на отдела, както и оценка на изпълнението на планираните цели и съответствие с установените норми и стандарти за тези показатели.

1.2.2 ЦЕНТРОВЕ НА ОТГОВОРНОСТ

Организацията на бюджетирането зависи от характеристиките на индустрията, технологията и организацията на производствения процес, методите за обработка на суровините, състава на произвежданите продукти, нивото на техническо оборудване и други фактори и съответства на характеристиките на организационната структура на организацията ( виж 1.2.3).

Център за отговорност (RC)- структурна единица на предприятието, чийто ръководител има право да взема решения относно използването на ресурсите на предприятието (материални, трудови, финансови) и отговаря за изпълнението на установените планове и показатели. Продуктите (услугите) на даден център за отговорност отиват в друг център за отговорност или се продават външно.

Организация на бюджетирането в зависимост от мащаба на дейността:

Малки предприятия: директно от мениджъра,

Средни предприятия: група от ръководители на отдели (центрове на отговорност) и ръководител на финансовата служба;

Големи предприятия: бюджетната комисия е колегиален орган, състоящ се от функционални структури, които разработват бюджети (бюджетни центрове).

ФУНКЦИИ НА БЮДЖЕТНИ ЦЕНТРОВЕ

1) Превръщане на стратегическите бюджети в оперативни, т.е. трансформиране на стратегическите цели на организацията в серия от оперативни бюджети.

2) Организиране на работни срещи.

3) Утвърждаване на функционални бюджети и обединяването им в консолидиран бюджет.

4) Преглед на отчетите за изпълнение на бюджета и анализ на съществени отклонения (в абсолютно и относително изражение).

5) Разрешаване на конфликти. Например, разпределението на личната отговорност на мениджърите, невъзможността за оценка на резултатите от дейността на отделните отдели (имидж), реалността на спазването на стандартите.

Бюджетната система за центровете за отговорност трябва да дава възможност за получаване и анализ на информация за осчетоводяване и изчисляване на разходите, контрол и стимулиране на дейността на ръководителите и самите отдели.

РАЗХОДЕН ЦЕНТЪР

- отделна структурна единица на предприятието, в която е възможно да се организира стандартизация, планиране и отчитане на производствените разходи с цел наблюдение, контрол и управление на разходите за производствени ресурси, както и оценка на тяхното използване. Ръководителят на разходния център отговаря за разходите на структурното звено.

Има два вида разходни центрове:

А) Център за стандартизирани разходи (регулиран): установява се оптималното съотношение между разходите и обема на продукцията (за всяка единица продукция се определя необходимото количество материали и работа). Например производствен цех има стандарти за разход на материали и стандартна интензивност на труда.

Пример: производствени структурни подразделения (основни и спомагателни производствени цехове).

Ръководителят на регулирания разходен център е отговорен за минимизиране на разходите за единица продукция, като неговата дейност се оценява чрез сравняване на планираните (стандартни) и действителните разходи за единица продукция.

Б) Център на нестандартизирани разходи (произволни): Разходите на нестандартизирания разходен център са постоянни по отношение на продукцията.По-голямата част от разходите в тези отдели често са разходи за персонал.

Пример: производствени звена и функционални служби, звена, изпълняващи административни, представителни, финансови, правни функции, маркетинг, научноизследователска и развойна дейност, конструкторски бюра, лаборатории за химичен и технически контрол и др., чиито задачи не включват генериране на приходи.

Пример. Разходен център „Финансов отдел” включва централна зона „Счетоводство”, централна зона „Финансов анализ” и централна зона „Финансов контрол”.

ДОХОДЕН ЦЕНТЪР

– подразделение, което отговаря за получаването на приходи от предприятието, по-специално приходи.

Ръководител на CD:

1) не носи отговорност за използването на ресурсите (с изключение на разходите за поддръжка на своя обект);

2) отговаря за приходите на структурното звено

Обикновено търговските (търговски) отдели на предприятието (база за търговия на едро, верига от маркови магазини и др.) Стават център на доходите.

Класически пример за център за приходи е отделът за продажби, чиито задачи включват привличане на нови клиенти и увеличаване на обема на продажбите на продукти. Отделът за продажби също е разходен център (поема разходи за заплати, гостоприемство, офис консумативи и т.н.) Въпреки това, тъй като функцията за продажби доминира, отделът трябва да се разглежда предимно като център за приходи. Ако източникът на доходи на организацията е консултантски, одиторски, аутсорсинг услуги, тогава CD „Финансов отдел“, CD „Счетоводство“, CD „Финансов контрол“.

При формиране на центрове за доходи трябва да се придържате към следните правила: CD може да бъде отделен елемент; CD може да бъде консолидиращ доход CFD; Централното управление и централното управление на една и съща структурна единица могат да бъдат на едно и също йерархично ниво

В предприятия със сложна организационна структура (холдинги, финансови индустриални групи) с развита пространствена организация и продуктова гама от стоки и услуги, при изграждане на финансова структура се създават центрове за пределен доход.

Маржин центровеноси отговорност за размера на получения пределен доход2. Те се създават в тези предприятия, където има сложни по структура и дейност подразделения (бизнес области). Такива подразделения извършват не едно производство (като центрове на разходите) и не една търговия (като център на доходите), а пълен или почти пълен цикъл на производство и продажба на продукти от определена гама. По този начин те контролират приходите и разходите на своя район и могат да бъдат отговорни за ефективността на дейността си като цяло. Мерилото за ефективност вече не са приходите и разходите на едно направление поотделно, а разликата между тях.

Има смисъл да се разпределя CMD, ако предприятието има няколко независими бизнеса или области и CMD има принос за покриване на общите разходи на компанията. Тоест, независима бизнес единица независимо контролира приходната и разходната част на своята област.

DMD се създава от поне един CD и DZ. Например. Центърът за данни „Продажби“ включва център за данни „Продажби-стъкло“, център за данни „Продажби-метал“ и център за данни „Логистика“ (общ за метал и стъкло).

ЦЕНТЪР ЗА ПЕЧАЛБА

- отдел, в който приходите могат да бъдат ясно съпоставени с разходите, и чийто ръководител отговаря за финансовото изпълнение на всички дейности на отдела. Ръководителят на центъра за печалба контролира цените, обема

2 пределна печалба, брутна печалба, нетен доход, надценка

производството и продажбите, както и разходите. Основният контролиран показател е печалбата.

Център за печалба може да бъде само подразделение или бизнес, чийто резултат (печалба) не се влияе от разходите/приходите на други подразделения или предприятия. Не е практично да се идентифицират центрове за печалба в случаите, когато отделни сегменти в рамките на една и съща организация трябва да си сътрудничат. Желанието на мениджърите за финансово представяне на своя процесор може да застраши финансовото представяне на цялата организация.

Също така е неуместно да се идентифицират подразделенията, които предоставят услуги в рамките на организацията или прехвърлят своите продукти към други подразделения по технологичната верига, като центрове за печалба. Това може да стане само с разширена система за вътрешно (трансферно) ценообразуване, когато отделите прехвърлят продукта един на друг на вътрешна цена. Това обаче не е безпроблемно - трансферното ценообразуване в рамките на една компания може да предизвика междуличностни конфликти, особено в случаите, когато трансферната цена е близка до себестойността и делът от общата печалба от продажбата на продукти, който пада върху това подразделение, се определя от висшето ръководство чрез тяхно волево решение.

Централният процесор може да се състои от поне една централна зона и един централен център за данни; в такива случаи не се създава цифров център за данни.

ИНВЕСТИЦИОНЕН ЦЕНТЪР

– структурна единица, за която е възможно ясно да се идентифицира възвръщаемостта на направени преди това капиталови и финансови инвестиции. В CI е препоръчително да подчертаете нови бизнес области или проекти, които изискват първоначални инвестиции. CI трябва да се състои от поне един CPU или няколко CI.

Първите три центъра на отговорност, които разгледахме (центрове на разходите, приходите и печалбата), могат да бъдат комбинирани в една категория - резултатите от тяхната работа влияят върху рентабилността (в счетоводния смисъл на термина) на организацията. Отговорността на инвестиционния център е от съвсем различен вид - резултатите от дейностите на CI влияят върху структурата на паричните потоци и следователно върху платежоспособността на организацията.

ВЕНЧЪР ЦЕНТЪР (ВЕНЧЪР ЦЕНТЪР)

– структурна единица на предприятие, която изпълнява иновативен проект и има целево финансиране. Преди да бъде изведен на търговско ниво, такъв център всъщност е разходен център, а след това е център за печалба (или инвестиция).

В структурата на една организация не може да има само един център на отговорност

В системата за управление на предприятието, наред с организационната структура, се разграничава финансовата структура на компанията. Финансовата структура е резултат от структурирането на предприятието и информацията за него изобщо не въз основа на финансовите потоци, а въз основа на естеството на финансовата отговорност на конкретна единица. До голяма степен финансовите отдели съответстват на структурните отдели, определени за предприятието и се наричат ​​центрове за финансова отговорност (FRC).

Ефективността на центъра за отговорност се определя от два параметъра.

Тема: Отговори на тестове по управленско счетоводство

Тип: Тест | Размер: 29.43K | Изтегляния: 298 | Добавен на 06/03/10 в 08:13 | Рейтинг: +13 | Още тестове

Въпрос 1. Пределният доход е:

1. размерът на превишението на действителната печалба над сумата на плащанията към бюджета от действителната печалба

2. размера на превишението на нормативната стойност на разходите над действителната им стойност

Отговор: 3. сумата на превишението на приходите от продажби над сумата на променливите разходи в себестойността

продадени продукти

Въпрос 2. Създаването на центрове за отговорност позволява на големите предприятия да:

Отговор: 1. децентрализиране на отговорността за печалбите

2. осъществява контрол върху трудовата дисциплина

3. следи за безопасността и замърсяването на околната среда

(Шеремет, р. 17, 17.3)

Въпрос 3. Управленското счетоводство се различава от финансовото счетоводство по това, че обслужва:

Отговор: 1. За вътрешни потребители предоставя на управлението информация за

планиране, фактическо управление и контрол върху дейността на организацията.

2. За външни потребители.

3. Осигурява на управленския апарат информация за планиране, фактическо управление и контрол

за дейността на организацията.

Финансовото счетоводство отразява наличието и движението на всички стокови запаси, а управленското счетоводство

отразява систематичния процес на формиране на разходите при производството на всички продукти и разходи

отделни продукти, контрол върху намаляването на производствените разходи, идентифициране на резерви за намаляването им.

Въпрос 4. Организация на управленското счетоводство в предприятието:

Отговор: 1. зависи от решението на администрацията

2. строго задължителен

3. не се изисква за всички видове предприятия

Въпрос 5. Източници на информация за управленското счетоводство, за разлика от финансовото счетоводство, могат да бъдат:

Отговор: 1. Производствени счетоводни данни, оперативни счетоводни данни, всякакви счетоводни документи или

документи, разработени в организацията, свързани с разходите и изчисляването на разходите.

2. Всички счетоводни документи или документи, разработени в организацията, свързани с разходите и

остойностяване.

3. Производствени счетоводни данни, оперативни счетоводни данни.

клауза 19 от Правилника за счетоводство и финансова отчетност в Руската федерация

Въпрос 6. Вярно ли е, че системата "стандартни разходи" е най-ефективна, когато се използва

гъвкави бюджети

Отговор: 2. Да.

Въпрос 7. Основният обект на управленското счетоводство е:

1. Носители на разходите (продукт) или продукти, освободени от производство през отчетния месец, или

“стокова” продукция, както и незавършено производство.

2. Място на възникване на разходите (цех).

Отговор: 3. Място на възникване на разходите (цех), носители на разходите (продукт) или продукти, освободени от производство през отчетния месец, или "стокова" продукция, както и незавършено производство;

Място на възникване - когато производствените разходи са групирани и отчетени по структурни звена и

подразделения, в които се извършва първоначалното потребление на производствени ресурси; носители

разходи - когато производствените разходи се групират и отчитат по видове

продукти (работи, услуги), предназначени за продажба на пазара

Въпрос 8. Коя опция за отчитане на стандартните разходи може да избере една организация:

1. Вариант по формуляр № 4

2. Вариант по формуляр №1

Отговор: 3. Има един нормативен метод и не повече.

Въпрос 9. Счетоводна система за центрове за отговорност е необходима при следните условия:

1. само стандартен

2. само нормативен

Отговор: 3. Или нормативен, или стандартен.

Въпрос 10. Предимствата на използването на системата "стандартна цена" са, че тя:

1. Наблюдава дейността на предприятието.

Отговор: 2. Планира и контролира дейността на предприятието.

3. Планира дейността на предприятието.

Въпрос 11. Първи в процедурата за оперативно планиране:

1. Бюджет на приходите и разходите

2. Производствен план

Отговор: 3. План за продажби

4. Инвестиционен бюджет (План за капиталови разходи)

5. Бюджет за парични потоци (план за парични потоци)

Въпрос 12. Центровете за финансови отчети са:

Отговор: 1. структурни звена на предприятието, за които се формират планове и за които се отчита

резултати от прилагането им

2. структурни звена на предприятието, които отчитат паричния баланс

Въпрос 13. Центърът на отговорност е:

Отговор: 1. Структурни звена, на които са възложени определени правомощия и за които отговарят

взимам решения.

2. Структурни звена, отговорни за вземане на решения.

3. Структурни звена, на които са възложени определени правомощия.

Въпрос 14. Стандартните разходи са:

1. взети предвид според стандартите за потребление на ресурси.

Отговор: 2. взети под внимание според нормите или стандартните стойности на консумирания ресурс.

3. взети предвид по стандарти.

Въпрос 15. Каква счетоводна система използва управленското счетоводство?

1. Система за анализ, която интегрира различни подсистеми и методи на управление и ги подчинява

постигане на една цел.

2. Система за управление, която интегрира различни подсистеми и методи на управление и ги подчинява

постигане на една цел.

Отговор: 3. Система за управление на производството, която интегрира различни подсистеми и методи

управление и ги подчинява на постигането на една цел.

Управленско счетоводство - система за отчитане, планиране, контрол, анализ на приходите и разходите и резултатите

икономически дейности в необходимите аналитични аспекти, бързо приемане на различни мениджмънти

решения и с цел оптимизиране на финансовите резултати на предприятието в краткосрочен план и

дългосрочни перспективи.

Въпрос 16. В системата „стандартни разходи“ разходите над установените стандарти включват:

1. За финансовия резултат от разходите.

Отговор: 2. За финансовия резултат за периода, в който са извършени разходите.

Въпрос 17. Разходните единици са:

1. вид продукт (част от продукт, група продукти) с различна степен на готовност

Отговор: 2. количествена мярка на калкулационния обект

3. готов продукт

Избор на калкулационни обекти и калкулационни единици

Въпрос 18. Какви измерители използва управленското счетоводство?

1. натурални и парични

2. натурални и трудови

Отг.: 3. натурални, трудови, парични

Специалистите по управленско счетоводство използват всички видове измервателни уреди в своята работа: естествени,

труд, пари.

Въпрос 19. Разходните елементи се считат за променливи:

1. Които са косвено свързани с промените в обема на производството.

Отговор: 2. Които са пряко свързани с промените в обема на производството.

3. Които са свързани с промени в обема на производството.

Въпрос 20. Какви са целите на управленското счетоводство?

1. генериране на достоверна и пълна информация за вътрешноикономическите процеси и резултати

дейности и предоставяне на тази информация на ръководството на предприятието чрез съпоставяне на вътрешни

финансови отчети;

Отговор: 2. - формиране на достоверна и пълна информация за вътрешноикономическите процеси и резултати

дейности и предоставяне на тази информация на ръководството на предприятието чрез сравняване

вътрешна финансова отчетност;

Планиране и наблюдение на икономическата ефективност на предприятието и неговите центрове

отговорност;

Изчисляване на действителната себестойност на продуктите и определяне на отклонения от установените стандарти,

стандарти, оценки;

Анализ на отклоненията от планираните резултати и идентифициране на причините за отклоненията;

Осигуряване на контрол върху наличността и движението на имущество, материали, пари и труд

ресурси;

Формиране на информационна база за вземане на решения;

3. - формиране на информационна база за вземане на решения;

Идентифициране на резерви за повишаване на ефективността на предприятието.

Въпрос 21. Параметрите на решението са:

1. набор от опции за решение, които могат да бъдат взети в дадена ситуация

Отговор: 2. външни и вътрешни условия, които трябва да се вземат предвид при вземане на решения

и които „стесняват” полето на алтернативите

Вижте Структура на отчетите на центъра за отговорност по ниво на управление

Въпрос 22. За решаване на проблеми с управленското счетоводство се използват следните функции:

дейности,

осигуряване на прозрачност на разходите;

Създаване на методологична и инструментална база за управление на рентабилността и ликвидността на предприятието,

консултации с мениджъри за избор на ефективни варианти за действие;

Отговор: 2. - координиране на целите и плановете на отделите и предприятието като цяло, подпомагане на ръководството;

Организация на работата по създаване и поддържане на система за управленско счетоводство;

Непрекъснато осъществяване на процесите на планиране и наблюдение на икономическите резултати

дейности, осигуряващи прозрачност на разходите;

Създаване на методическа и инструментална база за управление на рентабилността и ликвидността

предприятия, консултации с мениджъри за избор на ефективни варианти за действие;

3. - координиране на целите и плановете на отделите и предприятието като цяло, помощ на ръководството;

Организация на работата по създаване и поддържане на система за управленско счетоводство;

Въпрос 23. При решаване на проблема с „отказ за пускане или продължаване на пускането на тип продукт“

приложете следния метод:

1. калкулация на пълната фактическа производствена себестойност

Отговор: 2. система “директен разход”.

3. анализ на възможността за приемане на допълнителна поръчка

Вижте: Планиране на обеми на дейност с оптимизиране на продуктовата гама, в т.ч

наличието на ограничаващ фактор

Въпрос 24. В условията на индивидуално производство индивидуалната продукция на работниците се определя от:

1. Цена на час / брой отработени часове

2. Колко разходи/брой отработени часове

Отговор: 3. По метод на изчисление (цена / количество произведени продукти)

(цена / количество произведени продукти)

Въпрос 25. Управленското счетоводство се придържа към следните принципи:

Отговор: 1. - достатъчна икономическа и правна самостоятелност на икономическите системи;

2. - свободно ценообразуване, което може да балансира търсенето и предлагането

Здрава финансова и парична система;

Отказ на държавата от административна намеса в стопанската дейност;

3. - достатъчна икономическа и правна самостоятелност на икономическите системи;

Свободна конкуренция, премахване на монопола;

Отказ на държавата от административна намеса в стопанската дейност;

Не само система за събиране и анализ на информация за разходите на предприятието, но и система за управление на бюджета

(планиране) и система за оценка на работата на отделите, т.е. управленски несчетоводни технологии:

Достатъчна икономическа и правна самостоятелност на икономическите системи;

Свободна конкуренция, премахване на монопола;

Свободно ценообразуване, което може да балансира търсенето и предлагането

здрава финансово-парична система;

Отказ на държавата от административна намеса в стопанската дейност;

Въпрос 26. Отклонението в цените за преките разходи за труд се изчислява по формулата:

1. (действителна оценка на разходите - планирана оценка на разходите) * действително работно време.

Отговор: 2. (действителни разходи за преки разходи за труд - планирани разходи за преки разходи за труд) *

реално работно време.

3. (фактическа себестойност на преките разходи за труд - планова себестойност на преките разходи за труд) /факт

работни часове.

Въпрос 27. Каква е причината за отделянето на управленското счетоводство от единната счетоводна система

счетоводство:

1. изисквания на данъчните власти

2. законови изисквания за счетоводство

Отговор: 3. специфика на целите и задачите на управленското счетоводство

Въпрос 28. Каква е ролята на счетоводителя-аналитик при вземането на управленски решения?

Отговор: 1. при вземане на управленски решения.

2. при оптимизиране на взетите управленски решения.

3. при подготовката на управленски решения.

Въпрос 29. При изчисляване на намалената себестойност по метода на преките разходи за общо производство

Разходи с условно фиксиран характер:

1. за разноски

Отговор: 2. отнасят се до финансовия резултат

Въпрос 30: Етичните стандарти на управленския счетоводител включват:

Въпрос 31. Методът на партидното отчитане предполага:

1. периодична инвентаризация на остатъчните материали в цеховете

Отговор: 2. периодично изготвяне на отчет за фактическото производство на готова и пусната продукция

материал

3. съпоставка на данните за фактическото използване на материалите с данните за използването им по технолог

документация

Въпрос 32. Вътрешното управленско отчитане се използва за целите на:

Отговор: 1. Панировка, управление, контрол.

2. Панировка и управление.

3. Планиране и контрол.

Въпрос 33. Създаването на системата "стандартни разходи" има за цел:

Отговор: 1. - управление на разходите;

Оценка на работата на персонала;

Оценка на бюджети;

Ценова политика.

2. - управление на разходите;

Определяне на цени и ценова политика;

Оценка на работата на персонала.

3. - оценка на работата на персонала;

Оценка на бюджети;

Ценова политика.

Въпрос 34. Производственият план определя:

Отговор: 1. Видове и количества продукти, които трябва да бъдат пуснати в предстоящия бюджет

(планиран) период

2. видове продукти, които трябва да бъдат пуснати в предстоящия бюджетен (планов) период

3. количеството продукция, което трябва да бъде произведено в предстоящия бюджетен (планов) период

Въпрос 35. Търговска тайна ли е счетоводната политика по отношение на управленското счетоводство?

1. Не, не е

Отговор: 2. Да, така е

3. Да, така е, само по отношение на доходите

Въпрос 36. По отношение на счетоводното отчитане на възстановяването на фиксирани производствени разходи, пряката загуба може да бъде

дефиниран:

Отговор: 1. Като увеличение на постоянните разходи над пределния доход или в размера на възстановяването

фиксирани цени

2. Как фиксираните разходи нарастват спрямо общия доход

Въпрос 37. Системата "стандартни разходи" разкрива:

1. отклонение на прогнозните разходи от техните планирани (стандартни) стойности

Отговор: 2. отклонение на фактическите разходи от техните планови (нормативни) стойности.

3. отклонение на реалната печалба от планираната.

Въпрос 38. Данните за разходите и приходите се считат за релевантни:

Отговор: 1. свързани с вземането на управленско решение

2. свързани с текущия период от време

3. свързани с определен вид дейност

Въпрос 39. Вярно ли е, че стандартните разходи позволяват на мениджъра да работи в режим

"принцип на изключенията":

1. Отрицателното е изключено - да, т.е. норма се изключва, ако има икономия в смисъла на норма.

Отговор: 2. Отрицателното е изключено - да, т.е. предишната норма се изключва, ако има спестявания в

чувство за норма.

Въпрос 40. Основното изискване за предоставяне на информация в управленското счетоводство:

1. Информационно съдържание на разпоредбата.

2. Точност на доставката.

Отговор: 3. Бързина на доставка.

Въпрос 41. Продукт, произведен от организация, генерира приходи от 200 рубли на единица. и маргинален

печалба 80 rub./ед. Фиксираните косвени разходи за периода възлизат на 40 000 рубли. Размер на точката

рентабилността за този период ще бъде (в единици продукт):

Отговор: 2.500

3. 333.333333333333

4. 142.857142857143

Анализ на връзката "разходи - обем на производството - печалба,

Оформление на отчета за доходите

Въпрос 42. За определяне на стандартните разходи е необходимо да се обоснове:

Отговор: 1. норми на потребление на различни производствени ресурси за единица продукция.

2. норми на потребление на различни производствени ресурси.

3. разходни норми за единица продукция.

Въпрос 43. Потребители на управленска счетоводна информация са:

1. акционери на предприятието

Отговор: 2. мениджъри на предприятия

3. данъчна служба

4. Банката е на етап вземане на решение за отпускане на заем на компанията.

Вижте Разлики между финансово и управленско счетоводство

Въпрос 44. Управленското счетоводство е подсистема

1. Аналитично счетоводство.

Отговор: 2. Счетоводство.

3. Икономически анализ.

Въпрос 45. Организацията на система от стандартни разходи включва:

1. наличието на нормативна икономика.

2. наличие на правила за поддържане на записи и анализиране на отклонения.

Отговор: 3. - наличие на нормативна икономика;

Наличие на правила за поддържане на записи и анализ на отклонения.

Въпрос 46. Изчисленията на стандартните разходи се използват за следните цели:

1. осигуряване на контролна функция.

2. осигуряване на плановото управление.

Отговор: 3. осигуряване на 2 управленски функции: планиране и контрол.

Въпрос 47. Сред принципите на нормативния подход към изчисляването на разходите са:

1. Разработване на стандартни продуктови разходи.

Отговор: 2. Разработване на стандартни изчисления.

Въпрос 48. Колко единици произведени и продадени продукти ще осигурят печалба в

в размер на 200 парични единици, ако продажната цена на един продукт е 16 парични единици, променлива

разходи за единица продукт - 6 парични единици, постоянни разходи за периода - 100 парични единици.

1. 45 единици.

2. 20 единици

Отговор: 3. 30 единици

(16*x - 100 -6*x = 200, 10x = 300, x = 30)

Въпрос 49. Понятието "отклонение" означава:

Отговор: 1. Отклонение от нормите и стандартите.

2. Отклонение в изчисленията.

3. Отклонение от нормата.

Въпрос 50. Системата „стандартна цена“, за разлика от вътрешната система за стандартна цена:

Отговор: 1. Стандартът - цена - за финансовия резултат за периода се различава в процедурата за отписване на установени отклонения

възникване, не взема предвид колко материали са прехвърлени в производството и колко остават за

склад, цялото общо количество по цени се отписва във финансовия резултат.

2. Стандартът - себестойност - за финансовия резултат за периода се различава в процедурата за отписване на установени отклонения

възникване.

3. Стандартът - цена - за финансовия резултат се различава в процедурата за отписване на идентифицирани отклонения, не се взема предвид,

колко материали са прехвърлени в производството и колко са останали в склада.

Въпрос 51. Отклонението в цената на използваните материали показва:

Отговор: 1. За разликата между стойностите на цените (действителни от стандартно планирани) 2. За разликата между цените (действителни от пазарни)

3. Относно разликата между стойностите на цените (действителни поръчки от нормативно-пазарни)

Въпрос 52. Ценовото отклонение за преките материални разходи се изчислява по формулата:

1. (действителна цена на материалите) / действително количество материали.

2. (реална цена на материалите) *реално количество материали.

Отговор: 3. (реална цена на материалите - планова цена) *реално количество материали.

Въпрос 53. Установени са правилата за изграждане на вътрешно сегментно отчитане:

Отговор: 1. управление на организацията

2. PBU 12/2000

3. международни стандарти

Въпрос 54. „Центърът за приходи” отговаря за:

1. разходи

Отговор: 2. приходи

3. разходи и приходи

Въпрос 55. Допустимо ли е при регулаторни счетоводни условия да се отписват изцяло отклонения без

разпределение по калкулационни обекти?

1. Да, само ако има отклонения за един калкулационен обект

Отговор: 3. Не

Въпрос 56. Счетоводител, извършващ управленско счетоводство, трябва да придаде специално значение на

спазване на такива етични принципи като:

Отговор: 1. - търговска тайна и корпоративна отговорност;

Конфиденциалност на информацията.

2. поверителност на информацията.

3. търговска тайна и корпоративна отговорност.

Въпрос 57. При вземане на управленско решение, свързано с избора на една от алтернативите

опции, необходима е информация за:

Отговор: 1. Прогноза за продажбите (авансирана възвръщаемост на капитала).

2. Продажби.

3. Възвръщаемост на авансирания капитал.

Въпрос 58. Количественото отклонение за преките материални разходи се изчислява по формулата:

1. (реално количество) / планова цена.

2. (фактическо количество - планирано количество) / планова цена.

Отговор: 3. (фактическо количество - планирано количество) * планова цена.

Въпрос 59. Отклонението в размера на изразходвания пряк труд се изчислява по формулата:

1. (фактически размер на вложения пряк труд - стандартен размер на работната заплата) / фактическа норма

за директен труд.

Отговор: 2. (действителен размер на вложения пряк труд - стандартен размер на работната заплата) * действителен

ставка за директен труд.

3. (стандартен размер на вложения пряк труд - стандартен размер на работната заплата) * фактическа норма

за директен труд.

Въпрос 60. Отклонението в ефективността на използването на режийните разходи се изчислява от

формула:

1. OPR = OPRконстанта. * ПРОИЗВОДСТВЕН ОБЕМ +OPRпроменлива/ПРОИЗВОДСТВЕН ОБЕМ.

2. OPR = OPRконстанта. /ОБЕМ НА ПРОИЗВОДСТВО минус ОРПвариации./ОБЕМ НА ПРОИЗВОДСТВО.

Отговор: 3. OPR = OPRконстанта. /ОБЕМ НА ПРОИЗВОДСТВОТО +OPRvariables/ОБЕМ НА ПРОИЗВОДСТВОТО.

Въпрос 61. Идеалните стандарти използват:

1. Използва се в счетоводството

2. Използва се в управленското счетоводство

Отговор: 3. Няма идеални стандарти

Въпрос 62. За контрол и управление на ценовите отклонения се използват следните методи:

1. Бюджет за продажби.

2. Подвижен бюджет.

Отговор: 3. Гъвкав бюджет.

Въпрос 63. За контрол и управление на количествените отклонения се използват следните методи:

1. Бюджет за материални запаси.

2. Производствен бюджет. Отговор: 3. Гъвкав бюджет.

Въпрос 64. Отклонението в работното време показва:

Отговор: 1. За разликата от нормативната стойност, за необходимостта от ревизия

2. За разликата от нормативната стойност

3. За необходимостта от преразглеждане на нормативната стойност

Въпрос 65. Системата „стандартни разходи” води ли текущи записи за промени в стандартите?

Отговор: 1. Да.

Да (сравняване на факта с плана).

Въпрос 66. Общият (основният) бюджет е:

Отговор: 1. набор от планове, съставени за предприятието като цяло

2. набор от планове, съставени на основните производствени звена на предприятието

Вижте Бюджет на паричните потоци

Въпрос 67. Стандартната цена на произведените продукти, работи, услуги е отразена в

Отговор: 1. D - t 43 K - t 40

2. D - t 40 K - t 43

3. D - t 40 K - t 20

Въпрос 68. Действителната цена на продуктите, работите и услугите, освободени от производството, се отразява в

счетоводна документация със следните записи:

1. D - t 43 K - t 40

2. D - t 20 K - t 40

Отговор: 3. D - t 40 K - t 20

Въпрос 69. В каква форма се отразява отклонението на действителните разходи за труд от стандарта?

разходи по стандартния метод на отчитане на производствените разходи?

1. Разработено за всяка производствена операция 2. Разработено за хомогенни производствени операции в сравнение

Отговор: 3. Разработва се за всяка производствена операция в сравнение с нормативната й стойност

Въпрос 70. Разграничаването на базите за разпределение на косвените разходи предполага, че:

1. трябва да се използват различни разпределителни бази за изготвяне на нормативни (планирани) и

действителни изчисления;

2. за всеки отчетен период да се използват различни бази за разпределение;

Отговор: 3. Могат да се използват различни бази за разпределение за различни разходни позиции и различни местоположения.

възникване на разходи;

Въпрос 71. Периодът на планиране е:

1. период от време, през който се изпълняват плановете

2. периодът от време, през който ръководителите на предприятието съставят и съгласуват план

Отговор: 3. периодът, за който се изготвят плановете и през който се изпълняват плановете

Тема 5 (35). Основи на планирането. Бюджетиране

Въпрос 72. Задължителните принципи на управленското счетоводство включват:

1. двойно вписване

Отговор: 2. полезност на информацията за вземане на управленски решения

3. парично измерение

Въпрос 73. Какви са задължителните условия за разработване на управленско счетоводство:

1. Производствена необходимост.

Отговор: 2. Икономическо търсене.

3. Развитие на научна и материална база.

Въпрос 74. Функционалните отговорности на счетоводител-аналитик са:

1. - координиране на целите и плановете на отделите и предприятието като цяло;

Съдействие на управлението;

Непрекъснато осъществяване на процесите на планиране и наблюдение на икономическите резултати.

Отговор: 2. - координиране на целите и плановете на отделите и предприятието като цяло;

Съдействие на управлението;

Организация на работата по създаване и поддържане на система за управление на счетоводството;

Непрекъснато осъществяване на процесите на планиране и наблюдение на икономическите резултати

дейности;

Осигуряване на прозрачност на разходите;

3. - осигуряване на прозрачност на разходите;

Създаване на методическа и конструктивна основа за управление на рентабилността и ликвидността на предприятието;

Консултиране на мениджъри относно избора на ефективност на опциите за действие.

Въпрос 75. Задължително ли е организирането на управленско счетоводство в предприятието?

Отговор: 2. Не.

Въпрос 76. Трансферната цена като цяло се определя от:

1. Като цена за прехвърляне на продукти и услуги от един сегмент в друг сегмент на същото предприятие

Отговор: 2. Като вътрешни разходи за прехвърляне на продукти и услуги от един сегмент в друг сегмент от същото

предприятия.

3. Каква е цената на прехвърлянето на продукти и услуги от един сегмент в друг сегмент на предприятието

Въпрос 77. Вариантът е по-съвместим с традиционната местна счетоводна практика

организация на управленското счетоводство:

1. множество опции

Отговор: 2. котел.

Въпрос 78. Център за отговорност, чийто ръководител трябва да контролира приходите и разходите

на нейното разделение е:

Отговор: 1. Структурна единица (или вид дейност)

2. Родителска организация

Въпрос 79. Основната цел на управленското счетоводство е да предостави данните, необходими за:

1. съставяне на обяснителна записка към баланса и финансовия отчет

2. изготвяне на отчети за дейностите в рамките на обикновеното дружество

Отговор: 3. формиране на управленски решения и организация на контрола върху тяхното изпълнение

Въпрос 80. От гледна точка на изчисляване на пълната действителна производствена себестойност, пряк

разходите са свързани с:

1. С планирани разходи

Отговор: 2. Със стандартни стойности на разходите

3. със стандартни стойности

4. С действителни стойности на себестойността

Въпрос 81. Когато обемът на продукцията се увеличи през отчетния период, постоянните разходи:

1. намалявам

2. увеличаване

Отговор: 3. остават непроменени

Вижте: Класификация според степента на зависимост на размера на разходите от нивото на стопанска дейност (обеми

производство или продажби)

Въпрос 82. Докладът на мениджъра на инвестиционния център трябва да включва информация:

1. Печалба от използвани активи

2. За приходите и печалбата от използвани активи

Отговор: 3. За разходите, приходите, печалбата от използваните активи

Въпрос 83. Спазване на изискванията на счетоводните разпоредби, одобрени със заповеди

Министерството на финансите на Руската федерация е задължително при поддържане (какъв вид счетоводство?):

Отговор: 1. Финансово счетоводство.

2. Управленско счетоводство.

3. Счетоводство.

Въпрос 84. Определете отклонението в цената на предоставените основни материали: - стандартна цена - 10

дядо.; - актуална цена - 8,2 бр.; - реално количество - 1000 бр.; - покупна цена - 8 бр.

Отговор: 1. благоприятно - 1800

2. неблагоприятни - 200 бр

3. благоприятен - 2000г

1000 единици* 10 единици - 1000 единици* 8,2 единици = 1800 единици

Въпрос 85. Разходите за периода включват:

1. Разходи, приписани на предходния период.

2. Разходи, отнасящи се за даден период.

Отговор: 3. Текущи разходи, свързани с този период.

Въпрос 86. С планиран обем на продажбите на продукта в размер на 12 000 единици. приходите трябва

възлизат на 840 000 рубли. Използвайки метода „гъвкав бюджет“, определете приходите за обема на продажбите на продукт в размер на 10 000 единици:

Отговор: 3. 700000

Ниво 2"

Въпрос 87. Стойността на позициите за оценка на разходите се изчислява:

1. Въз основа на действителното потребление на ресурси.

2. По потребление на ресурси.

Отговор: 3. Съгласно стандартите за потребление на ресурси (съгласно стандартите).

Въпрос 88. Следните се вземат предвид като част от излишните разточителни разходи:

1. Разходи, включени в непродадени продукти за повече от 1 година

2. Разходи, включени в продукти с изтекъл срок на годност

Отговор: 3. Разходите за празен капацитет в производството

Въпрос 89. Обектът на приписване на разходите по време на персонализираното остойностяване е:

1. определени продуктови групи

2. както отделни видове, така и групи изделия

Отговор: 3. отделна производствена поръчка

Методи за изчисление

Въпрос 90. Номенклатура на разходните позиции:

1. регламентирани от Наредбата за счетоводството "Разходи на организацията"

Отговор: 2. създадени от организацията самостоятелно

Разходна позиция - съвкупност от разходи, отразяваща тяхното хомогенно предназначение

Въпрос 91. Едноелементните разходи са:

1. независимо от промените в производствените обеми

Отговор: 2. причинени от използването на един вид ресурс

3. не по-висока от минималната работна заплата, определена със закон

Въпрос 92. Информацията за разходите в резерва от икономически елементи показва:

Отговор: 1. делът на един или друг елемент в общите разходи

2. производствена себестойност

3. съотношение на разходите и обема на производството

Класификация на разходите по икономически елементи

Въпрос 93: Методите за елиминиране и разпространение са:

Отговор: 1. варианти на напречния метод;

2. опции за персонализирания метод;

Въпрос 94: Докладът на мениджъра на разходния център включва:

1. действителни и стандартни стойности на разходните елементи, контролирани от мениджъра

Отговор: 2. действителни и стандартни стойности на потреблението на материални ресурси и техните баланси в началото и

края на отчетния период

3. данни за изработка и отработено работно време

Въпрос 95. Какъв вид разходи трябва да включват разходите за телефонни услуги, ако включват

фиксирана абонаментна такса и тарифа, базирана на време:

1. променлив;

2. постоянен;

Отговор: 3. смесени;

Въпрос 96. Системата за управленско счетоводство обработва данни за бизнес факти:

Отговор: 1. за разходите, приходите и резултатите от дейността по аналитичен начин, необходим за целите на управлението

порязвания

2. за приходите и разходите на организацията, за вземанията и задълженията, за финансовите

инвестиции, състоянието на източниците на финансиране, отношенията с държавата относно плащането на данъци и др.

Виж: Тема 1 (31). Въведение в управленското счетоводство

Въпрос 97. Методът на отчитане на стандартните разходи съответства на принципите на западната система за управление

счетоводство:

1. директни разходи

Отг.: 2. стандарт – разход

3. марж

Вижте: Формули за изчисляване на отклонения по фактори

Въпрос 98. Основните обекти на управленското счетоводство са:

1. Приходи, разходи, разходи, резултати (печалби, загуби)

Отговор: 2. Приходи, разходи, разходи, резултати (печалби, загуби), център на отговорност и система

вътрешно отчитане

3. Разходи, резултати (печалби, загуби), център на отговорност

Въпрос 99. От следните финансови планове/бюджети включват:

1. общ план за стопански разходи;

2. план за продажби;

3. бюджет на производствените разходи;

Отговор: 4. прогнозен баланс;

Финансовите планове включват:

• бюджет на приходите и разходите;
• инвестиционен бюджет;
• бюджет на паричния поток;
• прогнозен баланс.

Въпрос 100. Ограниченото изчисляване на разходите е по-необходимо за:

Отговор: 1. вземане на оперативни управленски решения

2. вземане на дългосрочни управленски решения

Разходите трябва да се вземат предвид при пълните разходи в контекста на приемането на дългосрочно управление

решения, а осчетоводяването на разходите при ограничени разходи е най-ефективно, когато се правят оперативни

управленски решения за регулиране и контрол на разходите, производството и продажбите,

установяване на долни ценови граници, съобразени с търсенето и предлагането на пазара, регулиране на инфлацията

процеси.

Въпрос 101. Определете границата на безопасност на организацията в естествени единици, ако действителната продукция

е 20 единици, продажната цена на един продукт е 16 парични единици, променливи разходи за

един продукт - 6 парични единици, постоянни разходи за периода - 100 парични единици.

1. 5 единици

Отговор: 2. 10 единици

3. 0 единици

Въпрос 102. Непреките разходи са:

Отговор: 1. които не могат да бъдат отнесени към момента на възникване директно към обекта на разходите

2. за чието класифициране са необходими допълнителни изчисления за разпределение пропорционално на едното или другото

друга избрана база данни

3. които към момента на тяхното възникване могат да бъдат пряко отнесени към обекта на разходите

Въпрос 103. Отклонение на променливите разходи между стойността на гъвкавия бюджет и реалната

стойност (отклонение в разходите за единица продукт) се определя по формулата:

Отговор: 1. Действително количество продадени продукти x (действителна стойност на променливите разходи за

единица продукция - Планирана стойност на променливите разходи за единица продукция);

2. Планирано количество продадени продукти x (Действителна стойност на променливите разходи за единица

продукти - Планирана стойност на променливите разходи за единица продукция);

Въпрос 104. Ниво на отговорност на инвестиционния център:

1. под нивото на отговорност на центъра за печалба;

Отговор: 2. над нивото на отговорност на центъра за печалба;

Въпрос 105. С увеличаване на обема на продукцията през отчетния период, как се променят константите?

разходи:

Отговор: 1. Не се променяйте

2. Променете пропорционално

3. Увеличете

Въпрос 106. Нормите на потребление на ресурси в производството се изчисляват:

Отговор: 1. от това, което е постигнато, и как да се разработят технически издържани стандарти

2. базирани на технически издържани стандарти

3. от реално постигнато

Въпрос 107. Осигуряване на контрол на разходите и приходите в условията на счетоводство от центрове за отговорност

постигнати:

1. промяна на съдържанието на отчетите на центровете за отговорност

2. предоставяне на информация за отклонения по център

Отговор: 3. преразпределение на правомощията между ръководителите, оглавяващи центрове за отговорност

Въпрос 108. Ниво на независимост и отговорност на инвестиционния център:

1. под нивото на отговорност на центъра за печалба

Отговор: 2. над нивото на отговорност на центъра за печалба

Вижте Преход към финансовата структура на предприятието

Въпрос 109. Графикът на документооборота е:

Отговор: 1. График за движение на документи в организацията

2. График на движение на документите в организацията по отдели

3. График на движение на документите в организацията по отдели

Въпрос 110. Основните стандарти се използват за:

1. Изчисляване на показатели

2. Изчисляване на основни показатели

Отговор: 3. Разработване на по-напреднали форми

Въпрос 111. Какви бизнес факти се обработват в системата за управленско счетоводство?

Отговор: 1. За фактите, свързани с производството на продукти (остойностяване на ресурсите)

2. За фактите, свързани с изчисляването на ресурсите

3. За фактите, свързани с изчисляването на производителността на труда

Въпрос 112. „Разходи за подготовка и развитие на производството“ са:

1. разходен елемент;

Отговор: 2. разходна позиция;

Въпрос 113. Бюджет на приходите и разходите:

Отговор: 1. отразява структурата и размера на приходите и разходите на предприятието като цяло и отделни центрове

отговорност (или области на дейност) на предприятието и планираните финансови

резултат през предстоящия бюджетен период

2. отразява структурата и размера на приходите и разходите на отделните центрове на отговорност (или области

дейности) на предприятието

3. отразява финансовия резултат, планиран за получаване през предстоящия бюджетен период

План за бизнес разходи

Въпрос 114. За целите на управлението счетоводството организира отчитането на разходите по позиции на разходите.

Списъкът на разходните позиции е установен:

1. по закон

Отговор: 2. организация самостоятелно

Виж: Разходна позиция - съвкупност от разходи, отразяващи еднородното им предназначение.

Въпрос 115. Публикуване на вътрешна управленска отчетност в медиите

извършено:

1. при смяна на ръководителя на предприятието

2. ежегодно

3. тримесечни

4. при несъстоятелност на предприятието

Отговор: 5. не се извършва при никакви обстоятелства

Вижте Разлики между финансово и управленско счетоводство

Въпрос 116. „В процес на работа“ е:

1. незавършено към края на отчетния период строителство

Отговор: 2. продукти, които не са преминали през всички етапи на обработка към края на отчетния период и следователно не са

се признават за готови продукти

3. производство на дълготрайни активи или нематериални активи със собствени сили, незавършено до края на отчетния период

Незавършено производство - продукти, които не са завършили всички етапи на обработка и обработка до края на отчетния период.

следователно не се признават за готови продукти.

Въпрос 117. Основният инструмент на управленското счетоводство, който ви позволява да контролирате дейностите

Разходният център е:

1. план за управление на статистиката

Отговор: 2. оценка на разходите

3. вътрешна отчетност

Въпрос 118. В условията на масово производство индивидуалната продукция се определя според данните:

1. Остойностяване

Отговор: 2. Стандартна себестойност

3. Индивидуално калкулиране

Въпрос 119. Информационна поддръжка за управление на отклонения по време на регулаторното счетоводство

постигнати:

Отговор: 1. Представяне на информация за отклонения между действителните и стандартните стойности за

видове продукти (отчет на мениджъра)

2. Представяне на информация за отклонения по вид продукт (доклад на мениджъра)

3. Представяне на информация за видовете продукти (доклад на мениджъра)

Въпрос 120. Използвайки системата "стандарт - цена", оценете запасите от готова продукция и незавършеното производство за

Предоставена отчетна дата: - фактическите разходи за производство на 1000 дръжки възлизат на 4 бр.; -

регулаторни 4, 2 бр

1. 2000 единици

2. 4000 единици

Отговор: 3. 4200 единици.

Счетоводството се извършва по стандартни разходи, като всички възникнали разлики се отписват в сметки за отклонения.

Виж: Общи положения

Въпрос 121. В големите предприятия съотношението на приходите и разходите се измерва:

1. разходен център, където се установяват стандарти за разходни елементи

Отговор: 2. центрове за печалба

3. центрове за доходи, които отговарят за обема на производството

Въпрос 122. Списъкът с възможни отчети за „разходен център“ включва, но не се ограничава до следното:

1. бюджет на приходите и разходите

2. бюджет на паричния поток

3. План за общите разходи

Отговор: 4. производствен план

Вижте Бюджет на паричните потоци

Въпрос 123. Процедура и правила за съставяне и подаване на вътрешностопанска отчетност

регулируем:

Отговор: 1. организации

2. национални и международни стандарти

Въпрос 124. Уравнението на инвентара на баланса има следната форма:

1. Инвентаризация в началото на периода + Постъпления от инвентаризация през периода = Освобождаване от инвентаризация през периода -

Край на инвентара

2. Материални запаси в началото на периода + Материални запаси в края на периода = = Освобождаване от материални запаси през периода +

Постъпления от материални запаси през периода

Отговор: 3. Инвентаризация в началото на периода + Постъпления от инвентаризация през периода = Изхвърляне на инвентаризация през

период + Материални запаси в края на периода

Вижте производствения план

Въпрос 125. Център за отговорност, чийто мениджър трябва да може да контролира

печалбата и размерът на нейните активи е:

1. център за печалба

2. приходен център

Отговор: 3. инвестиционен център

Въпрос 126. Обект на изчисление е:

1. цена

Отговор: 2. разходоносец

3. разходи за труд

Виж: Класификация на разходите на преки и непреки

Въпрос 127. Финансовите планове включват:

1. План за общите разходи

Отговор: 2. прогнозен баланс

3. бюджет на производствените разходи

4. план за продажби

Вижте Бюджет на паричните потоци

Въпрос 128. Определете общото отклонение на преките разходи за труд от условията: - Действителна норма на труда

- 200 рубли. след час; - Стандартна OT ставка - 198 рубли. след час; - Реално време на работа - 40 часа; -

Стандартно време - 42 часа; - Реалното време за отстраняване на дефекта е 3 часа.

Отговор: 3. 284 rub.

Обща директна разлика в труда = (действителни часове + действително време за преработка) *

действителна заплата - стандартни часове * стандартна заплата = (40 часа + 3 часа) *

200 търкайте. на час - 42 часа * 198 rub. на час = 284 rub.

Въпрос 129. Отклонение на променливите разходи между стойността на гъвкавия бюджет и планираната стойност

(отклонение в обема на продукцията) се определя по формулата:

1. (Планирано количество продадени продукти - Действително количество продадени продукти) x

Действителната стойност на променливите разходи за единица;

Отговор: 2. (Планирано количество продадени продукти - Действително количество продадени продукти

продукти) x Планирана стойност на променливите разходи за единица;

Въпрос 130. Избор на база за разпределение на непреките разходи:

1. съгласувано с данъчната служба

2. установени със закон

Отговор: 3. определя се от организацията самостоятелно

4. определени от организацията самостоятелно

Изборът на една или друга дистрибуторска база се определя от функционалната специфика на предприятието (когато се използва дистрибуторска база за целия завод) или неговите отделни услуги (когато се вземат предвид непреките разходи на ниво отдел). В този случай основният критерий за избор на дистрибуторска база е комбинацията от различни видове ресурси в определена технологична линия. Основните ресурси, използвани при производството на продуктите са:

• материални оборотни активи (суровини, материали, компоненти);
• дълготрайни активи (по отношение на амортизацията);
• трудови ресурси (по отношение на работната заплата).

Въпрос 131. Стандартните разходи са:

1. планирани прогнозни разходи, свързани с производството

2. фактически производствени разходи за единица продукция

Отговор: 3. внимателно изчислени предварително определени разходи за единица готов продукт.

Нормативното счетоводство като инструмент за счетоводство, планиране и контрол на разходите. Концепцията за стандартните разходи и системата

"стандарт - разход". Принципи, организация и ред за изчисляване на стандартните разходи. Ползи от използването

системи "стандарт - разход".

Въпрос 132. С нарастващо ниво на запаси от незавършено производство и непродадени продукти

Финансовият резултат при използване на метода на директните разходи ще бъде:

1. както при използване на метода на отчитане на пълните разходи

2. по-високи в сравнение със системата за отчитане на пълните разходи

Отговор: 3. по-ниска от изчислената на база пълни разходи

Планиране на производствената програма, етап 2

Въпрос 133. Крайното салдо може да бъде отрицателно:

1. в бюджета на паричния поток

Отговор: 2. в бюджета на приходите и разходите

Вижте Инвестиционен бюджет

Въпрос 134. Планирането за период до 1 година може да се характеризира като:

Отговор: 1. ток

2. тактически

3. стратегически

Вижте тема 5 (35). Основи на планирането. Бюджетиране

Въпрос 135. Концепцията за „точка на рентабилност“ („нулева точка на печалба“) означава:

Отговор: 1. минималният обем на производство, който е необходим за покриване на всички разходи, като променливи,

и постоянно

2. минималният обем на продукцията, необходим за покриване на променливите разходи

3. минималният обем продукция, който е необходим за покриване на постоянните разходи

Поведение на разходите. Разделяне на разходите на променливи и постоянни. Понятието производствен капацитет. Анализ

зависимости "себестойност - обем - печалба". Критична точка на рентабилност и планиране на печалбата.

Въпрос 136. Прилагане на стандартния метод за счетоводни материали в сравнение със счетоводния метод

действителните разходи са за предпочитане, защото:

Отговор: 1. наличието на стандарти улеснява планирането на необходимостта от производствени ресурси (оборудване,

материали, персонал) и финансови средства за придобиването на тези ресурси

2. не е необходимо условно разпределение на постоянните разходи

3. възможно е извършването на анализ в условия на ограничени ресурси, което е важно за планирането

производство при наличие на ограничаващи фактори

Счетоводство по стандартни разходи. Общи положения

Въпрос 137. В условията на многоетапно отчитане на производствените разходи, условно фиксираните разходи:

Отговор: 1. се отнасят за конкретни видове продукти, структурни подразделения, центрове за отговорност и

цялото предприятие

2. отнасят се до видове, марки, артикули, артикулни номера на готови продукти

3. разпределени в центрове за отговорност

Виж: Показатели за разходите и себестойността на продукцията, методи за тяхното изчисляване.

Въпрос 138. Процедурата по планиране започва с изготвянето на:

1. план за търговски разходи

Отговор: 2. бюджет за продажби

3. производствен план

4. инвестиционен бюджет

Вижте бюджетна последователност

Въпрос 139. Преките разходи са:

1. чиято стойност зависи от нивото на бизнес активност

Отговор: 2. които към момента на тяхното възникване могат директно да се отнесат към обекта на разходите

3. чиято стойност не зависи от степента на стопанска дейност

Ако според вас тестът е с лошо качество или вече сте виждали тази работа, моля, уведомете ни.

Управлението на бюджета е оперативна система за управление на предприятие от центрове за финансова отговорност, използващи бюджети. което ви позволява да постигнете целите си чрез най-ефективното използване на ресурсите. Следователно изграждането на система за бюджетиране се основава на концепцията за децентрализирано управление и разпределението на централните финансови райони в рамките на организационната структура на предприятието.

Мимоходом отбелязваме, че организационната и финансовата структура са функционално различни. Финансова структурапоказва как се генерира печалба. Той отразява структурата на разходите, паричните потоци и логиката на формиране на финансовия резултат. Организационна структура, от своя страна, определя реда на подчинение на подразделенията на компанията (предприятието).

Управлението на центровете за финансова отговорност е една от подсистемите, осигуряващи вътрешнофирмено управление. Като независима система ви позволява да оцените приноса на всяко полуразделение към крайните резултати на предприятието, да децентрализирате управлението на разходите, да наблюдавате тяхното формиране на всички нива на управление и на тази основа да повишите икономическата ефективност на управлението.

Когато изготвяте бюджети, първо трябва да се съсредоточите върху бизнес модела. Първо, трябва да разберете как е структурирана веригата на стойността и от какви бизнес процеси се състоят дейностите на предприятието. Въз основа на това е възможно да се формира финансова структура, която отразява структурата на дейностите и центровете на отговорност за резултатите.

По този начин, финансова структура на предприятиетое йерархична система от центрове за финансова отговорност.

Изобщо център за финансова отговорност -Това е структурна единица или група от единици, които извършват операции, чиято крайна цел е оптимизиране на печалбите, могат да имат пряко въздействие върху рентабилността и също така отговарят пред висшето ръководство за изпълнението и спазването на нивата на разходите в рамките на установените граници.

По правило се разграничават следните центрове на финансова отговорност: разходи, приходи, печалба, инвестиции, контрол и управление.

Разходен център -Това е структурна единица или група от единици на предприятие, чиито ръководители контролират само разходите (например производствена площадка, производствен цех).

Формирането на разходни центрове трябва да се извършва, като се вземат предвид организационните и технологичните особености на предприятието. Нивото на детайлност на разходите варира в зависимост от размера на организацията и целите, поставени от ръководството. Ръководителят на Централния федерален окръг има определени правомощия и финансова отговорност за направените разходи.

Център за доходи -Това е структурна единица или група от единици на предприятие, чиито ръководители са отговорни само за приходите от продажби на продукти, стоки, услуги и за разходите, свързани с техните продажби (например звена за маркетинг и продажби).

Идентифицирайки центровете на доходите, ръководството счита последните за основен показател за оценка на работата на мениджърите. При избора на дохода като основен критерий за оценка трябва да се има предвид, че доходът на всеки централен федерален окръг трябва да се формира обективно, независимо от размера на дохода за организацията като цяло и че увеличението на доходите на един център не трябва да води до намаляване на приходите на друг център.

Център за печалба -Това е структурна единица или група от единици на предприятие, чиито ръководители носят отговорност не само за разходите, но и за финансовите резултати от тяхната дейност.

Пример за такава централна финансова институция може да бъде дъщерно дружество на холдинга,се намират в отделен баланс. Мениджърите на такива центрове за печалба имат разширени правомощия и носят по-голяма отговорност от мениджърите на центрове за разходи. Мениджърите контролират приходите и разходите за организацията като цяло и се интересуват от увеличаване на печалбите, тъй като по този показател се оценява ефективността на тяхната работа.

Инвестиционен център -Това е структурно подразделение или група от подразделения на предприятие, чиито ръководители са отговорни не само за приходите и разходите, но и за капиталовите инвестиции и ефективността на тяхното използване.

Примери за инвестиционни центрове са големите филиали на индустриални холдинги. Основният фокус на инвестициите е да се увеличи максимално пазарната стойност на компанията.

Нека дадем практически пример за формирането на финансова структура, използвайки примера на мебелна компания.

Авторът на статията няма за цел да добави теоретични знания към читателя по въпроса. Концепцията за финансовата структура на компанията и свързаната с нея концепция за център за финансова отговорност (FRC) е създадена от строго практични хора, за чисто практически цели. Така че ще разберем какво е финансова структура и централна финансова институция изключително от практическа гледна точка.

Ако искате да постигнете цел, ще имате план, тоест имате нужда от бюджет. Ако наистина искате да постигнете цел, вашият план ще включва опции за преодоляване на възможните препятствия по пътя към целта, тоест имате нужда от сценарийно бюджетиране.

Ако ти наистина лиАко искате да постигнете целта си, трябва ясно да определите кой за какво отговаря във вашия екип. Раздорът в работата на екипа ще провали и най-добрия план. Следователно бюджетирането в една компания започва с финансовата структура, която определя кой за какво отговаря.

За какво отговаря центърът за финансова отговорност?

Нашият предприемач е най-вече убеден, че управленското счетоводство и бюджетирането са от компетенциите на финансовия отдел и следователно финансовата структура, центърът на отговорност са чисто финансови термини. Това обяснява факта, че финансовите структури, създадени от компаниите сами, често съществуват отделно от реалността и са пълни с „виртуални“ центрове за отговорност, които изпълняват изключително счетоводни функции. Те са създадени не за управление, а за счетоводство. Това е съвсем естествено, тъй като финансовият отдел се занимава със счетоводство, а управлението е прерогатив на генералния директор.

За да бъде финансовата структура инструмент за управление на бюджета, всеки централен финансов район трябва да бъде не само реален, но и оживявам.А именно, това трябва да бъде определен служител на компанията, обикновено ръководител на отдел, който управлява същинския бизнес процес/процеси. Резултатът от този бизнес процес се оценява чрез съответния финансов показател. Много е важно отговорността тук да се разбира като възможност и задължение за управление на бизнес процеси, които формират финансовия показател, за който отговаря Централният федерален окръг.

Тогава общоприетата класификация на центровете за отговорност става прозрачна и разбираема и желанието за създаване на нови видове центрове за отговорност ще изчезне от само себе си. Само по себе си това желание е доста невинно, но именно тази практика води преди всичко до това, че ръководителите на отдели в компанията носят отговорност за показатели, които не могат да управляват, а в същото време важните показатели за ефективността обикновено се оставят без надзор. Това разпределение на отговорността води до психологически очевиден резултат: ако няма реална възможност за управление на процеса, но е възложена отговорност за показателя, мениджърът ще се опита да управлява самия показател, но... на хартия.

Център за приходи

Центровете за приходи са отдели, отговорни за продажбата на продукти и услуги на пазара. Такива отдели управляват процеса на продажба и съответно могат да повлияят на приходите. Основната им цел е да увеличат максимално продажбите. Основните показатели, които могат да бъдат повлияни от бизнес процеса на продажбите, управляван от центъра за приходи, са обхватът на продажбите, количеството и цената на продадените продукти.

Кой контролира маржа на вноските?

Такива подразделения често определят цел за марж на печалбата, за да гарантират, че не правят твърде големи отстъпки в преследване на обема на продажбите. Но това не означава, че те са отговорни за пределния доход! Отделът за продажби управлява само едната страна на маржа на вноската - реалния доход, а за да се оптимизира маржът на вноската на компанията, това не е достатъчно. За да се контролира пределният доход, е необходимо да се влияе както върху процеса на продажба, така и върху закупуването/производството, тоест производствените разходи. Необходимо е да се види цялата картина и да се формулира обща политика, която да координира тези бизнес процеси, а това вече е отговорност на центъра за печалба. Ръководителят на приходния център не управлява процеса на закупуване или производство и следователно не може да повлияе на себестойността на продукцията. Само защото сте измислили термина „център на пределния доход“, вашият отдел продажби не се е превърнал в такъв. Той остава център на доходи, както е типично за неговата природа. Въпреки това, често възниква ситуация, когато след като е определил пределния доход на отдела за продажби като целеви индикатор, мениджърът на компанията се успокоява по този въпрос и въпросът за съответствието на действията на отделите за покупки и производство с цел максимизиране на пределния доход остава зад кадър.

Нещо повече от марж

Пределният доход не винаги е основният критерий, който се взема предвид при формулиране на политика за продажби. Много по-важни могат да бъдат съображенията за цялостното развитие на компанията и намаляването на риска. Например, продукт с нисък марж може да бъде включен в продуктова линия, за да държи конкурентите извън пазарната ниша. Една компания може да сметне за необходимо за пазарната си позиция да представи цялата си продуктова линия, независимо от пределните приходи, генерирани от всеки отделен артикул (което не изключва внимателното наблюдение на продажбите и управлението чрез количество/цена). Продуктовата гама на компанията може да включва продукти с относително ниски маржове за хеджиране срещу рискове, свързани с нестабилно търсене на скъпи продукти, когато икономическите условия се променят. И така нататък. Това означава, че за да не противоречат дейностите на приходния център на стратегическите интереси на компанията, ръководството на компанията трябва да постави допълнителни цели (ограничения) в областта на асортиментната политика, политиката по отношение на купувачи, клиенти, канали за продажба, и т.н.

Разходни центрове

Разходните центрове се разделят на два различни типа: стандартни и нестандартни разходни центрове. Това разделение се дължи на фундаментална разлика в бизнес процесите, управлявани от такива центрове, което налага използването на финансови индикатори от различен тип за наблюдение на тяхната дейност.

Стандартни разходни центрове

Бизнес процесите, управлявани от стандартни разходни центрове, се характеризират с ясно изразена връзка между обема на изразходваните ресурси и продукцията - например производство, отдели за покупки. Такива подразделения не управляват приходите и печалбите, дори необходимият обем на продукцията и стандартите за разход на ресурси за единица се определят външно. Основните критерии за ефективността на такива отдели са изпълнението на планираната производствена цел и изпълнението на изискванията за качество на продуктите или работата. Важен момент е, че качеството на продуктите или работата, като правило, е пряко свързано със спазването на стандартите за потребление на ресурси.

Нашата общоприета дефиниция за стандартен разходен център като подразделение, чийто ръководител е отговорен за постигане на планираното ниво на разходите, фундаментално неправилно формулира целта на дейността на такова подразделение. Неговата цел не е да „стига до цената“, а да спести пари. Целта му е производство в зададен обем и зададени параметри. А разходните стандарти са ограничения, в рамките на които трябва да се произведе тази продукция.

Спестяването трябва да е икономично

Неправилното задаване на цели за стандартни разходни центрове може да бъде особено опасно за една компания. За производствения отдел е много по-важно да изпълни производствения план навреме и с подходящо качество, дори и с лек излишък от разходи, отколкото, след като спести, да пусне продукта на отпадъци. В първия случай ще разберете причините за преразхода (евентуално обективни) и ще вземете подходящи решения; във втория случай загубите могат да доведат до колапс на предприятието.

Що се отнася до логистичните отдели, например закупуване, там също е много важно правилното класиране на целите. Можете да закупите по-евтино, но дали производствените работници ще бъдат доволни от качеството на получените материали, ще доведат ли такива спестявания до значително по-големи загуби поради престой или дори повреда на оборудването, принудително намаляване на продажната цена или увеличение на възвръщаемостта, гаранционен ремонт поради незадоволително качество на крайния продукт.

Колкото по-ранен е етапът от бизнес цикъла, на който се правят непланирани спестявания, толкова по-значими могат да бъдат техните негативни последици. За съжаление, според закона за сандвича рядко се наблюдава такава прогресия на положителните последици от спестяванията.

Разбира се, трябва да пестим и да повишаваме производителността на труда, която е една от най-ниските у нас. Приоритетите обаче трябва да бъдат внимателно определени при определяне на цели и мотивиране на персонала: спестяванията трябва да бъдат приветствани, след като са изпълнени сроковете и изискванията за качество. Възможно е дори въпросът за спестяването на разходи за регулаторните разходни центрове да се постави в сферата на предложенията за рационализация, т.е. реализират спестявания след оценка на действителните очаквани ползи от тях. След това дайте бонус. За предложението за рационализация.

Нестандартни разходни центрове

Нестандартизираните разходни центрове управляват бизнес процеси, които нямат пряка връзка между количеството входящи ресурси, изразходвани от бизнес процеса, и изходния резултат. Очевидната неяснота на връзката между разходите и полезния резултат от дейността на такива отдели създава впечатлението, че тези разходи могат, ако е необходимо, да бъдат намалени безболезнено за работата на компанията. Трябва обаче да бъдем много внимателни в подобни оценки, за да не отсечем по невнимание клона, на който седим.

Създават се отдели - центрове на нестандартизирани разходи за постигане на определени цели, които са важни за бизнеса. Например, целта може да бъде:

• настъпването или ненастъпването на определено събитие: спечелване на търг за отдела за развитие на строителна организация или липсата на глоби от данъчните власти за счетоводния отдел;
• осигуряване на условия за ефективна работа на основните отдели от страна на доставчиците на услуги;
• нестандартни изделия на бройка или комплексна гама от услуги, при които е важно резултатът да отговаря на изискванията, установени от конкретен клиент.

Ако предложите на такъв център стандарти за второстепенни параметри на дейността му като основен показател за ефективност, то няма да го превърнете в стандартен разходен център, а ще демотивирате персонала да изпълнява качествено задачите, които стоят пред него. Необходимите ресурси трябва да се планират не според стандартите, а въз основа на тях как точнопланира се постигане на поставените цели на звеното. Често именно правилното поставяне на цели в конкретна ситуация е най-мощният инструмент за намаляване на разходите. Естествено, това изисква доста задълбочени познания на генералния директор на компанията в съответните аспекти на работата на компанията. Но човек не може сериозно да вярва, че може да управлява успешно бизнес без такова съзнание.

Много по-лесно е просто да намалите разходите на нередовен разходен център, но това може да доведе до провал в постигането на целите. И тогава ефективността на останалите разходи е неясна. Спестяването на разходи без компромис с оперативната ефективност не е лесно. Опитът за пряко стимулиране на икономиите на разходи води... до тяхното увеличаване. По-точно, до опити за надуване на планираните разходи, за да покажат по-късно своите спестявания. По принцип всяка необмислена намеса в процеса на планиране на разходите на такива отдели води до опити за раздуване на планираните разходи „за всеки случай“. Необходимо е разходите да се обосноват с конкретни планове за действие и анализ на нуждите от ресурси и награди за постигане на конкретни цели в рамките на планираните разходи.

Център за печалба

Центърът за печалба управлява верига от взаимосвързани бизнес процеси, които генерират печалба. Тъй като печалбата е разликата между приходите и разходите, важно е центърът за печалба да може да управлява както бизнес процеса на продажбите, който генерира приходи, така и бизнес процесите, които определят разходите на отдела: закупуване, включително избор на доставчици, производство и т.н. За да се разбере спецификата на неговата дейност, е важно да се има предвид, че центърът за печалба е отговорен основно за координирането и оптимизирането на работата на цялата верига от бизнес процеси, които са му подчинени. Това означава, че за да изпълнява функциите си, той трябва да има наистина висока степен на самостоятелност при определяне на необходимите за дейността му ресурси и разходите за тях и при провеждане на търговска политика. Такова подразделение трябва да може да работи независимо на пазара както по време на покупки, така и при продажби, да отговаря за нормирането на производството и т.н. В същото време е важно във всеки конкретен случай да се намери баланс между необходимостта от координиране на дейността на центъра за печалба със стратегията на компанията като цяло и степента на независимост, необходима за управление на печалбата. Ако дейностите на един център за печалба са твърде регулирани или той няма възможност да навлезе самостоятелно на пазар, външен за компанията (например доставя продуктите си само на поделения на компанията), тогава неговият мениджър ще се опита да постигне изискваните показатели по начини, неприемливи за компанията.

Бих искал да насоча вниманието на читателя към две погрешни схващания, които често се срещат в практиката по отношение на центровете за печалба.

Първо, грешка е да се приеме, че центърът на печалба е отговорен за част от нетната печалба на компанията като цяло, т.е. печалбата, изчислена, като се вземат предвид режийните разходи на компанията. Центърът за печалба отговаря само за печалбата, която е разликата между доходите, получени от подразделението, и неговите преки разходи. Тази печалба не включва никакви разпределени централизирани разходи на компанията, тъй като центърът за печалба не може да контролира тези разходи нито чрез пряко влияние, нито чрез избор на по-печеливш доставчик на съответната услуга от управляващото дружество. Това разпределение може да се използва за различни аналитични цели, но би било рисковано да се използва при оценка на ефективността на единица, тъй като е възможно единицата да работи добре, докато централизираните функции се изпълняват неефективно.

Второ, подразделение, което има само вътрешни потребители, не може да бъде център за печалба. Това веднага води до фундаментално разминаване между целите на дивизията и компанията като цяло. В такава ситуация отделът няма да се стреми да намали разходите си, а да увеличи приходите за сметка на собствените си другари, което води до увеличаване на общите разходи на компанията. Това важи и за използването на трансферни цени в рамките на компанията, например за целите на формирането на центрове за печалба на базата на производствени или спомагателни подразделения. При липса на механизъм за пазарно регулиране, трансферните цени могат да маскират неефективността на такива единици. Ако дадено подразделение оперира основно на външния пазар, тогава то обективно е център на печалба и използването на трансферни цени за местни потребители е оправдано.

Инвестиционен център

Инвестиционният център има правомощието самостоятелно да управлява не само приходите и разходите, но и използването на капитала, с който разполага. Тоест това е почти независим бизнес. Нашият собственик е особено неохотен да делегира такива правомощия. По правило такива центрове се използват във финансовите структури на големи холдинги, разработени от сериозни специалисти, и използването им не е придружено от очевидни грешки. Собствениците трябва да имат предвид, че наблюдението на ефективността на инвестиционните центрове в дългосрочен план не е толкова проста задача, колкото изглежда на пръв поглед. В литературата е обичайно да се посочва индикаторът ROI, понякога допълнен от EVA. В реалния живот такъв бизнес остава част от холдинга и тази връзка трябва да се изрази в допълнително установени цели, условия и ограничения, предназначени да поддържат стратегията на подразделението в съответствие с общата стратегия на компанията. Опитът да се ограничи само до финансови показатели може да доведе до сериозни проблеми само за няколко години, тъй като тези индикатори имат значителни недостатъци като инструменти за мотивиране на ръководителите на отдели. В краткосрочен план винаги има прости начини за външно подобряване на тези показатели, което се отразява негативно на дългосрочните перспективи на бизнеса.

Премахнете ненужните неща

Идеята, която е предадена в статията: Първоначално едно звено се характеризира с определен тип център на отговорност, определен от дейността му, а не от нашето въображение- има висока практическа стойност. След като сте описали бизнес процесите на едно подразделение, можете веднага, след като сте определили подходящия тип център за отговорност, да си представите какви методи могат да се използват за ефективно управление на това подразделение, без да губите време за преоткриване на колелото.

От което следва, че формирането на финансова структура трябва да започне с описание на бизнес процесите. Ако бизнес процесите са подчертани професионално, тогава всички съществуващи несъответствия между организационната структура и бизнес процесите на компанията веднага ще станат очевидни. В този случай разликите между финансовата структура, формирана въз основа на анализ на бизнес процесите и съществуващата организационна структура, като правило водят до промени в организационната структура.

Многократно съм се сблъсквал с мнението, че организационните и финансови структури трябва да са различни и да се изграждат на коренно различни основи. Всъщност, тъй като типът на центъра за отговорност се определя от бизнес процесите, които управлява, центровете за отговорност трябва да бъдат свързани с връзките в организационната структура. Ситуация, в която действителното управление на бизнес процес не е формализирано организационно, очевидно не е нормално. И обратната ситуация, в която има бизнес процес, има организационна връзка, отговорна за него, но никой не е отговорен за финансовото му представяне, също не трябва да възниква в една разумна финансова структура. В същото време изобщо не е необходимо всяка организационна връзка да бъде център на отговорност. Например, ако индивидуалният принос на редица подразделения към разходите на компанията е малък и бизнес процесите са от един и същи тип, тогава само по-високото подразделение може да бъде център на отговорност.

Когато се анализират бизнес процеси, често се открива, че един отдел отговаря за различни бизнес процеси, които трябва да се управляват от различни типове центрове за отговорност. Например закупуване и маркетинг или гаранционен ремонт и продажба на резервни части. Обикновено успешното изпълнение на такива функции изисква различни видове лидерство. Най-често анализът на такива ситуации води до по-ефективно преразпределение на отговорността в организационната структура, понякога до изоставяне на непродуктивен или неосновен бизнес процес.

Стремете се да създадете най-простата и прозрачна финансова структура; такава структура е по-лесна за управление.

Например, те обичат да превърнат центъра на приходите или печалбата във финансова услуга, която като че ли предоставя вътрешни заеми на отдели, нуждаещи се от средства. По този начин те се опитват да симулират пазарната ситуация в компанията, за да повишат ефективността на отделите. В действителност това води до факта, че финансовата служба, вместо да се фокусира върху финансовата стабилност на компанията, се стреми да максимизира приходите си чрез увеличаване на лихвите по вътрешни заеми. Но този доход е виртуален. За ръководителите на отдели, които генерират реален доход на компанията, получаването на средства на цена, по-висока от пазарната, може да ги тласне към вземане на неблагоприятни решения за компанията, например изоставяне на дейности, които генерират печалба, но не покриват лихвите по вътрешния заем.

Ролята на Централния федерален окръг в бюджетния процес

Какво трябва да бъде включено в бюджета на центъра за отговорност?

Има две страни, които формират бюджета на всеки център на отговорност: ръководството на компанията определя желаните цели в съответствие с вида на центъра на отговорност (като бюджетната рамка) и самият център на отговорност, който формира подробен бюджет въз основа на планове за действие които осигуряват постигането на поставените цели (т.е. запълване на тези рамки от съдържание).

В същото време самите отдели на компанията, които имат задълбочени познания в своята сфера на дейност, трябва да бъдат максимално ангажирани в процеса на планиране на бъдещи дейности.

Бих искал още веднъж да насоча вниманието на читателя към факта, че бюджетирането е инструмент за практическо управление и формалният подход към формирането на бюджета е неприемлив и от двете страни.

Например, ефективността на центровете за отговорност е изключително негативно повлияна от ситуацията, когато бюджетите, за които той отговаря, включват разпределени косвени разходи на компанията. Освен това трябваше да се справя с тази практика във връзка с центрове за отговорност от всякакъв тип. В реалния живот това води само до факта, че мениджърът не се занимава толкова с преките си отговорности, колкото с вътрешни кавги. Повечето мениджъри са мотивирани от това разпределение да минимизират размера на непреките разходи, начислени на техния отдел, и прекарват огромно количество време, за да разберат колко плащаме, защо, как се разпределя и защо плащам повече от съседа си. Този подход демотивира по-отговорните мениджъри и намалява доверието им в ръководството. Има и друга опасност. Генералните директори понякога имат илюзията, че ръководителите на отдели наистина контролират сумите на разходите, разпределени в техните бюджети. И в резултат на това никой в ​​компанията не е отговорен за наблюдението на основателността на тези разходи и ефективността на изпълнение на централизирани функции.

Също така избягвайте да създавате бюджети, като прехвърляте цифрите от предходната година, умножени по някакъв увеличаващ или намаляващ фактор. Изключително важно е това съдържание да се формира въз основа на планираните дейности на звеното, конкретните дейности, обемите на работа, продукцията, нуждите от ресурси и изискванията за тяхното качество и др. Това дава разбиране за:

• Колко постижими са целите?
• Как смятате да ги постигнете?
• параметри на външни условия, необходими ресурси, в рамките на които този план е осъществим, което означава, че този бюджет е подходящ

Естествено, в резултат на това възниква необходимостта да се отговори на въпросите:

• Как ще действаме, ако ситуацията излезе извън тези граници?
• Как в този случай действията на звеното са съгласувани с действията на други подразделения на компанията?
• Какви резерви от ресурси са необходими за поддържане на способността за маневриране при промяна на външните условия?

Тоест, има разумна необходимост от формиране на бюджети за различни сценарии, определяне на критичните за тяхното изпълнение параметри и контролните им стойности.

Ако процесът на бюджетиране не произвежда информация, която отговаря на всички горепосочени въпроси, нейната стойност за действителното управление на компанията е минимална. Съвпадението на даден факт с бюджета е случайно, не е ясно как да се анализират причините за отклонения от бюджета. И най-важното е, че няма представа какви отклонения са критични, как да реагираме на тях и как евентуална реакция ще се отрази на дейността на компанията като цяло. И това е основната цел на бюджетирането – планиране как ще постигнем целта през Истински живот, и координация на усилията на всички отдели на компанията в тази посока.

1 Възвръщаемост на инвестираните средства (ROI) = Нетни приходи на инвестиционен център: общи активи, инвестирани в даден инвестиционен център

2 Икономическа добавена стойност (EVA) = нетна печалба на инвестиционния център - (среднопретеглена цена на капитала × инвестиран капитал)