Какво е бенчмаркинг: примери за успешно използване. Бенчмаркинг: основни понятия и процес на прилагане Бенчмаркинг анализ

С прости думи, бенчмаркинг(англ. Benchmarking) е сравнение с най-добрите. Когато колхозниците в съветските филми демонстрираха постиженията си на селскостопански изложения и се посещаваха, за да обменят най-добри практики, това не се наричаше бенчмаркинг, но по същество беше точно това. Когато Никита Хрушчов посещава американски ферми и се възхищава на реколтата от царевица и добива на мляко, той също се занимава с бенчмаркинг.

Бенчмаркингът помага за подобряване на бизнес процесите относително бързо и на най-ниска цена. Позволява ви да разберете как работят водещите компании и да постигат същите или по-добри резултати. Стойността на сравнителния анализ не е само в това, че елиминира необходимостта от преоткриване на колелото. Като внимателно изучавате постиженията и грешките на други компании, можете да разработите свой собствен най-ефективен бизнес модел.

Бенчмаркингът не е просто копиране на системите, използвани от успешни компании. Този подход може да не доведе до желаните резултати поради различия в бизнес структурите. Основното нещо е да адаптирате тези принципи за вътрешна употреба. Благодарение на това системата за сравнителен анализ може да бъде ефективна не само с преки конкуренти на пазара, но и с компании, чиято целева аудитория е напълно различна. Можете дори да анализирате работата на предприятия от съвсем различна сфера на дейност.

Компетентният бенчмаркинг на една компания може радикално да подобри нейното функциониране, но само ако има разбиране на нейните собствени процеси. Когато сравнявате два бизнес модела, трябва да имате добро разбиране и за двата, в противен случай няма да получите ясна представа за голямата картина. Следователно първо трябва да анализирате производствените процеси във вашата компания и едва след това да започнете сравнителен анализ.

Цели и задачи на бенчмаркинга

Споделянето на опит, както и изучаването на работата на други хора, винаги е било от полза. Но не можем да кажем, че това се случва в 100% от случаите. Някои организации са толкова далеч една от друга в различни отношения, че сравнителният анализ може да не е полезен. В тази връзка необходимостта от тази стъпка първо трябва да бъде обоснована, тоест стратегическите цели на компанията трябва да съвпадат с необходимостта от провеждане на такова проучване. Бенчмаркингът е пълноправен инструмент за управление на бизнеса, тъй като целта му е да подобри системата и да повиши конкурентоспособността на компанията в дългосрочен план. Тази цел се постига чрез решаване на конкретни проблеми.

В процеса на сравняване на бизнес схеми на различни компании се решават две основни задачи:

1. Изчисляване на показатели на собственото предприятие и сравнението им с избрания стандарт.
2. Анализ на чужд опит и внедряването му във вашата компания.

Как да направим една компания пазарен лидер: опитът на X-fit

Ирина Туманова, изпълнителен директор на X-Fit, разказа пред списание General Director как X-fit успя да се превърне в пазарен лидер от малка компания.

Функциите на бенчмаркинга са следните

1. Да даде на ръководството представа за текущото състояние на нещата в компанията, да преодолее стагнацията в управленския сектор.
2. Стремете се към подобрение.
3. Разберете навреме, че организацията изостава в дадена област.
4. Идентифицирайте ресурсите на компанията и идентифицирайте слабостите, които трябва да бъдат преодолени.
5. Поставете трудни, но реалистични цели за компанията.
6. Разберете приоритетите при оптимизиране на работата.
7. Определете нивото на компанията в сравнение с най-добрите в света.
8. Изчислете степента на изоставане на компанията.
9. Идентифицирайте най-добрите системи за управление и ги приложете на практика.
10. Подгответе план за действие за коригиране на дейностите.
11. Свържете дългосрочния план за развитие с усилията на компанията за самоусъвършенстване.
12. Намерете неизползвани преди технологии или методи за управление.
13. Съсредоточете се върху онези фактори, които носят несъмнена полза за предприятието.
14. Постигане на мащабни подобрения в представянето на организацията, „пробив“.
15. С помощта на опита на други хора освободете компанията от „необходимостта” да се учи от собствените си грешки.
16. Създайте принцип на непрекъснато усъвършенстване в организацията.
17. Намалете финансовите разходи, за да подобрите работата на компанията.
18. Намаляване на рисковете при въвеждане на нови методи.
19. Повишете ключови финансови показатели.

Бенчмаркинг обекти

Продукти и услуги.Тази позиция е първата, набелязана за сравнителен анализ. Анализира се дейността на конкурентна компания и се подчертават точките, поради които нейният бизнес е по-успешен от вашия. След това става ясно какво трябва да се направи, за да се увеличи производителността на родната компания. Тук има един момент. В случай на произведени материални продукти е малко по-лесно да се използва сравнителен анализ, отколкото в ситуацията с услугите. Факт е, че е много по-трудно да се получи необходимата информация за изследване на последния параметър. Трябва поне да анализирате производствената сфера и да проведете няколко интервюта с конкурентни компании.

Финансови показатели.Сравняването на финансовите показатели не е толкова трудно, разбира се, ако знаете къде и какво да търсите. Обикновено такава информация е публично достъпна. Като организирате проучване за финансова ефективност, можете да определите възможните постижения и цели, които трябва да си поставите. Материалните инвестиции за извършването на такъв анализ изискват много малко и могат да бъдат завършени за кратко време.

Бизнес процеси.Изследването на бизнес процеси е най-ефективната част от сравнителния анализ. За да поддържа конкурентоспособност на пазара, една компания трябва да развива бизнеса като цяло, постоянно да инвестира различни видове ресурси в него и да контролира всички операции. Възможностите на дадена организация могат да бъдат „изчислени“ чрез нейните бизнес процеси. Този тип анализ е особено важен в ситуация, в която две предприятия се конкурират директно помежду си, предлагайки едни и същи продукти на потребителя. Организацията, която успее да повиши конкурентоспособността възможно най-ефективно при най-ниски разходи, ще бъде победител.

Това проучване на системата за сравнителен анализ е основно. Именно с помощта на такъв анализ специалистите впоследствие очертават всички по-нататъшни стъпки, които трябва да се предприемат за увеличаване на рентабилността на компанията. Но за да направите това, е необходимо внимателно да проучите цялата верига на работа на конкурентна компания, започвайки от нейните доставчици и завършвайки със системата за организация на труда. Между другото, изобщо не е необходимо да се ограничавате до изучаване на дейността само на една организация. Полезно е да вземете под внимание свързаните предприятия, работещи със същите продукти, и да сравните техните бизнес процеси.

Стратегии.Никой бизнес не може да функционира правилно без стратегия. Можете да подобрите представянето на собствената си компания, като внимателно анализирате стратегията и организацията на работа на конкурентна компания. Вярно е, че получаването на изчерпателна информация в този случай не е толкова лесно. Често такива данни са строго пазена фирмена тайна. Когато сравнявате стратегия, първо трябва да използвате логиката и едва тогава изследването ще даде резултат.

Персонал.Благодарение на сравнителния анализ на персонала можете да сравните дейността на вашите собствени HR служби с тези на водещите световни компании по няколко показателя. След като получи резултатите от анализа, ръководството на компанията ще може да управлява персонала по-ефективно. Преди да започнете сравнението, трябва да определите основните показатели за ефективност на HR услугата. Някои мениджъри смятат този отдел за почти бреме за компанията, стабилно и неоправдано усвояващо финансови ресурси. Но това далеч не е вярно. Факт е, че работата на HR службата по един или друг начин влияе върху качеството на дейността на много отдели. Понякога това се случва по толкова индиректен начин, че ползите от този отдел са трудни не само за оценка, но дори за забелязване. Ето защо е необходим внимателно проведен бенчмаркинг, с помощта на който можете да получите конкретни показатели за работата на HR услугата, както и да идентифицирате проблеми, които изискват незабавна намеса.

Функции, групи и организации.Използвайки бенчмаркинг, специалистите събират информация не само за продуктите, произведени от конкурентна компания, но и как точно се прави това. Всяко предприятие има определена вътрешна структура и организация на труда. Именно изясняването на всички подобни детайли е част от задачата за бенчмаркинг по тази тема. Освен това често се обръща внимание на най-незначителните, на пръв поглед, нюанси. Например професионалните качества на служителите на конкурентна компания. Анализът внимателно изследва общия брой на персонала в изследваната компания, създадените групи, техните функции и др.

За улесняване на процеса на сравнителен анализ в този случай често се създават различни видове уебсайтове, с помощта на които се установяват контакти между специалисти. Благодарение на това разходите за изследване са значително намалени, тъй като за получаване на информация не е необходимо да се плаща за пътуване на служителите на аналитичния отдел и качеството на входящите данни не страда.

Видове бенчмаркинг

Вътрешен бенчмаркинг.Въз основа на името става ясно, че този тип изследвания се извършват изключително в рамките на компанията. За сравнение се вземат процеси, стоки или услуги, които са най-близки по параметри. Предимството на метода е, че анализът може да се извърши без особени затруднения, тъй като няма трудности при събирането на данни. Недостатъкът е, че възможностите за изследване са много ограничени, което може да доведе до пристрастни резултати.

Конкурентен бенчмаркинг.Анализът се извършва на базата на сравняване на продуктите и услугите на вашата компания с продуктите и услугите на пряка конкурентна компания, като последната може да оперира както на местния, регионален или международен пазар. Този тип сравнителен анализ ще бъде по-полезен, ако изберете международна организация за сравнение.

Функционален бенчмаркинг.В такова проучване процесите на собствената компания се сравняват с подобни процеси на друга. Разликата от другите видове бенчмаркинг е, че компанията, избрана за стандарт, работи в съвсем различна област. Предимствата на този метод са, че изисква по-малко усилия за получаване на обективни данни, като се използват абсолютно етични и законни методи.

Обобщен бенчмаркинг.За анализ се избират компании, които имат най-добри показатели за процеси и подходи в определена сфера на дейност. Освен това информацията за работата на тези организации е публично достъпна. Например, има много публикации за производствената система в Toyota или Motorola. Извършва се анализ на най-подходящите за собствената компания процеси и подходи, които след подходяща адаптация се въвеждат в работа.

• Стегнато производство: малки стъпки за големи цели

Примери за сравнителен анализ

Вътрешен бенчмаркинг в Hewlett-Packard

Преките конкуренти от Япония изпревариха Hewlett-Packard Corporation в много отношения. По-специално, продуктите бяха произведени с не по-малко качество, но с по-бързи темпове. Възникна въпросът за поддържане на конкурентоспособността на компанията. Hewlett-Packard реши да анализира своите изследователски и развойни усилия, за да намери ефективни методи за ускоряване на производството.

Компанията сравни дейностите на своите подразделения, използвайки като критерий периода на изплащане на проекта. За да могат продуктите да отговарят на реалните изисквания на потребителите, беше използвана технологията за разполагане на качествени функции.

Резултатът от сравнителния анализ беше решението на компанията да въведе методология, наречена Six Sigma. Оптимизацията на производството се състоеше в пълно документиране на процеса, измерване на характеристиките и намаляване на променливостта на техните стойности. Имаше и постоянно търсене на начини за подобряване на алгоритмите. Ако се вгледате внимателно, Hewlett-Packard Corporation работи почти в съответствие с принципа DMAIC (дефиниране, измерване, анализиране, подобряване, контрол).

Конкурентен бенчмаркинг във Ford

Корпорацията Ford не може да се конкурира с конкурентите си в много параметри на дизайна. Освен това, според потребителите, продуктите му не са функционални. Стигна се дотам, че печалбите на компанията паднаха катастрофално. Тя успя да се върне на пазара едва след като беше създадено напълно ново семейство леки автомобили Taurus. Тази кола поне не трябваше да бъде по-ниска от моделите на конкурентите. За да се постигне този ефект, беше извършен сравнителен анализ. Специалистите на компанията организираха проучване сред населението, за да разберат кои свойства на машините са най-популярни. След това подбрахме автомобилите на световния пазар, които най-добре отговарят на специфичните изисквания на потенциалните клиенти. Задачата на Телеца беше не само да достигне тяхното ниво в различни характеристики, но и да го надмине.

Бяха проведени сравнителни проучвания, като се вземат предвид огромен брой марки автомобили и нямаше значение дали те са преки конкуренти на компанията или не. Например автомобили като BMW и Opel Senator никога не са се конкурирали с Ford Taurus, но са имали някои характеристики, които са били привлекателни за купувачите. Анализирани са около 400 параметъра на повече от 50 модела автомобили. Новите продукти във Ford са разработени и внедрени на базата на принципите на DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - дефиниране, измерване, анализ, развитие, проверка). Резултатът не закъсня. Скоро Ford Taurus стана кола на годината и излезе на върха в продажбите.

За съжаление, успехът не продължи твърде дълго. Имаше някои недостатъци в трансмисията Taurus, които подкопаха репутацията на автомобила. Поради непрекъснатите подобрения, които последваха, компанията започна все повече да се отклонява от първоначалната концепция. В резултат на това до края на 90-те години на миналия век продажбите на Taurus намаляват почти седем пъти. Те се опитаха да коригират ситуацията, но през 2006 г. производството на това семейство автомобили беше прекратено. Ние обаче се учим от грешките и Ford не прави изключение. Основният урок този път беше разбирането, че бенчмаркингът на конкурентни предприятия не е еднократно събитие. Такива проучвания трябва да се провеждат редовно, за да се актуализират резултатите и да се коригират дейностите. Като цяло методологията на Six Sigma казва почти същото: търсенето на източници на вариации не само предоставя определени знания за нивото на конкурентоспособност на компанията, но също така показва график на нейните промени. В резултат на това ръководството на компанията има възможност да вземе предвид не само краткосрочните ефекти от прилагането на определени програми за подобрение, но и бъдещите последици от взетите решения.

Функционален бенчмаркинг в General Motors

General Motors Company през 1982-1984 г проведе сравнителен анализ, с помощта на който се опита да намери начин за подобряване на качеството и надеждността на продуктите чрез алтернативни възможности за управление. По това време, като част от „конкуренцията“ с Япония, повечето компании започнаха да обръщат повишено внимание на качеството на продукта, вярвайки, че този параметър е основният в борбата за конкурентоспособност. General Motors проведе проучване въз основа на данни от известни компании: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Преди да започнат анализа, експертите от General Motors очертаха 10 хипотези за факторите, които най-силно влияят върху качеството на продукта. Тези хипотези трябваше да бъдат потвърдени с помощта на информация от партньорски компании, които също извършват сравнителна работа.

Формирана е обективна цялостна оценка на системите за управление на качеството, възприети във фирмите, участващи в изследването. В резултат на това беше открита връзка между качеството на стоките и ефективността на предприятията. Освен това, до голяма степен благодарение на това изследване, малко по-късно се появи Националната награда за качество Malcolm Baldrige, а след това серия от стандарти ISO 9000, които установяват общи изисквания към системите за управление на качеството. General Motors изпревари с 14 години изследванията на критериите на модела Baldrige, както и изискванията на стандартите ISO 9000. Това даде на компанията и нейните партньори неоспоримо предимство пред конкурентите. Факт е, че клиентите считат техните продукти за значително по-качествени от продуктите на други компании, работещи в същата област.

Но, както е типично за много сравнителни анализи, това проучване страда и от липсата на редовно проучване на условията на работа и производствените процеси на компанията. Вместо непрекъснато да се подобрява, General Motors се задоволява с постигнатото предимство. И тогава тя напълно премина към следване на изискванията на индустриалния стандарт QS 9000 (последният е модифицирана версия на ISO 9000, като се вземат предвид характеристиките на автомобилната индустрия). General Motors също така редовно се състезава за наградата Малкълм Болдридж и владее методологията Six Sigma. Но сега всички автомобилни предприятия правят това и системата за управление на качеството трябва непрекъснато да се развива.

Общ бенчмаркинг в Xerox

Има много примери, когато бенчмаркингът е помогнал на определена компания в трудна ситуация. Едно от най-известните обаче е сравнението на Xerox на неговата логистична система с тези на по-успешни предприятия. Xerox неволно потвърди правотата на американския учен Уилям Даминг, който твърди, че кризата, преживяна от една организация, често провокира повишаване на качеството. Принуждава мениджърите да предприемат определени мерки, за да извадят компанията от проблеми. В края на 70-те години на миналия век Xerox започна да се поддава на натиска на конкуренти от Япония. През 10-те години от 1974 до 1984 г. възвръщаемостта на активите на фирмата спада от 22% на 4%. Xerox реши да се опита да излезе от кризата и да намери по-подходящи методи за управление, използвайки бенчмаркинг.

Fuji Xerox, японски филиал на Xerox, изигра значителна роля в изследването. Компанията анализира три основни параметъра: собствените процеси и разходи, разходите и процесите на своя клон, както и подобни компоненти на конкурентите. Благодарение на това проучване и публична информация за пазарните цени на копирни машини, специалистите на Xerox успяха да определят разходите за операции на конкурентите и след това да изчислят областите, в които те показаха по-добро финансово представяне. В резултат на това компанията успя да оцени размера на разликата между себе си и своите конкуренти, но не беше възможно веднага да я премахне. Само след като се обърна към опита на водещите световни компании, Xerox успя да настигне конкурентни фирми в онези области, където преди това изоставаше значително. Но бенчмаркингът в тази ситуация не играеше ролята на джин в лампата, способен да се отърве от всички проблеми.

Дойдоха 90-те години и цифровите технологии изместиха аналоговите. В същото време Xerox премина от тромава функционална структура към опростен дизайн. Обръща се много по-малко внимание на подобряването на производствените процеси, отколкото преди. Завоюването на лидерство на пазара на копирни машини чрез подобряване на качеството на продуктите и провеждане на изследвания не само беше забравено, но временно беше изключено от приоритетните задачи. От опита на Xerox бенчмаркингът е инструмент, който може да помогне на компанията да се подобри, но нищо повече. Това не е панацея и със сигурност не е магическа пръчица, която с размахване може да реши всички проблеми. В някои ситуации простото копиране на опита на по-напреднали предприятия може да не помогне.

Инструментите за сравнителен анализ подходящи ли са за малки компании?

Ако компания от среден пазар реши да предприеме такъв анализ, тя може да има въпроси:

Не се отказвайте от бенчмаркинга само защото ви предстои много работа. Ако правилно използвате всички възможности, предоставени от бенчмаркинга, можете да изведете компанията си на съвсем различно ниво.

Етапи на бенчмаркинг: от избора на обект до въвеждането на промени

Бенчмаркингът не е уравнение, което може да бъде решено по строго определен начин. Няма единна система, всяка компания използва свои собствени разработки. Но всички дейности могат да бъдат разделени на няколко етапа:

1. На първия етап трябва да изберете обект за сравнителен анализ, да го анализирате и детайлизирате. Това може да бъде някакъв вид процес, услуга или продукт, произведен от предприятието. Тук е важно да вземете решение по следните точки: какви ресурси компанията може да си позволи да отдели за това изследване; Планира ли се еднократно събитие или тази практика ще стане редовна.

2. На втория етап се определят характеристиките, които трябва да бъдат анализирани. Обект на анализ могат да бъдат определени параметри на процеса, потребителски свойства на продукт или услуга.

3. Третият етап е назначаване на специалисти, които ще извършват бенчмаркинг. Препоръчително е да наемете хора от различни отдели. Това ще ви даде възможност да погледнете по-широко обекта на изследване както във вашата собствена компания, така и в компанията партньор за сравнителен анализ.

4. Четвъртият етап е същинският избор на партньори. Това могат да бъдат сериозни предприятия, чийто успех в прилагането на характеристиките, които ви интересуват, е неоспорим (вие определихте самите характеристики на втория етап). Можете да вземете една или няколко компании за партньори. По време на вътрешен бенчмаркинг на организация, партньори ще бъдат свързани подразделения на компанията, ще бъдат анализирани процеси в предприятието или произведени продукти.

5. На петия етап започва събирането и анализирането на данните, необходими за по-нататъшно сравнение. Често получената информация трябва да бъде обработена. Факт е, че различните компании могат да опишат едни и същи технически характеристики на даден продукт по различни начини. Всичко ще трябва да бъде приведено под общ знаменател.

6. Шестият етап на бенчмаркинга е да се оцени възможностите на компанията да догони водещата организация по отношение на необходимите характеристики. Методите за оценка могат да бъдат различни, например чрез анализ на GAP.

7. На седмия етап специалистите определят какви промени са необходими в работата на предприятието, за да се постигне конкретен резултат. Цялостната картина трябва да се основава на резултатите от адаптирането на придобитите знания към условията на собствената компания.

8. Осмият етап е посветен на разработване на стратегически цели и изготвяне на планове за постигането им. Много зависи от мащаба на предложените промени. Плановете могат да се отнасят до организацията на производството, системата за управление и други аспекти от дейността на компанията.

9. На деветия етап се изпълняват предварително одобрените планове. Освен това този процес изисква постоянно наблюдение. Ако е необходимо, плановете се коригират с напредването им.

10. Последният етап е да се вземе решение за повторен бенчмаркинг за решаване на нови проблеми, ако, разбира се, предишните са били успешно изпълнени.

2 подхода за бенчмаркинг

Колело за сравнителен анализ

Етап 1. Планиране.

1. Създаване на екип от професионалисти.
2. Избор на параметри за изследване.
3. Определяне на процеса (продукт, услуга), който се нуждае от сравнение.

Етап 2. Търсене. Избор на партньори за сравнителен анализ или други източници на данни.

Етап 3. Събиране на данни. Избор на метод за получаване на информация по определени параметри.

Етап 4. Анализ. Сравняване на показатели и установяване на степента, в която вашата компания изостава от избраната за бенчмаркинг. Разработване и съобщаване на препоръки за подобряване на работата.

Етап 5. Адаптиране на резултата. Правене на необходими промени в продукт, услуга, процес или стратегия на организацията.

Подходът на Xerox

Xerox предложи свой собствен подход към бенчмаркинга, състоящ се от пет фази и 12 стъпки.

Фаза 1: Планиране.

1. Разберете какво точно трябва да се сравни.
2. Намерете партньор за сравнителен анализ.
3. Очертайте начин за получаване на данни и започнете да ги събирате.

Фаза 2. Анализ

1. Определете колко голяма е разликата между компаниите по отношение на показателите за ефективност.
2. Разработете и осигурете бъдещи нива на тези показатели.

Фаза 3. Споразумение

1. Свържете получените резултати и допустимата разлика по отношение на индикаторите.
2. Определете функционални цели.

Фаза 4. Действие

1. Разработване на допълнителен план за действие.
2. Изпълнение на отделни дейности във фирмата с проследяване на развитието на фирмата.
3. Корекция на сравнение на показатели.

Фаза 5: Завършване

1. Поемане на водеща роля.
2. Включване на натрупания опит в дейността на фирмата.

Типични грешки при използването на бенчмаркинг

1. Някои хора възприемат бенчмаркинга като вид проверка на организацията. Но това далеч не е вярно.

С помощта на бенчмаркинг изследвания можете да получите определени полезни числа, но самата система е насочена към това да разбере какво означават тези числа, тоест можете да разберете къде се класира предприятието на определени позиции.

2. Мнозина са уверени, че някои основни параметри отдавна са разработени и не изискват никакви подобрения.

Не е възможно да се приложи такава система в една компания, просто защото никой пазар не е монолитен. Има разлики в предпочитанията на клиентите, наличието на ресурси, производствените условия и др. Трябва да намерите партньори, които ще споделят своя опит в постигането на целите, а също така ще ви кажат дали вашата компания е в състояние да достигне такива висоти.

3. Друга често срещана грешка е липсата на внимание към нуждите на клиента.

Някои компании, след извършване на сравнителен анализ, са толкова увлечени от необходимостта да намалят разходите, като същевременно повишават качеството на стоките, че напълно спират да обръщат внимание на това, което прекият потребител се нуждае от продукта. За да избегнете такава грешка, би било добра идея да използвате специално разработена цялостна система от бизнес показатели - „балансирана карта с резултати“.

4. Желанието да направите всичко наведнъж най-вероятно няма да даде положителни резултати.

Мениджърите, които решават да бенчмаркират абсолютно всички системи на компанията едновременно, правят голяма грешка. На първо място, това е скъпо. Второ, отнема твърде много време. Всичко трябва да се прави постепенно, като се анализират една система след друга.

5. Непоследователността също води до провал.

Тук трябва да се отбележат няколко точки. Използването на бенчмаркинг трябва да е в съответствие със стратегията на компанията и да не противоречи на други инициативи. Процесът на прилагане на бенчмаркинг трябва да бъде направляван и контролиран от ръководството.

6. Би било грешка да си поставяте неконкретни, твърде „неясни“ задачи.

Понякога бенчмаркингът има за задача да анализира комуникациите между служителите на компанията. Но въпросът е как може да се измери това и в какви единици? Ето защо е по-добре да изберете по-конкретни цели за изследване, например да оцените системата за разпределение на правомощията в компанията.

7. Провеждането на бенчмаркинг без предварително подготвена платформа няма смисъл.

Подобна ситуация може да възникне, когато проучването на някои процеси в конкурентни компании или търсенето на партньори за сравнителен анализ започне, преди да бъдат получени данни за същите процеси в собствената организация.

8. Недостатъчно изчерпателният анализ на изследователския партньор може да бъде фатална грешка.

Ако както вашето време, така и времето на партньора ви се губи, това няма да доведе до нищо добро. Съществуващият кодекс на такова изследване гласи, че ако сте в състояние да получите необходимите данни или да разрешите проблема сами, тогава няма нужда да притеснявате партньора си за това.

Ивао Кобаяши „20 ключа – методи за създаване на качествена работна среда.“

Този документ описва система от 20 ключа, които организациите могат да използват, за да подобрят своята производителност. Тази техника е удобна за използване за сравнителен анализ. Последователността от действия, изведена от автора, е изключително проста, прозрачна и полезна. С негова помощ се решават основните проблеми на производството на стоки и предоставянето на услуги. Трябва да се признае, че методът, предложен от Кобаяши, за разлика от много други, гарантира постигането на необходимите резултати с по-малко време и усилия. Книгата не само обединява световните постижения в повишаването на производителността в едно цяло, но и свързва отделните системи една с друга.

Роб Рейдър, Стратегия за сравнителен анализ за подобряване на рентабилността.

След като прочетете тази книга, можете лесно да разберете основните принципи, методи и правила на вътрешния и външния бенчмаркинг. Лесно е да се научите как да избирате проби и насоки за планирани изследвания, базирани на изучаване на дейностите на компанията и анализиране на нуждите на всички заинтересовани страни. Книгата обсъжда методите, чрез които трябва да събирате данни за сравнителен анализ и да прилагате опита на други фирми във вашата собствена организация. Авторът говори за кодекса на поведение на участниците в процеса и правилата за докладване на резултатите от анализа.

Rob Rader съветва как правилно да използвате бенчмаркинга като инструмент за организационно развитие, както и да разработите стратегия за използване на новооткритите предимства. Следвайки препоръките на книгата, една обикновена добре работеща компания може да се превърне в компания от световна класа.

Харингтън Х.Дж., Харингтън Дж.С. „Бенчмаркинг в най-добрия му вид! 20 стъпки към успеха."

Тази публикация на практика представлява бенчмаркинг на самия бенчмаркинг. Изучавайки всички препоръки, предложени в книгата, можете да подобрите както работата на всяко подразделение на компанията, така и цялата й дейност като цяло.

Авторите разглеждат успешни изследователски методи, от закупуване на продукти от конкурентна компания до анализиране на производствения процес. Това ръководство ще ви помогне да изберете най-добрия начин за провеждане на сравнителен анализ.

Работата използва огромно количество данни от Ernst&Young. Езикът на книгата е напълно неусложнен и лишен от жаргон, което в много случаи е много важно. След като прочетете тази публикация за сравнителен анализ, можете да разберете как някои компании, използващи тази техника, са постигнали 2000% увеличение на производството само за осем месеца. Може би можете да направите нещо подобно?

Здравейте! Днес ще ви кажем с прости думи какво е бенчмаркинг и как този инструмент е полезен за бизнеса.

В момента във всяка област на дейност тя е придобила глобален мащаб. Мениджърите на много компании разбират, че е необходимо цялостно да се проучи положителният опит на конкурентите, за да се предвиди собственото им успешно бъдеще. За да бъдат в крак с по-успешните конкуренти, те използват бенчмаркинг.

Какво е бенчмаркинг с прости думи

Терминът „бенчмаркинг“ е много близък до понятието „маркетингово разузнаване“, но маркетинговото разузнаване е събиране на практически поверителна информация, за разлика от сравнителния анализ.

Бенчмаркинг е начин за изучаване на дейността на конкурентни фирми с цел възприемане на техния положителен опит и прилагане на данните за него в тяхната дейност.

Целта и задачите на бенчмаркинга

Основната цел на сравнителния анализ е да се установи доколко е вероятно дадена дейност да успее.

За да осветим напълно тази концепция, струва си да разгледаме по-подробно основните задачи на сравнителния анализ:

• Определете колко конкурентна е компанията и какви са нейните слабости;
• Определете какви промени трябва да се направят;
• Разработване на план за подобряване на дейността на компанията;
• Разработете нови подходи за правене на бизнес;
• Поставете си дългосрочни цели, които са по-глобални от настоящите.

Видове бенчмаркинг

Бенчмаркингът може да бъде разделен на няколко вида:

1. Функционален – позволява ви да сравните как отделните функции на конкретен производител или продавач работят с по-успешни продавачи, но работещи в подобни условия;
2. Общ бенчмаркинг – представлява сравнителен анализ на показателите за производство и продажби на стоки на един производител с подобни показатели на друг, по-успешен производител;
3. Конкурентен – сравнение с конкуренти, които работят на по-високо пазарно ниво. Например: компания, която оперира на регионалния пазар, избира за сравнение компания, която вече е навлязла на международно ниво. Тези данни може да се считат за по-важни, но не е лесно да се получат;
4. Интериор – прави се сравнение между процеси в рамките на компанията, които са максимално близки един до друг. В този случай данните се събират лесно, но информацията е доста пристрастна;
5. Стратегически бенчмаркинг – това е процедура за намиране на нова стратегия за развитие, която в крайна сметка ще доведе компанията до постигане на най-високо ниво на ефективност. Именно той определя целите, които компанията ще трябва да постигне;
6. Сравнителен анализ на разходите – когато се извършва правилно, ви позволява да намалите разходите, както и да идентифицирате факторите, които влияят върху тяхното формиране.

Като източници на информация се използват публикации, различни списъци с наградени и победители в категорията „качество“ на различни награди, както и различни бази данни (одит, консултантски).

За извършване на сравнителен анализ обикновено се създава специална работна група. По-добре е в такава група да се включат специалисти от различни структурни подразделения на компанията. Това увеличава шансовете за обективна оценка на получената информация.

Методи и етапи на бенчмаркинг

Методологията на сравнителния анализ включва определени етапи:

1. Избира се конкретна бизнес функция на производителя или продавача;
2. Изберете параметрите, по които ще се извърши сравнението. Това може да е един критерий или може да е група;
3. Събира се информация за подобни производители или продавачи;
4. Получената информация се анализира внимателно;
5. Разработва се проект на промените, които ще бъдат направени в тази функция;
6. Изготвя се икономическа обосновка на планираните промени;
7. Внасят се промени в практическата дейност на фирмата;
8. Напредъкът на въведените промени се следи и се дава окончателна оценка.

Резултатът ще зависи до голяма степен от това колко добре е организирано събирането на необходимата информация.

Какви показатели се сравняват по време на процеса на сравнителен анализ?

Може да се сравни:

• Обеми произведени продукти или предоставени услуги;
• Финансова ефективност;
• Бизнес процеси.

Бенчмаркингът не е индустриален шпионаж

Бенчмаркингът и индустриалният шпионаж не трябва да се бъркат. Това са две напълно различни и несходни понятия. Бенчмаркингът сравнява вашите продукти или услуги с подобни. Възникват и ситуации, когато конкурентни компании обменят опит по взаимно желание.

В допълнение, най-често бенчмаркингът използва публично достъпна информация, тоест тя може да бъде получена чрез проучвания и анализ на ценовите политики.

Тънката линия между индустриалния шпионаж и провеждането на изследвания може да се нарече конкурентно разузнаване.

В нашата страна няколко компании често се обединяват, за да се изправят срещу конкурентите чрез бенчмаркинг. Примери включват опитът на няколко фармацевтични компании, които са установили обмен на информация помежду си, като същевременно отказват достъп до нея на чуждестранни конкуренти. Или същото сътрудничество в банковия сектор: за да реши проблема с дългите опашки, голяма банка възприема опита на друга банка (увеличаване на броя на банкоматите, намаляване на таксите за използване на онлайн банкиране, разработване на автоматизация на много процеси).

Недостатъци на бенчмаркинга

• Необходимо е да се търси партньор за бенчмаркинг;
• Понякога се изискват услугите на консултанти;
• Ако организацията няма опит в бенчмаркинга, ще са необходими значителни разходи в ранните етапи;
• Необходимите промени не винаги се приветстват и приемат от служителите на организацията, въпреки че са насочени към повишаване на нивото на производителност;
• Не всички общи методи могат да се прилагат за конкретна организация.

Как сами да сравните компания

Просто няма процедура, която да е подходяща за всяка фирма. Всяка компания го разработва сама.

Можем да дадем само няколко съвета, на които можете да разчитате в процеса:

• Изберете за сравнение само онези процеси или услуги, чиято производителност е незадоволителна. Сравняването на показатели, с които всичко е наред, ще доведе само до загуба на време и пари;
• Не избирайте твърде обширен списък от индикатори или процеси за анализ;
• Подгответе компанията или предприятието за факта, че се планират промени в дейностите;
• Съберете група от висококвалифицирани специалисти;
• Използвайте подходящия софтуер, за да улесните процеса.

Пример за бенчмаркинг в предприятие

Примерът с автомобилната компания Ford е много показателен. През 90-те години на миналия век беше извършен бенчмаркинг, за да се подобри разклатената позиция на компанията на пазара. Специалистите на компанията проведоха вътрешно проучване на голям брой модели автомобили, за да проучат предимствата на всеки и да идентифицират моделите, които са били предпочитани от потребителите.

За всеки критерий беше идентифициран най-добрият автомобил в своя клас и въз основа на това беше разработена стратегия за надминаване на най-високото представяне.

Резултатът от анализа беше кола, която получи титлата „Кола на годината“. Постепенно постигнатите върхове отново бяха загубени.

Ръководството на компанията в крайна сметка стигна до разбирането, че бенчмаркингът е непрекъснат процес и не може да се счита за еднократен процес.

Обобщавайки, бих искал да кажа, че бенчмаркингът ви позволява да разберете защо една конкурентна компания е постигнала значителен успех в своята област на дейност и какви конкретни действия са довели до положителен резултат. Анализът само на един от тези показатели няма да даде пълна картина на дейността на компанията. Сравненията трябва да се правят въз основа на подобни показатели в сходни области на дейност.

Преходът на Русия към нова икономическа система, разбира се, засегна всички аспекти на социалния, социално-икономическия и културния живот на населението, особено по отношение на предприемачеството. По-голямата част от мениджърите на съветските предприятия знаеха за конкуренцията само в общи линии от учебниците; въпросите за повишаване на ефективността на производството изобщо не бяха повдигани (с изключение на увеличаването на производителността на труда за изпълнение на плановете); за увеличаване на печалбите можеше да се мисли само, както се предполагаше , в буржоазните страни. Слабият интерес към бизнеса се дължи и на факта, че предприятията не са собственост на управителя.

Днес принципите на управление, целите и методите за постигане на целите на частните предприятия са се променили драстично, следователно в пазарни условия ръководството все повече е принудено да формира маркетингова служба, за да взема компетентни и навременни управленски решения за подобряване на ефективността на бизнеса. Маркетинговите услуги често се занимават с доста разнообразни дейности, което се определя от целите и характера на работата. По правило това е разработването на организационни тактики, търсенето и формирането на оптимална, но гъвкава продуктова, ценова и търговска политика, както и стратегическо планиране на движението на стоките на пазара. Маркетинговата дейност е една от най-важните функции в сферата на предприемачеството. С негова помощ се осигурява стабилна, конкурентна работа и развитие на конкретен обект на маркетинговата система в пазарни условия, като се отчита състоянието на вътрешната и външната среда. Маркетинговите дейности се основават на проведени маркетингови проучвания, тъй като въз основа на тях се разработва стратегия и програма за маркетингови дейности, чието използване ще спомогне за подобряване на производителността на компанията и максимално задоволяване на нуждите на потребителя или клиента. Резултатите от маркетинговите изследвания са най-важни за управлението, както и за вземане на бизнес и маркетингови решения, за премахване или намаляване на несигурността на външните и вътрешните условия на поведение на субектите на маркетинговата система. Почти невъзможно е да се избегне рискът, но е възможно да се предвидят, предотвратят или смекчат неблагоприятните последици предварително. Минимум несигурност е това, към което трябва да се стремите, защото не напразно казват: „Предупреденият е въоръжен.” За да се намалят рисковете и несигурността, е необходимо да се намери набор от възможни негативни явления, опасности и проблемни ситуации, които една организация може да срещне в процеса на маркетингови дейности. По този начин, за да се изгради ефективно работата на една организация, не е достатъчно ръководството или компанията да имат информация само за вътрешните характеристики на състоянието на компанията и производствено-икономическите дейности; такъв подход е неуместен и няма да издържи тест на времето. Съвременните успешни бизнесмени предпочитат постоянното стратегическо планиране на всички производствени, маркетингови и търговски дейности на организацията, докато оперативното планиране не губи значението си. Ефективността на планирането на всеки етап до голяма степен зависи от надеждна, представителна маркетингова информация. На практика се оказа, че като цяло е доста трудно да се извършват анализи и да се правят изводи, възникна необходимост от разделяне на функциите на различни отдели и служби и формиране на специализирана служба за организиране на маркетингови дейности, чиято компетентност включва предимно провеждане на маркетинг проучване и разработване на маркетингови програми.

Развитието на предприемачеството в Русия вървеше успоредно със значителни икономически трансформации, които създадоха благодатна почва за развитието на нови видове бизнес и производство, използването на най-новите теории, технологии и области на развитие на маркетинга и управлението. Практиката е доказала, че класическата дефиниция на маркетинга, включваща добре познатите компоненти: Продукт, Цена, Място, Промоция, далеч не е изчерпателна и съвсем недостатъчна, тъй като не отразява взаимовръзката на процесите на взаимодействие на всички субекти на пазарната система. Наскоро се появиха и започнаха да се прилагат други области на съвременния маркетинг (маркетинг на взаимодействие, стратегическа маркетингова ориентация и др.), Като бенчмаркингът беше и остава един от най-ефективните и популярни.

Срок "бенчмаркинг"- Английският, подобно на много съвременни думи, свързани с бизнеса и икономиката, е необичаен за „руското ухо“ и сравнително наскоро започна да се използва в Русия; той няма буквален превод на руски. Терминът „бенчмаркинг“ идва от думата benchmark, която означава маркировка спрямо някакъв установен критерий (например маркировка върху знак, забраняващ на деца по-ниски от него да влизат в атракцион). Можем да кажем, че бенчмаркът е нещо, което има определено количество и качество, което може да се използва като стандарт или стандарт в сравнение с други обекти. Бенчмаркингът най-често е систематична дейност, насочена към намиране, оценка на начини за решаване на проблеми, учене от най-подходящите примери и това никога не е обвързано с размер, бизнес област или географско местоположение. Бенчмаркинге изкуството да намираш или откриваш какво другите правят най-добре и след това да учиш, подобряваш и прилагаш методите на работа на другите. На обикновения човек може да изглежда, че тук няма нищо необичайно или ново, че говорим за добри стари, но осъдени методи (като шпионаж, копиране, имитация на бизнес или технология). Наистина, независимо дали ви харесва или не, ще се замислите, защото предприемачите и организациите винаги са били обект на шпионаж, техните „рецепти за успех“ са били внимателно анализирани и изучавани, а след това използвани от други. На Запад в края на 60-те - началото на 70-те години на ХХ век. Някои предприятия започнаха да представят подобни теории, които се основаваха на сравнение на работата и производителността не толкова на конкурентни предприятия (разбира се, и техните), колкото на напреднали организации (най-добрите, най-успешните, най-продуктивните) от техните собствени и други отрасли. Предприемачите започнаха да се учат да намират, идентифицират и неутрализират различията в управлението на предприятията, които намаляват собствената им ефективност. Разработените концепции и методи позволиха да се намалят разходите, да се увеличат печалбите и да се оптимизира динамиката на структурата и да се определи стратегията на организацията.

Бенчмаркингв развитите страни отдавна е спечелил своето „място под слънцето“ сред предприемачите и мениджърите, радва се на техните симпатии и успешно се използва в практиката на японски, американски, западноевропейски и скандинавски бизнесмени. Дълго време се смяташе, че родното място на този термин са Съединените щати. Разбира се, не в съвременния му вид, но бенчмаркингът е бил използван и преди. В Япония бенчмаркингът е близък по значение до японската дума dantotsu, което означава „усилието, загрижеността, загрижеността на по-добрия (лидер) да стане още по-добър (лидер)“. В Китай, когато говорят за бенчмаркинг, често си спомнят правилото на китайския генерал Сун Дзъ: „Когато познаваш врага си и познаваш себе си, не се страхуваш от резултата от сто войни.“ На настоящия етап използването на бенчмаркинг, благодарение на основния принцип „от най-доброто към най-доброто“, води до живот и успех на много компании в САЩ, Япония и Западна Европа. Бенчмаркингът е използван за първи път през 1972 г. по инициатива на Кеймбриджкия институт за стратегическо планиране (САЩ). Изследователската и консултантска организация PIMS, която изследва влиянието на маркетинговите стратегии върху печалбите, установи, че за да се развие ефективно поведение в конкурентна среда, е необходимо да се познава опитът на най-добрите компании, постигнали успех в подобни условия.

През 1979 г. известна голяма американска компания започва Проект за сравнителен анализ на конкурентоспособността, за да извърши цялостен анализ на разходите и качеството на собствените си продукти в сравнение с подобна японска компания. Проектът се оказа много успешен и привлече много внимание. След това бенчмаркингът започва да се разпространява интензивно сред специалистите в САЩ и се използва в други организации: HP, Dupont, Motorola, Chase. Трябва да се отбележи, че бенчмаркингът не стои неподвижен, а се развива динамично. Масата от неговите знания непрекъснато се разширява и расте бързо, така че е трудно да му се даде точно описание.

Центърът за производителност и качество (Bectinghaus) разглежда бенчмаркинга като непрекъснат процес на подробно изследване на най-добрите практики, които допринасят за бързо подобряване на конкурентното представяне.

За повечето организации бенчмаркингът като такъв не е нов, тъй като най-често се извършва като част от конкурентния анализ, но използването на бенчмаркинг е по-ефективно, тъй като представлява по-подробна, формализирана и рационализирана методология в сравнение с метода или подхода на конкурентен анализ. Днешният бенчмаркинг– необходим компонент от успеха на всяка организация.

Бенчмаркингът може да се използва по различни начини. В логистиката, например, бенчмаркингът допринася за бързото, евтино идентифициране и предотвратяване на проблемни ситуации в логистичните системи, свързани със зони, близки до купувача, изпълнение на поръчки и транспорт.

Бенчмаркингът ясно показва къде могат да възникнат проблеми с разходите или качеството в дадена компания или пазар, а също така показва къде се нарежда една организация сред своите конкуренти. Открива и идентифицира проблеми в хода на работа, като ги конкретизира.

Много специалисти по икономика и маркетинг са убедени, че бенчмаркингът трябва да стане постоянен процес в една компания. В рамките на бенчмаркинга предприемаческите функции се разглеждат от гледна точка на подобряване на процесите, насочени към създаване на продукт или услуга и промотирането им на пазара. Използването на бенчмаркинг като компонент предполага разработване на стратегия, граници и рамка на управленските функции, но потребителят остава основният източник на информация за продуктите, пазара и конкурентите.

Много компании, използващи бенчмаркинг, са убедени, че той допринася за надеждна конкурентоспособност, както и за създаване на предпоставки за постоянно наблюдение на нивото на фирмено представяне в контекста на интернационализацията на процесите на доставка на суровини и материали.

Опитът от сравнителния анализ също се използва за определяне на стратегията за успех на компанията. Особено внимание се обръща на следните въпроси: кой? как? Защо? (Коя компания се изкачи до върха на конкуренцията? Защо собствената ви организация не стана най-добрата в своята област? Какво може да се промени и какво трябва да се запази в предприятието, за да стане най-доброто? Как да приложим подходящата стратегия за напредвам?).

Когато се използва бенчмаркинг в една компания, служителите се разделят на екипи, състоящи се от представители на различни служби и отдели. Най-важните области на дейност за служителите и компанията като цяло са планиране, насочено към създаване на стойност, както и грамотност, комуникативни умения, компетентност в областта на работата с клиенти, технологии и бизнес култура. Някои смятат, че бенчмаркингът е дейност, която е пряко свързана с клиентите, технологията и бизнес културата, а също така е свързана и с планирането. Най-общо бенчмаркингът може да се класифицира като набор от инструменти за управление (от глобално управление на качеството до оценка на удовлетвореността на клиентите от стоки или услуги, произведени от дадена организация).

Въпреки това, по-голямата част от експертите са съгласни, че бенчмаркингът представлява възприемане на методи за управление от други, успешно съществуващи компании и предприемачи, за да се определят и идентифицират слабостите на тяхната организация чрез сравнение с други области на бизнес дейност или конкуренти.

Приложението на бенчмаркинга се състои в опростена версия на четири последователни действия:

1) осъзнаване и анализ на детайлите на собствените бизнес процеси.

В идеалния случай те трябва да се познават задълбочено на всеки етап от производството, но е по-добре редовно да проверявате „здравето“ на вашата организация, за да знаете слабите места и да се опитате да изгладите всички отрицателни вътрешни и външни влияния;

2) анализ на бизнес процеси на други компании. Тук, както се казва, всички средства са добри, тъй като никой няма да се съгласи да ви донесе тайната на своя успех, винаги постигнат чрез упорита работа, както физическа, така и интелектуална, „на сребърен поднос“. Най-често, ако не вземете предвид патентованите технологии, това е голяма търговска тайна, която е внимателно защитена от конкуренти. Но винаги е възможно да се анализира динамиката на конкретни икономически показатели, да се проследи моделът на продажбите, формалната организация и т.н.;

3) сравнение на резултатите от техните процеси с резултатите на анализираните компании. Тук е необходимо да се включат специалисти, най-често организациите се справят сами;

4) въвеждане на качествени и (или) количествени промени за преодоляване на празнината. Това действие е най-трудно, тъй като почти винаги изисква финансови инвестиции, привличане на специалисти или преквалификация на вашите служители, усвояване на нови технологии, въвеждане на съвременни техники за управление и вземане на решения. Така можем да различим видове бенчмаркинг.Ето само няколко:

1) вътрешен – на сравнение подлежат дейностите на подразделенията в рамките на компанията;

2) конкурентен - сравняване на вашата организация с конкуренти според максималния брой параметри;

3) общ - сравнение на фирмата с косвени конкуренти по определени показатели, представляващи интерес;

4) функционални – сравнение по функции (продажби, покупки и др.).

Бенчмаркингът никога не е еднократен анализ. За да има възвръщаемост и повишаване на ефективността на предприятието, е необходимо да превърнете бенчмаркинга в неразделна част от работата, в редовен процес на иновации и подобрения във вашия бизнес.

Бенчмаркингът е популярен в Япония и се използва там от дълго време. Японските компании са избрали най-подходящата форма за себе си - продуктовият бенчмаркинг, който сега е широко разпространен. Продуктовият бенчмаркинг се основава на психология, наречена „аз също“, която по някакъв начин може да се счита за продължение на правилото на Сун Дзъ. По-малко популярен е бенчмаркингът на функции и процеси.

Ако разглеждаме бенчмаркинга като обучение, базирано на сравнение, то той се основава на две нива: стратегическо и ниво на отделни процеси.

Същността на бенчмаркинга доказва, че той може да се третира като направление на маркетинговите изследвания. Когато прогнозирате ефекта, който може да даде използването на бенчмаркинг, трябва да се помни, че никой никога не е оспорвал факта за ползите от споделянето на опит и неговото анализиране. Но „не бива да рисувате всички с една и съща четка“, защото въпреки че много предприятия и видове дейности или производства са сходни, всяко от тях има свои специфики, вътрешни резерви и потенциал, които могат да варират значително.

Следователно необходимостта от използване на бенчмаркинг трябва първо да бъде обоснована и доказана.

За да обобщим, ползата от бенчмаркинга е, че производствените процеси, операциите по продажбите и маркетинговите функции стават по-управляеми, ако най-добрите практики, методи и технологии на най-успешните предприятия или индустрии се анализират и прилагат в тяхната организация. Това може да бъде началото, нов етап в развитието на печеливш бизнес с големи икономии на ресурси, създаване на здравословна конкуренция и максимално задоволяване на нуждите на клиентите.

Днес са натрупани огромен брой интерпретации на понятието бенчмаркинг. Някои смятат, че той е продукт на последователното развитие на концепцията за конкурентоспособност, други казват, че бенчмаркингът е мобилен алгоритъм за подобряване на качеството, докато трети го класифицират като екзотична новост в резултат на японската бизнес практика. Всички обаче са съгласни или повече или по-малко съгласни с определението, че бенчмаркингът е процес на намиране, идентифициране и изучаване на най-добре познатите методи за управление и бизнес.

Бенчмаркинг- това е нова дума във висшите бизнес кръгове на Русия. У нас много предприемачи все още се отнасят предпазливо към това понятие, а консервативно настроените представители на по-старото поколение, образовани през миналия век и съответно закалени, го бъркат с индустриален интелект или шпионаж, скрити под новомодни модни думи. Въпреки това, както вече беше отбелязано, бенчмаркингът не е изобретен вчера или дори днес.

Бенчмаркингът върви ръка за ръка с нас, откакто „онзи човек от хижата отсреща се справяше много по-добре от останалите“. Това, което внася новост и интерес към термина, са бизнес консултантите, които се наемат от много фирми от всякакъв вид и размер, за да ги научат как да поддържат приходите на организацията в съответствие с тези на подобни компании. Бенчмаркингът във формата, в който е сега, не винаги е съществувал; съвременната версия е разработена в САЩ през 70-те години на миналия век, но основните му концепции са били търсени много по-рано. В края на 19 век американският инженер Фредерик Тейлър изследва научните методи за организиране на работата, които формират основата на концепцията за бенчмаркинг.

Има и теория на Бернардо де Соуса, специалист по контрол на качеството, в която той идентифицира периодизацията на етапите на управление. Да, обмисля четири етапа на промяна в управлението,през които премина светът през последната половина на 20 век:

1) 1950-1970 г – характеризира се със строг контрол от страна на ръководството „Управление по цели”;

2) 1970-1980-те години – периодът на оценка и сравнение на стойностите, характеризиращ се със съставянето на „диаграми на стойностите“ - („кучета“, „крави с пари“, „ниши“ и „изгряващи звезди“) (The Value Chart);

3) 1980-1990-те години – нараства влиянието на конкурентите, именно конкуренцията служи като катализатор на желанието за подобрения, трансформации, иновации, „Beat The Competition”;

4) 1990 г – началото на 21 век. – „Фокус върху процесите“.

Последните промени във философията на управление отразяват повишен интерес към конкуренцията и нейния анализ. Това се дължи на обективни причини, преди всичко от промените в конкурентната среда, както и от промените в нуждите и интересите на потребителите, появата на нови технологии, материали и др. През 50-те години на ХХ в. търсенето беше по-голямо от предлагането, така че основните задачи на ръководството бяха само да определят и установяват параметри, крайни критерии и да контролират процесите за тяхното постигане. По-късно обаче много страни се сблъскаха с кризи на свръхпроизводство, а през 1990 г. предлагането значително надвишава търсенето, така че ръководството, отговаряйки на изискванията на модерното време и настоящите условия, премина към това как правилно и бързо да изпревари представянето на конкурента в производствените и маркетинговите процеси.

Както следва от определението за бенчмаркинг, неговата цел е да се намери най-ефективната бизнес дейност. След като сте определили най-добрия начин да управлявате и правите нещата, трябва да отговорите на въпроса: „Как можем да направим това по-добре?“ На този етап можете да използвате всички налични средства, опит, въображение, да използвате услугите на специалисти, както и да мобилизирате работата на собствените си отдели и служби (планиране, маркетинг и др.).

Пионерът на целенасоченото използване на бенчмаркинг беше компанията Rank Xerox, която по това време беше в тежка криза. Тази компания проведе проучване на разходите и качеството на собствените си продукти в сравнение с конкурентите. Подробно проучване на опита на други компании, неговото адаптиране и използване доведе Xerox до успех и просперитет.

В момента бенчмаркингът се счита за една от най-ефективните области на консултиране. Той става все по-търсен и печели все по-голяма популярност. Дори правителствени агенции, болници и университети започват да разбират и възприемат предимствата на сравнителния анализ, за ​​да приложат неговите основи за подобряване на своите процеси и системи, въпреки че в Русия това е по-често срещано за частни организации.

В Европа този процес е бавен, но стабилен; популярността на бенчмаркинга остава много умерена. Съществените различия в разбирането на бизнес процесите в различните страни забавят внедряването им в бизнес процесите в различни сектори на икономиката.

Основата на бенчмаркингаидеята за сравнителна дейност е заложена не само по отношение на конкурентни предприятия, но и на водещи компании в други отрасли. Всъщност бенчмаркингът е алтернативен метод на стратегическо планиране, при който целите се определят не от постигнатото, а от анализираните показатели на конкурентите. Технологията за сравнителен анализ ви позволява да комбинирате всички компоненти на системата за разработване на стратегия, процесите на анализ на индустрията и анализа на опита на конкурентите. За да разберете по-добре методите за сравнителен анализ, трябва да определите връзката им със стратегическото планиране.

За да избере рационално области на дейност, размера на необходимата ресурсна база и да създаде връзки между областите на своята дейност, организацията трябва ясно да разбира стратегическите характеристики на своята индустрия. Следователно анализът на индустрията е началната стъпка в разработването на стратегия. То включва изучаване на степента и характеристиките на конкуренцията, моделите на поведение на клиентите, характера на поведение на доставчиците на определени ресурси, бариерите за навлизане в даден пазар или икономически сектор, мобилността и адаптивността на производството, както и други специфики. Индустриалният анализ подготвя материал за сравнително точно прогнозиране на средния за индустрията потенциал за печалба и също така идентифицира причините, поради които някои фирми се различават от други.

Трябва да започнете своя анализ на индустрията с отговори на въпроси като: колко печеливша е тази индустрия сега, има ли перспективи и какви са те в близко бъдеще, какво определя успеха в тази област? Пазарът се разделя на области (ниши) според най-печелившите сектори, след което се определят факторите за успех (система за продажби, изключителна опаковка, нови технически характеристики, ниска цена и др.). След това се определя тяхното влияние върху доходността като цяло и поотделно.

Следващият етап е подробно проучване на конкуренцията. На първо място, той анализира колко важен е вашият бизнес за конкурента, т.е. колко ресурси и финансови инвестиции ще са му необходими за развитието на тези направления. Тук е необходимо да оцените финансовата сила на конкурента, поне приблизително, това е необходимо, за да определите баланса на приоритетите в сектора на вашата конкуренция с него.

Важно е да разберете как конкурентът разпределя наличните ресурси, с други думи какво има в момента на навлизане на пазара (продукт, цена, система за продажби и доставка, маркетинг, система за обслужване на клиенти), както и разходите за неговите дейности. Не трябва да забравяме и друг важен фактор - това е подобна работа на конкурент в посока на изследване и развитие, което има положителен ефект върху себестойността на неговите продукти, както и върху необходимите маркетингови разходи за определен период от време .

След като идентифицирате най-печелившите пазарни сегменти и оцените собствените си конкурентни предимства, трябва да изберете „модел, който да следвате“. За да се постигнат най-ефективни резултати за кратко време, експертите по сравнителен анализ съветват не само да се намерят такива организации и да се натрупат данни за тяхната дейност и „напреднали“ управленски решения, но и да се установят контакти с тях. След като данните бъдат събрани, анализирани и класифицирани, се оценява възможността за постигане на целта и факторите, влияещи върху резултата. Следващият етап е разработването на план, чиято цел е да се постигне най-висока ефективност на променените процеси.

След извършване на анализ на индустрията и анализ на конкурентите се препоръчва да започнете разработването на стратегия, която трябва да съдържа обмислени реални начини за заобикаляне на конкурентите въз основа на ключови фактори за успех в различни функционални области, като разширяване на производството, въвеждане на нови технологии, актуализиране на продукта асортимент, преразглеждане на ценова система, продажби и доставки, маркетинг, персонал, технология и др.

Според публикувани данни на известната консултантска компания Bain & Co през последните две години бенчмаркингът се е превърнал в един от трите най-разпространени метода за управление на бизнеса, но това е характерно за големите международни корпорации. Неговата популярност се основава на факта, че спомага за модернизирането на бизнес процесите доста бързо и с по-ниски разходи. Той отразява и детайлизира работата на водещи компании и спомага за постигането на същите, а може би и по-добри резултати.

Причини за нарастващата популярност на бенчмаркингав съвременния свят са:

1) глобална конкуренция. В контекста на нарастващата международна интеграция и глобализация на бизнеса, фирмите са изправени пред необходимостта от цялостно и детайлно проучване и последващо прилагане на най-добрите постижения на конкурентите за целите на собственото им благосъстояние и развитие;

2) награда за качество. Напоследък промоциите, състезанията, прегледите и търговете, провеждани на национално и международно ниво за идентифициране и награждаване на водещи качествени организации, стават все по-широко разпространени и получават обществен отзвук. Условията за участие в такива събития изискват, в допълнение към демонстрацията от участващите фирми на конкурентните предимства на техните продукти, задължителното използване на концепцията за бенчмаркинг в хода на нормалното, систематично управление на компанията;

3) необходимостта от съобразяване със съвременните бързо променящи се условия, адаптиране към тях, както и въвеждането на световни постижения в областта на производствените и бизнес технологиите. За да не бъдат изоставени от своите конкуренти, всички компании (без значение от размера или индустрията) трябва редовно да изучават други компании, за да прилагат най-добрите практики в производствените и бизнес технологиите.

В Русия има предприятия и организации, които използват бенчмаркинг, но засега има много малко от тях. Но ръководството винаги насърчава средните и висшите мениджъри да влизат в неформални взаимоотношения с колеги или конкуренти в ежедневието извън работата и след това да вземат под внимание и да прилагат най-добрите постижения на другия в своите компании. Опитът на много организации, както и изследванията доказват, че директната комуникация с колегите води до най-ценните иновации за даден бизнес: идеи и знания, които много често водят до успешно, бързо и лесно внедряване на нови методи и форми на управление, по-ефективно разпределение и използване на ресурсите и т.н. Но този модел „работи“ само в онези организации, където ръководството е готово за това. Заинтересованите мениджъри имат огромен потенциал за развитие на компанията, но способността за компетентно създаване на мотивация е прерогатив на ръководството; това също трябва да се учи и да се учи от колегите.

По ниво на откритост бизнесът може да бъде разделен на две категории:

1) организации, които изповядват принципа на секретност на своята дейност, внимателно криейки абсолютно цялата информация за своята компания;

2) компании, които са възможно най-отворени, уверени, че докато всички конкуренти са далеч назад и докато ги наваксат, те ще могат да измислят нещо ново. Световноизвестната компания General Motors създаде и направи своята база данни достъпна за всички. Това е главно за доставчиците, за да планират по-добре производството си.

Обменът на опит е нещо, познато на руските предприятия още от времето на СССР, не е ново, само сега е обичайно да се нарича бенчмаркинг по западен начин. Прилагането на бенчмаркинг за всяко руско предприятие обикновено е трудно, което се дължи на обективни причини (като стари технологии и оборудване, липса на млади специалисти, ниски икономически показатели) - трябва да преобучавате хората, понякога просто да обяснявате подробно и ясно защо е необходимо всичко това. Въпреки това, ако желаете, процесът може да се установи доста бързо и ясно. По някакъв начин всички служби на организацията се занимават със събиране, обработка и внедряване на нов опит.

В началния етап в съответната организация всеки отдел събира информация за своя профил. Много често източниците са открити доклади на западни и руски компании, специална индустриална преса и неразделна част от модерността - Интернет. Информацията се натрупва (събира) по време на пътувания и командировки до руски и западни компании. Предприемачите доста активно посещават специализирани изложения: почти всеки месец обучени служители на предприятието пътуват, за да събират информация. Цялата събрана информация се събира и анализира в един доклад, който е предназначен за борда на директорите. След това се разглеждат показателите на организацията спрямо средните за индустрията, след което става ясно в кой от тях организацията излиза напред или изостава от своите конкуренти. След това се разработват тактики за подобряване на ефективността. Сега, например, много големи руски фабрики се занимават с увеличаване на производителността на труда, тласъкът за това беше опитът на компанията Volvo, където специалист от една местна фабрика учи управление, а по-късно конкурентите също се възползваха от неговия опит, така че може да бъде полезно за „оглеждане“.

На Запад, където бенчмаркингът отдавна е популярен, е установена следната практика: компания, която активно възприема опита на другите, със сигурност споделя своя собствен. Повечето успешни предприятия публикуват подробни отчети за резултатите от своята дейност и приемат конкуренти. Западният принцип за успешна работа „ако си отворен, значи се развиваш“ просто не работи в Русия и няма да работи поради редица обективни причини (като: увеличаване на броя на проверките от компетентните органи, привличане на вниманието на данъчните и други служби и много други).

Естествено, фирмите не разкриват всичко, което се отнася до търговски тайни или стратегия, както и важно ноу-хау, но активно рекламират, показвайки на потребителя, че са различни от конкурентите. Но всяка организация има голям слой информация, която може и трябва да бъде разкрита на конкурент, за да получи в замяна нещо полезно за себе си под формата на ценна информация. В това отношение много експерти са съгласни, че е по-добре и двете компании да продължат напред, отколкото и двете да останат на мястото си.

Днес руските фармацевтични компании стигнаха до извода, че след като се обединиха за ефективна борба със западните конкуренти, те създадоха неофициална банка с данни, постоянно актуализирана една от друга за свободен обмен на информация помежду си, но внимателно защитена от чужденци.

Повечето мениджъри обаче остават „по своему“, смятайки, че откритостта е неоправдана. Тук се усеща проблемът, споменат по-горе: по-голямата част от руските компании не са готови за конкуренция, те все още работят със стари технологии и не се доверяват на съвременните „трикове“, криейки цялата информация за всеки случай. Най-често такива мениджъри не знаят или не вярват, че бенчмаркингът включва използването само на открита информация и индустриалният шпионаж няма нищо общо с това.

Говорейки за западните предприятия, не можем да не отбележим опита на чешкия автомобилен гигант Skoda, който преди всеки друг реши такива критични проблеми като намаляване на персонала, концентрация на ресурси върху основни продукти, оптимизиране на системата за управление на персонала и разкри своята тайни за другите. Всички тези решения можете да намерите сами, но определено е по-бързо и по-изгодно да погледнете как други предприятия са се справили с подобни проблеми.

В Русия международните компании също използват методи, управленски и производствени стратегии, тествани в други страни. Но се случва и обратното - технологиите, разработени в или за руско предприятие, се разпространяват в други чуждестранни компании по-бързо, отколкото в местни. Въпреки това, при възприемането на опита на всеки има клопки. Например, световноизвестната компания Xerox винаги е използвала принципа на директните продажби и в Европа работи перфектно, системата никога не се проваля и е оправдана при всякакви условия, но в страни с голяма територия е почти невъзможно да се покрие целия пазар по този начин. Руският офис на Xerox през 1999 г. стана пионер - клон на компанията, който стартира двустепенна система за разпространение. След това маркетинг директорът на Xerox твърди, че оборотът на офиса се е удвоил. Компанията Xerox продължи да се развива успешно, да развива пазари и служители на клонове на Xerox от Индия, Латинска Америка, Египет и други страни със значителна територия или специфично състояние на транспорта, природни и климатични условия дойдоха в Москва, за да научат нов опит в управлението на продажбите .

Идеален за бенчмаркинг– получаване на информация от първа ръка, тъй като практически е изключена възможността за нейното лошо качество, фалшификация и пр. Русия обаче изпитва проблеми в тази област. Компаниите отказват да споделят опит, информация и технологии дори с предприятия, работещи в различна индустрия. Всъщност в Русия, въпреки че това не е много забележимо на общия фон, има значителен брой фирми и организации, които успешно работят, печелят и постоянно се развиват, от които има какво да се научи. Опитът на известните компании ЮКОС и Вим-Бил-Дан в областта на вземането на решения, управлението на персонала, завладяването на пазарите на продажби и много други области е голям, но вероятността те да се съгласят да го споделят е нищожна.

Развитието на еволюцията на бенчмаркинга е подобно на класическия модел на „преход от изкуство към наука“. Има огромен брой видове бенчмаркинг, една от класификациите е по поколение.

Така нареченият първо поколение бенчмаркингсе отнася до реинженеринг или ретроспективен анализ на продукта.

Второ поколение– бенчмаркинг на конкурентоспособността – издига се до нивото на своеобразна наука за организациите през 1976–1986 г. благодарение на активното развитие и дейности на Xerox.

Разцвет бенчмаркинг от трето поколениепопада в периода 1982–1986 г., когато фирмите, които са лидери в качеството на продуктите, признават и започват да се възползват от възможността да се учат (по-лесно, бързо и евтино) от предприятия в други сектори или индустрии, на фона на факта, че изследванията на конкурентите са по-малко ефективни.

Четвърто поколение бенчмаркинг– стратегически бенчмаркинг, оформен в отделен систематичен процес, предназначен за оценка на алтернативи, коригиране и прилагане на стратегии, както и подобряване на характеристиките на производителността и качеството на работа, намаляване на загубите и разходите. Такива процеси се основават на изучаване на успешните стратегии на други предприятия или партньори.

Пето поколение– глобален бенчмаркинг. Започна да се развива сравнително наскоро. Той спечели много съюзници на фона на интеграцията на развиващите се страни в световната икономика, желанието на повечето държави да отворят икономиките си, да се борят съвместно с кризите и проблемите, които застрашават цялото човечество (като глобалното затопляне, недостига на храна, бедните екология, пренаселеност на Земята и др.) . Глобалният бенчмаркинг може в бъдеще да се превърне в инструмент за организиране на международен обмен, като се вземат предвид характеристиките на културните и националните процеси на организиране на производството.

Към най-често срещаните Видовете бенчмаркинг включват следното:

1) вътрешен бенчмаркинг - бенчмаркинг, извършен в рамките на организацията, който се основава на сравнение на характеристиките на производствени единици, подобни на подобни процеси;

2) сравнителен анализ на конкурентоспособността - изучаване на характеристиките на конкурентоспособността на компанията и сравняването й с текущата ситуация сред конкурентите; също включва проучване на специфични продукти, възможности и алтернативи за коригиране или промяна на производствения процес или административните методи за управление на конкурентни предприятия;

3) функционален бенчмаркинг - бенчмаркинг, който сравнява определени функции на две или повече компании от един и същи сектор;

4) бенчмаркинг на процеси - предполага работа за промяна на определени показатели, за да могат да бъдат сравнени с компании, чиито характеристики изпреварват даденото предприятие в подобни процеси;

5) глобален бенчмаркинг – увеличаване на дела на стратегическия бенчмаркинг заедно с използването на асоциативен бенчмаркинг;

6) общ бенчмаркинг – процесен бенчмаркинг, който сравнява конкретна функция на две или повече организации, независимо от сектора; По-рядко се говори за разграничаване на такива по-тесни видове като бенчмаркинг на разходите, бенчмаркинг на ефективността, бенчмаркинг на клиента, стратегически бенчмаркинг, оперативен бенчмаркинг;

7) асоциативен бенчмаркинг – бенчмаркинг, извършван от организации, които са формирали тесен бенчмаркинг съюз. Протоколът за това сътрудничество се съдържа в Кодекса на поведение за сравнителен анализ и обикновено не се рекламира.

Развитието на бенчмаркинга пряко зависи от това как предприятията разбират качеството. Обикновено изолиран няколко етапа в промяната на разбирането и отношението на предприятията към качеството.

Първият етап е проверка. Присъщо е проверката на качеството само на готовите продукти. За да установи контрол на качеството, една организация инвестира в подобряване на технологията, отстраняване на грешки и създаване на системи за качество, вместо в сравнителен анализ. Тази практика беше широко разпространена в СССР; през този период интегрираните системи за управление на качеството станаха най-разпространени.

В такава ситуация, без фундаментални промени, е възможно частично да се използва продуктов бенчмаркинг, като същевременно се сравняват собствените продукти с тези на конкурентите. Въпреки това, значителен проблем, с който организацията ще се сблъска, ще бъде липсата на информация, която й пречи да се възползва напълно от опита и знанията на конкурентите.

Вторият етап се основава на засилване на контрола. Организацията прилага стандарта за качество ISO 9000. Бенчмаркингът се използва във всички ключови бизнес въпроси. Консултантите се набират активно и се използват за разработване и прилагане на практики за сравнителен анализ.

Отношението към качеството на произвежданите продукти на всички етапи се променя драстично. На преден план излиза качествен контрол на самия процес, при който качеството на продукта е само един от съставните елементи на цялостното качество. Компанията основава своята дейност на удовлетвореността на клиентите като ключ към техния бизнес успех. Разбирането за удовлетвореността на потребителите и решенията на свързаните с тях проблеми постепенно се променя.

Характерна особеност на следващия етап е възникването на партньорства, съюзи и кооперации между организациите и вътре в тях. Това се дължи на мобилността на концепцията за конкуренция, мода и нови разработки - както между фирмите, така и в рамките на организацията. Както знаете, съществуват и уникални конкурентни отношения между различните отдели в една голяма компания. Всеки отдел има свои собствени цели, задачи, функции, проблеми. Във вътрешнофирмените отношения често възникват противоречия и трудности. Всичко това води до редица негативни последици: намаляване на контролируемостта и, като следствие, общата ефективност. Сътрудничеството и партньорството в една организация дават тласък на по-ефективен обмен на информация между нейните съставни части.

Подобни процеси протичат и на вътрешнофирмено ниво. В същото време понятието „конкуренция“ ще бъде допълнено с още един компонент – взаимодействие. Именно взаимодействието и конкуренцията на организациите в съвременните бизнес условия стават основа за задоволяване на нуждите на клиентите и постигане на конкурентни предимства.

На този етап се използват бенчмаркинг за конкурентоспособност и стратегически бенчмаркинг.

Четвъртият етап се основава на факта, че всички компании представляват единен механизъм. Процесът на вземане на решения се осъществява само при наличие на изчерпателна и точна информация, за да се гарантира цялостната ефективност на предприятието. Има синергичен ефект в рамките на организацията.

Едва след това стратегическият бенчмаркинг става глобален.

Невъзможно е да не се обърне внимание на такива компоненти на бенчмаркинга като неговите принципи, обекти на изследване, основни правила за анализ и етапи на процеса на сравнителен анализ; не трябва да забравяме за основните източници на информация и системата за контрол в бенчмаркинга.

Факторите за успех, влияещи върху процесите на сравнителен анализ, се класифицират, както следва.

„Твърди” (обективни) фактори– включват намиране на ясна рамка за проекта; подробно и подробно планиране на времето; мониторинг на съответствието с изискванията на системата за качество; като се вземат предвид съществуващите и потенциални бюджетни ограничения.

„Меки” (субективни) фактори– климат, благоприятен за сътрудничество; весело, оптимистично отношение на екипа, ориентация на служителите към постигане на резултати; осъзнаване значението на качеството на всички нива на организация на производството; интерес; творчески подход към начините за управление и решаване на проблеми; спазване на бизнес етиката (анализът на превъзходството не трябва да се превръща в индустриален шпионаж).

Тази концепция е един вид шаблон, малък „мамски лист“, по някакъв начин дори алгоритъм за събиране на информацията, от която едно предприятие се нуждае, за да подобрява постоянно производителността и качеството и да изпреварва конкурентите. Анализът на превъзходството ясно показва проблемните области, недостатъците на старата бизнес структура и определя посоката, ориентира къде да расте, да се развива по-нататък и какви върхове могат да бъдат постигнати (най-добрите резултати на други предприятия).

Анализът на отличните постижения разглежда вътрешните функции, принципите на работа и опита на предприятията за:

1) определяне на най-добрите резултати;

2) анализ на работата на вашата организация;

3) идентифициране на недостатъци във функционирането;

4) премахване на слабостите;

5) създаване на мотивация сред служителите за непрекъснато усъвършенстване (качество и производителност на труда, ниво на образование, квалификация и др.).

За да може всяко предприятие да стане успешно и да запази мястото си за дълго време, заобиколено от много достойни противници и с нарастваща конкуренция, самите отдели на компанията трябва постоянно да бъдат в конкурентна среда, така че да има стимул за увеличаване на производителността на труда . Това ще гарантира продължаващото оцеляване на организацията, като същевременно създава потребителска полезност, която ще бъде по-висока от разходите за нейното производство.

Така става възможно да идентифицирате, анализирате и засилите слабостите във вашата компания. Този метод за определяне на нивото на вашето предприятие в сравнение с конкурентите е доста прост и мобилен, тъй като може да се приложи за почти всичко: от основните клиенти (като оборот на служител) до удовлетвореността на клиентите.

Анализът на високите постижения, широко използван в бенчмаркинга, е насочен предимно към повишаване на оперативното и стратегическото представяне на организацията като цяло и в крайна сметка води до ориентиране на бизнес културата към такива полезни нагласи като способността и желанието да се учи от персонала, постоянното нарастване на потенциала и постиженията на началниците и управленския персонал, което по принцип служи като тласък за процеса на развитие.

Анализът винаги е фокусиран върху удовлетвореността на клиента. Освен това помага да се намери границата между стабилността и актуализацията, тъй като „твърде доброто също е лошо“. Когато използват анализ на превъзходството, много предприятия подобряват позицията си по отношение на конкурентите, намаляват до известна степен разходите, повишават степента на удовлетвореност на клиентите от техните продукти и като цяло има повишаване на ефективността, идентифициране и последващо премахване на слабите места в бизнеса организационни процеси, разработване на нови планове, насоки, идеи, подобряване на организационната структура.

Предприятието и неговите служители самостоятелно избират обекти за изследване. Производственият анализ най-често се прилага за продукти, услуги, функции, стратегии, процеси и т.н.

Ако говорим за стратегически въпроси, тогава на първо място е необходимо да се обърне внимание на факторите, които имат особено силно влияние върху реализирането на конкурентни предимства. На практика обикновено се определят критерии за измерване, които най-пълно описват тези фактори, след което се определят компаниите, които имат най-добри резултати в тази област. След това се намират онези методи, които водят до най-добри резултати.

От аналитична гледна точка Има три основни вида анализ:

1) вътрешният анализ на високите постижения включва сравняване на представянето в самата организация (между отдели, клонове или продуктови групи);

2) външният анализ на превъзходството обръща внимание на подобни дейности в различни области (дейности на конкуренти на различни пазари);

3) Анализът на функционалното съвършенство сравнява подобни функции или процеси в различни индустрии. Въпросът е да намерите най-добрите резултати, където и да ги намерите. Решението на дадена организация да избере един от тези три вида в крайна сметка зависи от реалната ситуация.

След като се задълбочихте малко в същността на бенчмаркинга, трябва да обърнете внимание на основни принципи на бенчмаркинг:

1) реципрочност. Бенчмаркингът е дейност, която е невъзможна без да се разчита на взаимни взаимоотношения, споразумение и обмен на данни, което осигурява „печеливша“ основа за участващите страни. Трябва да се има предвид, че реципрочността не задължава пълно, сляпо доверие (в края на краищата, конкурентите). В самото начало винаги се договарят границите на обхвата на информацията, формата на обмен на данни и естеството на изследването. При бенчмаркинг сътрудничество всеки партньор трябва да е уверен в поведението на другите, само тогава всеки може да постигне добър резултат. Всичко трябва да е установено и съгласувано предварително и да не дава повод за други тълкувания;

2) аналогия. Оперативните процеси на партньорите трябва да бъдат сходни. Всеки процес може да бъде полезно проучен и резултатите могат лесно да бъдат преведени или интерпретирани във връзка с вашата компания. Сходството на процесите и ясното дефиниране на параметрите за избор на партньори за сравнителен анализ значително влияят върху успеха на дейността;

3) измерване. Бенчмаркингът по някакъв начин е сравнение на характеристики, изследвани, измерени, анализирани в няколко други организации; Целта на тези процеси е да се идентифицират причините за съществуващите разлики в показателите за ефективност, както и начините за тяхното подобряване. Тук е важно да се идентифицират ключовите характеристики на процеса, които ще помогнат за подобряването им въз основа на изучаването на процеса;

4) надеждност. Бенчмаркингът трябва да се извършва въз основа на доказателства, точен анализ и проучване на процеса. Интуицията също е добро чувство, но валидността е по-важна.

Приет процес на сравнителен анализ разделена на шест фази.

1. Идентифициране на обекта на анализ на превъзходството. В тази фаза се установяват онези аспекти от работата на организацията, които могат и трябва да бъдат изследвани с помощта на производствен анализ. Това ви позволява да разгледате критично вашето предприятие (както като цяло, така и отделните му компоненти) и трезво да оцените ситуацията, която се е развила. Освен това е необходимо да се реши дали да се проведе анализ на превъзходството от вътрешна или външна гледна точка (например от гледна точка на възприятието на клиента).

Като правило, този инструмент най-често се използва при анализ на продукта, наблюдение на показатели за обем на продажбите, фактори за ориентиране към клиента и др. Практически няма ограничения за прилагане, освен тези, които обективно произтичат от нуждите на купувача и изискванията на самата организация .

2. Идентифициране на партньори за анализ на превъзходството. След като установите целите си, трябва активно да търсите най-добрите бизнеси. Потенциалните партньори не само трябва да бъдат първокласни сами по себе си, но и да са подходящи за възможно най-лесно сравнение със собствената им фирма. Този процес включва следните стъпки:

1) бърз преглед (от английски to skim - „четете бързо, прегледайте“). Предполага се повърхностен преглед на наличните източници на информация, както и вече получените данни се събират и структурират;

2) привеждане в ред (от английски to trim - „подстригване, полиране, поставяне в ред“). Предполага се, че ще бъде търсена и взета предвид допълнителна информация, а наличната до този момент информация ще бъде подробно описана и анализирана;

3) избор на най-доброто (от английски на крем - „обезмаслете сметаната“). На този етап от процеса се идентифицират подходящи партньори.

Като Най-често използваните източници на информация са:

1) отчети за дейността и финансовите резултати на организациите;

2) специализирани списания, книги, бази данни;

3) държавен списък на предприятията;

4) лични бизнес връзки и контакти (официални и неофициални);

5) специализирани консултантски фирми;

6) конференции, семинари, панаири, пряко свързани с работата и дейността на дружеството;

7) присъединяване към съюзи, научни институции и др.;

8) привличане на нови специалисти;

9) клубове по маркетинг;

10) участие в надзорни съвети.

3. Събиране на информация. Тази фаза включва както събирането на допълнителни необходими данни с особена стойност, така и разглеждане на работното съдържание, процеси или фактори, които са свързани с производителността.

Събирането на информация обикновено е решава такива подзадачи като:

1) определение и обяснение (концепция на въпросника);

2) анализ на данни от вашето собствено предприятие (силни и слаби страни);

3) проследяване на подобни показатели за ефективност на партньора за анализ на превъзходството;

4) използване на допълнителни източници;

5) структуриране и документиране на информация;

6) многоетапна, но не отнемаща време проверка на наличната информация.

4. Анализ на информацията. Този етап изисква значително развити творчески и аналитични способности на участниците в изучаването на процесите на анализ на превъзходството. Анализирането в този случай означава не само намиране на прилики и разлики, но и определяне на причинно-следствени връзки.

Освен това трябва да се положат усилия за намаляване на въздействието на фактори, които могат да намалят качеството, да усложнят сравненията и да изкривят резултатите. Тук в сила влиза в действие следната схема:

1) организиране и сравняване на получената информация;

2) контрол на качеството на информационните ресурси на всички етапи (събиране, анализ и др.);

3) мониторинг на фактори, които влияят отрицателно върху качеството на сравнението и резултатите;

4) идентифициране на недостатъци в хода на работата и технологичните процеси в сравнение с други, по-успешни методи; намиране на основните причини, които обясняват наличието на недостатъци.

5. Целенасочено и рационално използване на получената информация. Петият етап включва не само прилагането на развитите способности за оптимизиране на всички процеси, но и по-нататъшното развитие на организацията във всички посоки, за да устои на конкурентите и негативното влияние на външната среда.

По този начин бенчмаркингът не насърчава копирането или кражбата на нови продукти и постижения на най-добрите компании, а стимулира всички процеси. Положителният, успешен опит на други компании трябва да се превърне в стимул за по-нататъшно прогресивно иновативно развитие на собствената компания и нейната организационна структура. Идентифицираният потенциал, чието използване може да доведе до значително подобрение, трябва да се реализира чрез добре обосновани, систематични, конкретни мерки. В този случай може да има известно несъответствие между получените данни и обичайното, прието и установено планиране. Вследствие на това възниква необходимостта от радикална преориентация, която не е лесно осъществима на практика.

Въпреки това, целенасочената иновация, която възниква след дълъг размисъл върху последиците от анализа на превъзходството, води до:

1) идентифициране на начини и насоки за подобрение, идентифициране на потенциал и възможности;

2) взаимовръзка с типовия работен план на предприятието;

3) разработване на план за прилагане на необходимите промени;

4) изпълнение на новия план.

Практическото използване на резултатите е от голямо значение за по-нататъшното иновативно развитие.

6. Мониторинг на процеса и повторение на анализа. Наблюдението на процеса на прилагане на резултатите от анализа трябва да се извършва на всеки етап постепенно и целенасочено. Може да се извърши в две равнини:

1) наблюдение на развитието на разработените показатели за оценка на ефективността на организацията;

2) постоянна проверка на постигането на междинните цели, спазването на стандартите и сроковете, установени от плана за ресурси и работа.

Методите и процесите са силно податливи на времето, постоянните промени са провокирани от обективни и субективни причини. Това, което е било новост или най-добро постижение преди няколко години, днес губи значението си, в най-добрия случай се превръща в стандарт или дори пада под него. Поради това е необходимо редовно да се проверява дали най-добрите намерени индикатори са все още актуални. Следователно анализът на превъзходството не е еднократен метод. С постоянното му използване разходите за анализ на превъзходството след прилагането му значително намаляват, а възвръщаемостта им непрекъснато расте. Този ефект се постига благодарение на факта, че вече няма нужда да харчите време и пари за обучение на персонала; служителите вече са се запознали с такъв инструмент като анализ на превъзходството; установени са връзки и контакти със сравняваните фирми, лесно се поддържат чрез редовен обмен; достъпът до важни източници на информация е отворен, вече функционира база данни, която трябва само да се актуализира.

Анализът на съвършенството печели все повече почитатели, включително сред мениджърите, той насочва вниманието на хората, работещи в една компания, върху това, което е в основата на индивидуалния и колективния успех, и следователно води до повишаване на ефективността на цялото предприятие. В същото време „успехът“ може и трябва да се научи.

Анализ на превъзходството –Това е метод, който реалистично имитира успешни модели на поведение. Това често води до „обучаваща се фирма“. Такива предприятия охотно и редовно търсят, намират и прилагат успешни методи за действие. В крайна сметка това е същността на анализа на високите постижения и ученето чрез анализ на високите постижения.

По-високото обучение е особено необходимо за управленските служители, тъй като успехът на организацията в пазарни условия до голяма степен зависи от тях. Обучителните ефекти от анализа на превъзходството могат да се използват за подобряване на уменията на целия персонал. Служителите са по-мотивирани, по-внимателни и заинтересовани, когато те, ако не са „професионалисти в своята област“, ​​то поне компетентно прилагат своите знания, умения и способности в ежедневната си работа. По този начин повишаването на квалификацията на мениджърите може да се извършва директно на работното място.

Анализът на отличните постижения поставя интересите и целите на предприятието в центъра, което е много полезно от гледна точка на работодателите. Това води до значителен положителен ефект, който се получава чрез намаляване на желанието на отделните работници да повишават квалификацията си, доколкото е възможно, единствено за собствените си цели. Това до известна степен решава класическия проблем с планирането на работната сила. Задачата на мениджъра е да насърчава служителите да се самоусъвършенстват, като същевременно въвежда такива методи за развитие на персонала, които са по-полезни за организацията, отколкото за хората, работещи в нея.

Целта на учебния процес, използван в маркетинга, не е да се учи чрез лекции по стандартен начин. Насърчава се среда, която възнаграждава непрекъснатото обучение, което води до повишена производителност и по-добри резултати.

Съществува връзка между анализа на превъзходството и повишаването на квалификацията на мениджърите, както и тяхната преквалификация. В този случай можете идентифицирайте шест фази на обучение:

1) намерете волята и смелостта да видите и разберете съществуващите проблеми.

В повечето случаи служителите и мениджърите се страхуват от промяната, предпазливи са към нея или я отхвърлят напълно. Това значително забавя работата на онези подразделения на организацията, чиито резултати не зависят от печалбите и загубите, но засягат дългосрочния период. Понякога тези отдели, поради бездействието си, се опитват да докажат своята важност, като правят корекции (свиване на графика) в структурата на персонала или увеличават броя на служителите, кандидатстващи за заплати, докато приносът към общата кауза не се взема предвид. Производителността на такива отдели може да се оцени чрез сравняване на техните резултати с резултатите на подобни отдели на организации, занимаващи се с подобни дейности в други предприятия. Дейностите на тези подразделения на предприятието трябва периодично да се преоценяват. Положителните промени в организационната култура допринасят за това, че ръководителите на отдели имат добри резултати в края на отчетния период, откривайки подобни процеси във външната среда, правейки сравнения и изводи.

Организационните мениджъри трябва да инициират и насърчават такива сравнения, за да създадат и обновят описаната предприемаческа култура;

2) определете какво е известно по този въпрос и от какви източници.

Когато едно предприятие в своята дейност стигне до извода, че е невъзможно да бъде „майстор от световна класа“ в абсолютно всички области, възниква необходимостта от търсене на нови знания, тъй като активното търсене на иновации и нови знания не е норма в съвременните организации.

Основното нещо при анализа на превъзходството е, че той помага да се увеличи възприемчивостта и отвореността към нови знания, теории, техники и технологии от източници на информация във външната среда. Това помага да се повиши мотивацията на служителите и да се преодолеят страховете им от разкриване на слабости. Така се създава ситуация, в която възникват нови знания и идеи. Събирането на информация и последващата обработка на данни изисква голямо количество време, което често надхвърля обичайния работен график. Четенето на специализирана литература и статии трябва да стане естествено, а не обременяващо за работниците, тъй като те печелят пари със знанията си;

3) намиране на информация и използване на знания.

Ако приемем, че обработката на информация предоставя нови знания, тогава е логично да приемем, че самата трансформация на информация дава право на интерпретация на всички участници в този процес. Основната цел на обработката на данните в знания е да се създаде определен масив от сортирана информация, която може лесно да бъде извлечена, ако е необходимо. Специалист, занимаващ се с анализ и обработка на масиви от информация, в същото време прави изводи при какви условия получените елементи от информация могат да бъдат използвани за стимулиране на процесите на промяна и повишаване на производителността;

4) консолидиране на нови знания.

Основното е, че след като веднъж научи по-лесен начин за производство, печелене на пари и увеличаване на икономическите показатели, човек вече няма да откаже това, а напротив, ще иска по някакъв начин да подобри тези процеси. Следователно стимулиращата функция също започва да работи. Придобитите знания трябва да бъдат допълнително натрупани и трансформирани в съответствие с изискванията на времето в специфични техники, технологии и умения за последващото им използване;

5) идентифицирайте и запомнете успешни методи на действие и постоянно променяйте работата на предприятието.

Успешните методи на действие трябва да бъдат записани. Систематизирането и внедряването на добри методи на управление в отдавна установена структура по правило е много трудно и следователно изисква специална решителност и допълнителни разходи от ръководството. Ситуацията се усложнява от факта, че такива инвестиции в собственото им предприятие представляват дългосрочна форма на капиталовложение, така че много се изключват или спират наполовина;

6) тренирайте способности: прилагайте новопридобити знания.

Новосъздадената организационна култура, макар и на висока цена (както финансова, така и интелектуална), вероятно ще продължи дълго време и ще бъде подкрепена от същите служители, които първоначално протестираха. След като бъде създадена работна среда, която насърчава ученето, инвестицията е сигурна и започва да се изплаща.

В пазарните условия ожесточената конкуренция се е превърнала в норма, така че предприятията и организациите, занимаващи се с хомогенни дейности, произвеждащи един и същи вид стоки и услуги, се опитват да победят конкурента, намирайки все повече и повече нови средства. Много често конкуренцията надхвърля бизнес етиката. „Законните“ средства бяха и остават за увеличаване на конкурентните предимства. Бенчмаркингът е незаменим помощник, който може значително да увеличи темпа на растеж на производителността на труда и други икономически показатели. Всъщност всичко зависи от посоката, в която компанията реши да работи. Необходимо е да се постави ясна задача: да се определи областта на изследването и едва след това да се търсят начини за нейното решаване. Не трябва да се опитвате да покриете всичко наведнъж; едно обикновено предприятие няма огромен запас от безплатни финансови ресурси и следователно няма да може да победи дори най-близкия си конкурент във всички отношения наведнъж. Положителното е, че работата, която е започнала да стимулира или подобрява някакви конкурентни качества, все пак ще доведе до положителни промени във всяка област, което от своя страна ще даде тласък за действие и ще засили вярата в прилагането на прогреса и други успехи.

Как да формулираме накратко какво е бенчмаркинг? Бенчмаркетинг- това е дейност, която включва дългосрочно мислене за бизнес стратегия и се основава на положителния опит на партньори и конкуренти на всички нива (индустриални, междуиндустриални, международни и др.).

Грешка е да се мисли, че бенчмаркингът е вид маркетингова интелигентност. Въпреки че тези концепции са доста близки, маркетинговата интелигентност включва работа с поверителна или полуповерителна информация при промени във външната маркетингова среда.

Бенчмаркингът може да се използва по различни начини. Ако преди четиридесет години това беше част от анализа на конкуренцията, то в съвременната реалност бенчмаркингът помага за успешна оценка на стратегиите и целите на една компания и за сравняване на нейната работа с дейностите на лидерите в индустрията. Това се прави с цел да се осигури дълголетие на компанията на пазара.

За постигането на тази цел чрез изучаване на положителния опит на други компании, оценяването му и използването на резултатите в собствените дейности, бенчмаркингът включва използването на цял набор от различни средства.

Проблемът, който най-често затруднява използването на методите за бенчмаркинг на практика, е психологическата сложност на мениджърите и специалистите. Това може да има следните прояви:

Липса на желание за по-добри резултати, удовлетворение от постигнатото;
Неоправдани спестявания, когато мениджър откаже да инвестира пари в това, което смята за рискована дейност, включително плащане на консултанти и специалисти по бенчмаркинг;
Страх от загуба на пари и други ресурси в опит да направите нещо по-добро от конкурентите, страх, че да се справите по-добре от конкурентите е много трудно, невъзможно и скъпо.

Основни понятия и видове бенчмаркинг

Видове бенчмаркинг:

Общ- ви позволява да определите посоките на инвестиционната дейност. На практика този тип бенчмаркинг включва изучаване и сравняване на ефективността както на производството, така и на продажбите на конкретно предприятие с производители на подобни стоки. Освен това за сравнение се вземат възможно най-много конкурентни предприятия. Това е най-сложният тип бенчмаркинг.

Вътрешен бенчмаркинг- сравнение на различни отдели на организацията, за да се определят най-ефективните методи на работа. Предимството на този тип бенчмаркинг е лекотата на прилагане, организиране и събиране на информация. Ето защо вътрешният бенчмаркинг е най-често срещаният тип.

Конкурентен бенчмаркинг- за сравнение се избира конкурентна компания, тоест такава, която работи в същия бранш. Може би, за сравнение, вземете партньорска компания, чиито области на интерес са в други индустрии. Конкурентният бенчмаркинг също е популярен.

Сравнителен анализ на разходите- включва намаляване на разходите, идентифициране на факторите, които влияят върху тяхното формиране, търсене и изучаване на различията във формирането на разходите между различните фирми.

Функционален бенчмаркинг- включва сравняване на отделни функции на предприятие със сходни функции на по-успешни предприятия, работещи в същата област. Необходимо е условията на работа на предприятията да бъдат сходни.

Функционален бенчмаркинг: методи и етапи

В допълнение към изброените, в зависимост от ситуацията и проблема, който се изследва, се разграничават и други видове бенчмаркинг.

Бенчмаркетинг: причини за необходимост

Концепцията за бенчмаркинг е многостранна, тя включва:

Методи за сравнителен бизнес анализ, възприемайки положителния опит на най-добрите компании на пазара;
Системна работа за изучаване на най-добрите практики, както местни, така и глобални;
Способността да виждате най-доброто в работата на други компании, да изучавате и подобрявате техните методи на работа;
Непрекъснати дейности за оценка на представянето на предприятието и сравняването му с процесите на световните лидери;
Търсене и получаване на информация за най-оптималните решения, които други компании използват в своята дейност. Както показва практиката, най-успешното е изучаването на работата на компании, работещи в други области, региони и държави.

Говорим много за най-добрите компании. Да, ще трябва да идентифицирате най-добрите компании, това е неразделна част от сравнителния анализ, но преди да направите това, трябва да отговорите на два въпроса:

Какво в компанията се нуждае от подобрение като приоритет?
Колко готова е компанията да направи тези промени?

Обективен отговор на тези въпроси могат да дадат специалисти по конкурентно разузнаване, които освен че ще подберат партньори за бенчмаркинг, ще определят по какви параметри те превъзхождат вашата компания, както и кой превъзхожда вашите партньори за бенчмаркинг по същото характеристики.

Партньорите за бенчмаркинг се избират по триетапен метод, наречен STC (от английски - обезмаслено, подстригване, крем).

Първи етап (S)- включва общ преглед на наличните източници на информация и събиране на допълнителни данни;
Второ (T)- организиране и подробно описание на събраната информация;
Трети етап (C)- избор на най-подходящите партньори.

Основните въпроси, на които трябва да отговори сравнителният анализ, извършен от специалисти по конкурентно разузнаване за отделните видове дейности, подразделения на компанията, идентифицирайки най-добрите форми и методи на работа, са следните:

Как партньорите правят това?
Защо се прави по различен начин?
Какво им позволява да правят това по-добре?

Бенчмаркингът се използва успоредно с пазарните проучвания и конкурентното разузнаване. Бенчмаркетингът е сравнителна оценка на стандарт и тестова система, всъщност е по-развит метод на аналогии. Целта на бенчмаркинга е подробно проучване на вътрешната организация и оперативните характеристики на предприятието, което може да предостави нещо полезно за подобряване на ефективността на собствената му работа.

Концепцията за бенчмаркинг включва структуриране на всеки бизнес, което помага при определянето на неговия успех, както и при планирането на иновации.

След като прочетете тази статия, вие си представяте какво е бенчмаркинг. Основните понятия и видове бенчмаркинг, които се опитахме да структурираме колкото е възможно повече за по-добро разбиране, ще ви помогнат да разберете по-подробно процеса на сравнителен анализ и също така ще направят използването му на практика по-разбираемо.

Изправени ли сте пред факта, че производствените разходи растат, а продажбите спадат? Отидоха ли клиенти при конкуренти, въпреки че техните цени не са по-ниски, а понякога дори по-високи от вашите? Така че нещо трябва да се промени! Разберете тайните на тези, които в момента са водещи на пазара и заемете тяхното място с помощта на ефективен инструмент за анализ - бенчмаркинг! Какъв метод е това и как да го приложите правилно - прочетете нашата статия!

Бенчмаркингът (на английски: bench - ниво, височина и знак) е методология и набор от дейности, насочени към събиране и анализ на информация за ефективни начини за правене на бизнес за прилагане на успешни стратегии във вашето собствено предприятие. Тази технология се използва в управлението, маркетинга и бизнес процесите в различни области на търговската дейност.

С прости думи, бенчмаркингът е изследване на успешния опит на конкуренти или предприятия от други индустрии, за да го приложите във вашата компания. Използването на постиженията на другите ви позволява да се учите от грешките на другите, възприемайки успешен опит, за да оптимизирате собствените си бизнес процеси.

Необходимо е да се разграничава бенчмаркингът от маркетинговата интелигентност, т.к в първия случай за анализ се използва открито отчитане, а във втория се получава всяка полезна информация, включително поверителна.

Целите и задачите на бенчмаркинга са да се подобрят определени показатели за ефективност. Това може да бъде: оптимизиране на потреблението на материали или използване на нова технология за намаляване на разходите. Рентабилността може да се увеличи не само чрез намаляване на производствените и други разходи, но и чрез увеличаване на обема на продажбите при привличане на нови клиенти, чрез подобряване на качеството на продукта или добавяне на нови услуги.

Основните параметри, които се използват при сравняване на представянето на различни компании.

1. Разходи за производство на продукти или предоставяне на услуги, показатели за производителността на труда, структура на разходите. Анализират се преки и непреки разходи за труд, разходи за заплащане на производствения персонал, бързина и ефективност на извършване на определени бизнес процеси.
2. Параметри за качество на продукта. Сравняват се дизайн, функционалност, лекота на използване и други важни характеристики.
3. Маркетингови разходи. Този показател се разглежда не само в парично изражение, но и в ефективността на използването на конкретен инструмент за промоция.
4. Разходи за научни изследвания и иновации.
5. Разходи за продажба на стоки, работи или услуги.
6. Ниво на удовлетвореност на целевата аудитория. Определя се чрез провеждане на проучване на целевата аудитория.

По време на процеса на анализ се идентифицират и записват най-значимите отклонения и се установяват разлики, които влияят върху нивото на ефективност на определени бизнес процеси. След това се идентифицират най-добрите практики, които могат да бъдат прехвърлени към вашата компания.