Опит в планирането на персонала на примера на конкретна организация. Планиране в автотранспортно предприятие. Основни технологии, проблеми и етапи на планиране на персонала

Въведение

Днес все повече компании идентифицират планирането на персонала или планирането на човешките ресурси като самостоятелен вид дейност на службите за персонал.

Планирането на персонала се превръща в основен елемент на кадровата политика, помага при определянето на нейните задачи, стратегии и цели и допринася за тяхното изпълнение чрез подходящи дейности. Целта на планирането е да осигури на фирмата или компанията необходимата работна сила и да определи неизбежните разходи. Тази ситуация предизвиква, на първо място, необходимостта от изместване на центъра на тежестта в планирането на персонала към по-добро дефиниране на структурите на професионалната квалификация и състава на персонала, включва проследяване на промените в структурата на професионалната квалификация на персонала и, най-важното, има за цел да идентифицира бъдещи потребности от работна сила и определяне на техните качествени и количествени показатели в ранните етапи.

Целта на тази работа е да се проучи организацията на планирането на персонала в предприятието, както и да се разгледа практическото приложение на планирането на нуждите от персонал на примера на Техно АД

За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:

определяне на същността и съдържанието на планирането на персонала, а именно:

Концепцията за ролята на планирането на персонала в системата за управление на организацията,

Идентифициране на целите и задачите на планирането на персонала,

Отчитане на факторите, определящи необходимостта от персонал,

Изучаване на методи за прогнозиране на нуждите от човешки ресурси,

Определяне на методи за планиране на персонала;

2) анализирайте характеристиките на планирането на персонала, като използвате примера на компанията JSC Techno;

2. ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ПЛАНИРАНЕТО НА ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИЯТИЕТО CJSC "TECHNO"

2.1. Анализ на ефективността на дейността на АД "Техно"

За удобен анализ на ефективността на дейността на АД Техно ще съставим таблица на динамиката на техническите и икономическите показатели за периода от 2006 г. до 2008 г. включително.

Маса 1.

„Динамика на технико-икономическите показатели на АД Техно за периода от 2006 до 2008 г.“

Въз основа на таблица 1 ще анализираме ефективността на дейността на JSC Techno

Нека разгледаме индикатора за обема на продажбите. В сравнение с 2006 г. обемът на продажбите през 2007 г. се е увеличил леко, само с 257 хиляди рубли, а относителното му увеличение е 3%. През 2008 г. обемът на продажбите на услуги се е увеличил с 2279 хиляди рубли. Относителното увеличение е 25,76%.

Броят на работещия персонал през 2008 г. намалява с 9 души, относително с 13.43%. През 2009 г. цифрата не се променя. По отношение на административно-ръководния персонал можем да кажем, че броят им остава непроменен вече три години. Причините за тази стабилност са: сезонният характер на работата не се отразява на AUP; изграден приятелски екип; Тези кадри винаги са необходими, независимо от обема на работа. Причини за намаляване на броя на работниците:

подобрено е оборудването на предприятието, в резултат на което са необходими по-малко работници;

не високи заплати;

ниска часова тарифна ставка и др.

Продукцията на един работник през 2007 г. се е увеличила с 24,32 хил. рубли, което е ръст от 18,97%. През 2008 г. тази цифра се е увеличила с 39,29 хиляди рубли, т.е. нараства с 25.76%. Производството на един служител на AUP през 2007 г. леко се е увеличило с 19,76 хиляди рубли. Следователно цифрата се е увеличила с 3%. През 2008 г. той се е увеличил със 175,32 хиляди рубли, съответно с 25,77%. Причината за този рязък ръст е нарастването на обема на продажбите на услуги. Показателят за продукцията зависи пряко от обема на продажбите и обратно от средносписъчния брой на персонала.

От таблицата се вижда, че годишният фонд работна заплата нараства пропорционално с нарастването на обема на продажбите на услуги. През 2007 г. годишният фонд за заплати се е увеличил с 40 хиляди рубли, в относителни числа - с 1,08%. С 654 хиляди рубли. тази цифра нараства през 2008 г., т.е. със 17,5%. За служителите на AUP годишният фонд за заплати се е увеличил през 2007 г. с 80 хиляди рубли, относително - 10,39%. През 2008 г. цифрата се е увеличила с 16,12%, което възлиза на 137 хиляди рубли.

Съответно нарастват и средните годишни заплати. Общо тази цифра се е увеличила през 2007 г. с 9,25 хиляди рубли, което е увеличение от 16,77%. През 2008 г. средната годишна заплата на работниците се е увеличила със 75,69 хил. Рубли, като относително се е увеличила със 17,51%. Средната заплата на служителите на AUP през 2007 г. се е увеличила с 6,15 хиляди рубли. Следователно цифрата се е увеличила с 10,38%. През 2008 г. се е увеличил с 10,54 хиляди рубли, т.е. с 16,12%. Средната годишна работна заплата зависи от годишния фонд работна заплата.

Количеството оборудване в предприятието през 2006 и 2007 г. остава непроменено - 47 бр. А през 2008 г. се увеличава с 4 единици и възлиза на 51 единици техника. Относителният брой нараства с 8.51%. Причината за закупуването на ново допълнително оборудване е необходимостта от подобряване на скоростта и качеството на извършваната от фирмата работа.

Приходите от продажби през 2007 г. се увеличиха леко с 214 хиляди рубли, като се увеличиха само с 3%. През 2008 г. тази цифра се е увеличила с 2 210 хил. Рубли, като относително се е увеличила с 28,84%. Причината за рязкото увеличение на приходите от продажби е нарастването на обема на продажбите на услуги, т.к първият показател зависи от последния в пряка зависимост.

Цената на услугите през 2007 г. се е увеличила с 4%, което възлиза на 276 хиляди рубли. През 2008 г. той се е увеличил с 1693 хиляди рубли, т.е. с 22,6%. Увеличението на цената на услугите се дължи на факта, че цените на необходимите материали и суровини, които се използват в процеса на извършване на работа от предприятието, се покачват. През 2008 г. разликата в разходите е по-голяма от тази през 2007 г., т.к е закупено ново оборудване.

Разходите за рубла продадени услуги са се увеличили през 2007 г. с не 0,01 рубла, т.е. с една копейка, относително - с 1,23%. Това означава, че през 2007 г., в сравнение с 2008 г., компанията е похарчила повече пари на рубла за продажба на услуги. През 2008 г. тази цифра намалява с 2,44%, което възлиза на 2 копейки. Този резултат предполага, че през 2008 г. предприятието е изразходвало по-малко пари на рубла за производство на услуги. Този показател зависи пряко от обема на продажбите и обратно от цената на услугите.

Печалбата от продажби през 2007 г. намалява с 34,07%, което възлиза на 62 хиляди рубли. Промяната в показателя беше повлияна от увеличението на цената на услугите и леко увеличение на приходите от продажбата на тези услуги; също през тази година разходите за 1 рубла продадени услуги се увеличиха. През 2008 г. печалбата от продажби се е увеличила с 47,5%, което възлиза на 417 хиляди рубли. Значителното увеличение на този показател се обяснява с факта, че отклонението на себестойността от 2007 г. (22,6%) се оказва по-малко от това на приходите от продажби (28,84%). Това се дължи и на намаляване на разходите за 1 рубла продадени услуги.

Подобни документи

Процесът и методите на стратегическото управление на персонала, неговата същност, цели и принципи. Проучване на планирането на персонала в организация на примера на дейностите на компанията Amursky Culinary LLC: анализ на персонала, процедура и оценка на планирането на персонала.

курсова работа, добавена на 22.08.2011 г


Концептуални основи на търсене и набиране на персонал. Инструментални методи за подбор на персонал. Емпирични основи на подбора на персонал. Определяне на предмета на процеса на планиране на персонала. Проблемът с интегрирането на планирането на персонала в организационните планове.

курсова работа, добавена на 15.10.2007 г


Същност на планирането и прогнозирането на персонала в една организация в съвременния пазар. Критерии и цели на оценката на персонала и неговата роля в неговото развитие. Концепцията за процедурата по сертифициране. Анализ на кадровата политика и прогноза за нейното развитие в Altair LLC.

курсова работа, добавена на 12/07/2011


Историческо развитие на теорията за управление на човешките ресурси. Същността на процеса на планиране на персонала в съвременната организация. Етапи на планиране на персонала. Концепция за набиране на персонал. Подбор и разположение на персонала. Формиране на компетенции на персонала.

курс на лекции, добавен на 30.06.2014 г


Изучаване на същността на планирането на персонала - дейностите на организацията за осигуряване на работни места в точното време и в необходимото количество в съответствие със способностите и наклонностите на служителите. Изчисляване на числеността на производствения персонал.

резюме, добавено на 27.05.2010 г


Ролята на планирането в процеса на управление на персонала, неговите цели и значение. Планирането на персонала като една от функциите на съвременните служби за персонал. Пряка връзка между нивото на развитие на предприятието и неговия успех и ефективността на планирането на персонала.

резюме, добавено на 20.12.2010 г


Технологизация на подбора на персонал в съвременните организации. Обща характеристика на планирането на персонала, етапи и принципи на набиране и подбор на персонал за предприятието. Анализ на основните проблеми и насоки за подобряване на технологиите за подбор на персонал.

курсова работа, добавена на 23.02.2011 г


Основните етапи на планиране на броя на персонала на производствено предприятие. Особености на планирането на нуждите от персонал в Sakartvelo LLC. Линейна структура на управление на ресторант. Планиран персонал. Анализ на икономически показатели.

курсова работа, добавена на 16.06.2014 г


Процесът на планиране на персонала, неговите етапи и задачи. Определяне на нуждите от персонал на предприятие на примера на TNG-Group LLC. Етапи на управление на персонала. Набиране и съкращаване на персонал. Оценка на наличните ресурси и моделиране числеността на персонала.

курсова работа, добавена на 11.12.2012 г


Теоретични аспекти на системата за планиране на персонала в организацията. Цели, задачи, концепции и политики на предприятието по отношение на персонала. Етапи на разработване на оперативен план за работа с персонала. Характеристики и начини за подобряване на управлението на персонала.

Еквиваленти на планиране на персонала, открити в литературата - планирането на персонала, планирането на работната сила на предприятието се дефинира като процес на осигуряване на организацията с необходимия брой квалифициран персонал, нает за конкретни позиции в определено време. Според друга дефиниция, планирането на персонала е система за подбор на квалифициран персонал, използвайки два вида източници...

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

Процесът на планиране на работната сила се състои от четири основни стъпки:

1. Определяне на влиянието на организационните цели върху подразделенията на организацията;

2. Определяне на бъдещите нужди (необходимите квалификации на бъдещия персонал и общия брой служители, необходими на тази организация, за да постигне целите си);

3. Определяне на допълнителни изисквания за персонал, като се вземе предвид съществуващият персонал на организацията;

4. Разработване на конкретен план за действие за премахване на нуждите от персонал.

Определяне влиянието на стратегическите цели на организацията върху отделните й подразделения.

Както беше подчертано по-рано, планирането на работната сила трябва да се основава на стратегическите планове на организацията. На практика това означава, че целите на планирането на работната сила трябва да бъдат извлечени от целите на организацията. С други думи, специфичните първоначални изисквания под формата на набор от характеристики, които служителите трябва да притежават, трябва да бъдат определени въз основа на целите на организацията като цяло.

Целта е специфичен мотив, който се отразява в определени желани характеристики.

Ориз. 2.

Процесът на определяне на цели започва с приемането на глобална стратегическа цел или мисия, която определя бъдещето на организацията. На негова основа се формулират всички останали цели. Използва се за поставяне на краткосрочни (текущи) цели. Краткосрочните цели обикновено имат график и могат да бъдат изразени в количествено изражение. Целите на отделите и отделите се извличат от краткосрочните цели на организацията. Този метод се нарича водопаден подход към поставянето на цели.

Подходът на водопада не е форма на планиране "отгоре надолу", където целите се прехвърлят "надолу" към по-ниските нива на организацията. Идеята е всички нива на управление да бъдат включени в процеса на планиране. Този подход води до възходящ и низходящ поток от информация през целия процес на планиране. Той също така гарантира, че целите се съобщават и координират на всички нива на организацията.

Подходът на водопада, когато се използва правилно, включва както средните мениджъри, така и HR в цялостния процес на планиране.

В ранните етапи отделът по човешки ресурси може да повлияе на поставянето на цели по отношение на предоставянето на информация относно наличните човешки ресурси. По-долу са някои предложения за интегриране на плановете за човешки ресурси в стратегическите планове на организацията.

Интегриране на планирането на работната сила в бизнес плана на организацията. Дейвид Р. Лег, администратор на общото планиране на развитието в Robbins & Mayers, съобщава, че "за да успее, планирането на работната сила изисква интегриране в стратегическото планиране."

Някои от „уроците“ на Robbins&Mayer по планиране на работната сила включват:

1. Познаване на бизнес стратегията. Най-високото ниво на планиране на работната сила трябва да е запознато отблизо със стратегическия план на компанията и трябва да гарантира, че всички предположения, направени при разработването на планове за работна сила, са в съответствие с бизнес стратегията.

2. Цикълът на бизнес плана и планирането на работната сила трябва да бъдат интегрирани. Robbins & Mayer открива, че тази интеграция насърчава настоящите администратори да мислят за персонала, когато често ги е грижа само за бизнес плана.

3. Планирането на работната сила трябва да бъде обща цел. В Robbins & Mayer системата за планиране на работната сила позволи на висшия мениджмънт да признае, че непрекъснатият растеж на компанията се движи от дефицит на човешки ресурси и че е необходимо внимание на най-високите нива на организацията.

Определяне на бъдещи нужди.

След като се определят организационните, дивизионните и ведомствените цели, е необходимо да се постави актуалният кадров проблем. Тук като че ли стои въпросът от какво се нуждае производството от гледна точка на кадровото си осигуряване? Параметрите на дадена производствена програма и организационната структура на фирмата определят необходимото количество труд. И неговото качество (ниво на знания, опит, умения).

Развиват се както общата потребност от работна ръка, така и потребностите от отделни длъжности и специалности. За да не се определя нуждата конкретно за всяка тясна специализация, активно се използва групиране по различни параметри.

Основното тук не е да се вземат предвид квалификациите и способностите на представените служители, а да се определят квалификациите и способностите, които са необходими за постигане на целта. Да предположим, че целта на индустриален отдел е да увеличи производството на определен продукт с 10 процента. След като тази цел бъде установена, мениджърът на отдела трябва да определи как това се превръща в нуждите от персонал. Добро място да започнете тук е да прегледате настоящата длъжностна характеристика. Ако това е направено, мениджърите са в по-добра позиция да определят квалификациите и уменията на служителя(ите), необходими за постигане на целта.

И тук на помощ на мениджърите идват редица техники за анализ на съдържанието на работата. Това е снимка на работното място и интервю с онези работници, които в момента изпълняват тази (или подобна) работа. Нека разгледаме тези методи малко по-подробно.

Използвайки първия от горните методи (снимки на работното време), задачите и действията, извършвани от работника, се идентифицират и записват във времето. Въз основа на резултатите от такова изследване може доста точно да се определи степента на осъществимост и степента на значимост на отделните трудови действия.

Друг метод включва събиране на необходимата информация чрез интервюта със служители или техните преки ръководители. Възможно е и използването на въпросник, когато попълват стандартен въпросник или дават писмено описание в свободна форма на съдържанието на работата, която извършват.

Тези методи дават реална възможност да се вземе предвид мнението на прекия изпълнител на произведението, но от друга страна, оценката на съдържанието на произведението може да бъде повлияна от субективното възприятие на реципиента, стереотипността на неговите идеи за трудовия процес.

Последната стъпка в тази фаза е да се преведат квалификациите и способностите в типове и брой служители.

Отчитане на наличния персонал при определяне на необходимия брой работна ръка.

Тук трябва да се отговори на въпроса какво има и какво е разминаването с необходимото? Тоест оценяват се човешките ресурси на компанията. Същността на планирането е, че оценката е под формата на непрекъснат мониторинг, а не на периодични дейности (отговорът на въпроса „Какво е?“ е винаги готов).

На този етап работата трябва да се извършва в три посоки:

Оценка, анализ на състоянието на наличните ресурси (тяхното количество, течливост, качество, производителност на труда, заслуги, компетентност, оптималност на тяхното натоварване и т.н.);

Оценка на външни източници. Те включват служители на други предприятия, завършили образователни институции, студенти;

Оценка на потенциала на тези източници (качествени резерви за разработване на ресурси).

В съответствие с еволюцията на кадровата политика (от функцията за предоставяне на готова работна ръка към функцията за цялостно развитие и максимално използване на вече заетите работници) се извършва преход от оценка на външни източници към по-задълбочен анализ на състоянието и потенциал на вътрешни ресурси. В същото време самата оценка е все по-активна: от отчитане на количествени и качествени параметри до проучване на потенциала.

Ресурсният блок придобива особено значение в условията на иновационния процес, тъй като персоналът е най-важният елемент от научно-техническия потенциал на компанията и работи в режим на активна обратна връзка (генериране на иновации). В този блок се идентифицират онези, които могат да се развиват в несигурни условия (иноватори), и се оценява тяхната годност за творческа работа. Единицата за оценка често се променя, става група служители.

Следващата стъпка е да се оцени пригодността на изискванията и ресурсите (в момента и в бъдеще). Идентифицирането на празнината окончателно коригира количествената и качествена нужда от персонал. Много е важно да се установи естеството на несъответствието между необходимото и съществуващото, тъй като това определя набора от мерки за отстраняването му.

Методи за прогнозиране на потребностите от персонал.

Прогнозирането на нуждите от персонал на организацията може да се направи с помощта на редица методи (поотделно и в комбинация). Ясно е, че независимо от използвания метод, прогнозите представляват определени приближения и не трябва да се разглеждат като абсолютно правилен резултат, вид „истина от последна инстанция“.

Методите за прогнозиране на нуждите от персонал могат да се основават или на преценка, или на използване на математика. Преценките включват оценки на мениджърите и техниката Delphi.

1. Когато се използва методът на управленската оценка, мениджърите предоставят прогнози за бъдещи нужди от персонал. Тези оценки могат да бъдат направени или от висшето ръководство и предадени надолу, или от мениджъри на по-ниско ниво и предадени за по-нататъшна промяна. Въпреки че най-големият успех е възможен при комбинация от тези два варианта.

2. С техниката Delphi всеки експерт прави независима преценка каква ще бъде следващата заявка, ръководейки се от всички основни допускания. Посредниците представят прогнозата и предположенията на всеки експерт на останалите и позволяват на експертите да преразгледат своите позиции, ако е необходимо. Този процес продължава до постигане на споразумение.

Базираните на математиката методи включват различни статистически техники и техники за моделиране. Статистическите методи използват исторически данни за прогнозиране на бъдещи състояния. Един от тях може да се счита за екстраполация - най-простият и най-често използван метод, който се състои в прехвърляне на днешната ситуация (пропорции) към бъдещето. Привлекателността на този метод се крие в неговата достъпност. Ограничението е в невъзможността да се вземат предвид промените в развитието на организацията и външната среда. Следователно този метод е подходящ за краткосрочно планиране и за организации със стабилна структура, работещи в относително стабилни външни условия.

Техниките за моделиране обикновено предоставят опростен изглед на нуждите от персонал на една организация. Тъй като входните данни се променят, разклоненията на персонала могат да бъдат тествани за различни сценарии за търсене на персонал.

В исторически план прогнозите, базирани на преценка, са били използвани по-често от тези, базирани на математика. Методите за експертна оценка са по-прости и обикновено не изискват сложни изследвания. Сега обаче, като се има предвид бързото нарастване на броя на компютрите, може да се предположи, че методите, базирани на математиката, ще се използват по-често.

Отделно има методи за определяне на необходимия брой персонал на предприятието. Необходимо е да се прави разлика между:

Общото изискване за персонал, което представлява целия брой на персонала, от който предприятието се нуждае, за да изпълни планирания обем работа (брутно изискване за персонал),

Допълнително търсене, броят на служителите, който е необходим през периода на планиране в допълнение към съществуващия брой на базовата година, определен от текущите нужди на предприятието (нетна нужда от персонал).

Разработване на конкретни планове.

След като бъдат определени изискванията за персонал, трябва да се разработят планове за действие за постигане на желаните резултати. Ако мрежовите изисквания показват необходимост от допълнения, трябва да се направят планове за набиране, подбор, насочване и подготовка на конкретния брой и видове персонал, който е необходим. Ако е необходимо съкращаване на работната сила, трябва да се направят планове за извършване на необходимите корекции. Ако времето не е проблем, естественото износване може да се използва за намаляване на разходите за труд. Въпреки това, ако организацията не може да си позволи лукса на нормалното износване, тогава броят може да бъде намален чрез намаляване на общия брой служители или чрез извършване на други корекции, които не водят до оставка на служители.

Има четири основни начина за намаляване на общия брой служители:

Съкращения на производството;

Изтичане, завършване;

Стимули за ранно пенсиониране;

Стимули за доброволно напускане на длъжност.

Намаляването на производството, за разлика от изтичането, предполага, че има вероятност служителите да бъдат наети отново в определен брой, но след определена дата. Повечето планове за ранно пенсиониране и раздяла осигуряват известен финансов стимул за тези оставки.

Подходите, които не водят до оставка на служител, включват:

прекласификация;

Доставка;

Разпределение на работата.

Прекласифицирането включва или понижаване на служител, намаляване на възможностите за работа или комбинация от двете. Обикновено прекласификацията е придружена от намаляване на плащането. Преназначаването включва преместване на служител в друга част на организацията.

Разпределението на работата е споразумение за ограничаване на намаляването на производството и завършването чрез пропорционално намаляване на часовете между служителите.

Плановете за действие трябва да се планират постепенно с планиране на персонала.

Организационните цели се влияят от голям брой исторически и екологични фактори. Факторите на околната среда ще включват променливи като икономика, конкуренция и технологии. След като организационните цели са установени, те се превеждат в цели на отдела.

Индивидуалните мениджъри определят човешките ресурси, необходими за постигане на целите. Отделът за планиране на човешките ресурси свързва и определя общото търсене на персонал за дадена организация.

По същия начин мрежата от изисквания за персонал се основава на информация, предоставена за разглеждане от различни отдели на организацията в светлината на наличния персонал и очакваните промени. Ако изискванията на мрежата са положителни, организационните инструменти са набиране, подбор, обучение и развитие. Ако търсенето е отрицателно, трябва да се направят подходящи корекции чрез намаляване на производството, изтичане на срока на годност, ранно пенсиониране или доброволно напускане.