Изчисляване на мотивацията на магистър инженер. Ключови показатели за енергийното обслужване на индустриално предприятие. Взаимоотношения в екипа

За системата KPI-Drive, управлението по цели и правилната мотивация на служителите днес разговаряме с Гулмира Исманова, директор по качеството на фирма Шоро от Киргизстан. Мира познава фирмата си много добре, тъй като е работила там от 14 години. Започвайки като обикновен оператор, тя достига сегашната си висока позиция. Убедени сме, че опитът на Шоро ще бъде полезен както на нашите клиенти, така и на тези, които тепърва се запознават с технологията на Александър Литягин.

- Здравей, Гюлмира! Благодарим ви, че се съгласихте да ни дадете интервю. Моля, разкажете ни за вашата компания.

- Здравейте! “Шоро” (www.shoro.kg) е на пазара от 22 години. Нашата мисия е формулирана по следния начин: „Възраждане на традициите на предците, базирани на производството на екологично чисти продукти и напитки.“

Днес сме израснали до нивото на голяма републиканска компания, произвеждаме цяла серия минерални питейни трапезни води, както и национални напитки, сред които има зърнени храни, които са много здравословни, и ферментирало мляко (ил. 1). Нека отбележа, че нашите питейни минерални води са много популярни в Киргизстан: по данни от миналата година те заемат около 63% от местния пазар.

I л. 1. Продукти на фирма Shoro

Нашият бизнес е сезонен, имаме наливни напитки, така че през лятото увеличаваме персонала си до приблизително 1200 служители. Но основното ядро ​​е около 300 души.

- Какво можете да кажете за структурата на компанията?

‑ Първоначално идентифицирахме 14 потребители. Това бяха главно директори и ръководители на онези отдели, които влияят върху качеството на продукта - ръководители на отдели: доставка, автопарк и, разбира се, продажби, включително регионални. Веднага ги разделихме на групи с йерархия „ръководител – подчинени”. Включихме първите заместник-генерални директори (имаме двама от тях), както и финансовия директор, сред чиито подчинени е началникът на отдела за доставки.

I л. 2. Списък на служителите в KPI-Drive, подчиненост и изпълнение

- Защо избрахте програмата KPI-Drive?

- Преди избора и реализирането на тази програма имахме определена система за възнаграждение. Имаме собствено производство и всички специалисти по продажбите бяха обвързани с производството на парчета. Но не беше особено ясно как точно да се оценяват административните и управленски кадри. Ето защо възникна въпросът за ефективността и ефикасността на тези хора. Фондът за работна заплата беше просто разделен на част от заплата и премия.

Преди да чуем за програмата KPI-Drive, нашата компания вече имаше собствена система за възнаграждение, която някога беше разработена на базата на оценяване. Разделихме служителите на работници, специалисти, водещи специалисти, преки ръководители и директори. За разлика от тези категории служители, чиито тарифи бяха обвързани с производството и продажбите на единици продукция, ние имахме въпроси главно по отношение на системата за възнаграждение на директорите и преките мениджъри. Проблемът беше в изчисляването на заплатите специално за директорите, защото тяхната работа се оценяваше от нашия генерален директор. И системата беше изградена по такъв начин, че техните заплати и бонуси бяха съотнесени помежду си като 70/30, където първата цифра е фиксираната част, а втората е променливата. Поне такава беше оценката на първия лидер.

Но тогава показателите не бяха точно определени. И, разбира се, генералният директор имаше въпроси всеки път: „Защо трябва да поставя 30%? Защото човекът е толкова добър? Но не виждам работа, не виждам резултати! Има ли критерии за оценка на тяхната дейност? И имаше много такива въпроси. В резултат на това ни беше предложена програмата KPI-Drive. Между другото, в Киргизстан обучението по KPI системи стана много популярно.

- Това предложение дойде ли от официалния партньор на компанията Target Management в Киргизстан Рисбек Бекембаев?

‑ да Нашият главен изпълнителен директор търсеше проста система, която да описва всичко, за да може да знае точно каква заплата да даде на служителите си въз основа на показателите за изпълнение. Винаги си е задавал този въпрос. Въпреки че това ни устройваше доста добре: за да не обидим човека, винаги му даваха 30% бонус. Но това беше неудобно за изпълнителния директор.

Киргизстан е малка република, тук всички се познават. Затова, когато започнахме да говорим за това на нашата среща, Рисбек, както го наричаме приятелски, каза: „Има такава програма!“ Поканихме го в нашата компания и той направи презентация пред всички наши мениджъри.

Тогава генералният директор отбеляза: „Програмата KPI-Drive е добра, особено след като е автоматизирана. Ако казваме, че трябва да сме иновативна компания, то нека сме първите, които ще го внедрят! Защо не? Ако има определени показатели, разпределение на теглото, факти, тогава ще знам точно за кого плащам и за какво.“

И това беше първата причина, поради която въведохме тази програма (Таблица 1).

______________________________________

Таблица 1. Избор на софтуерен продукт KPI-DRIVE

Винаги задавахме въпроса: „Мога ли да печеля повече?“ Например има определена минимална заплата от 30 хиляди сома. И ако фиксираната част е 70%, а бонусната част е 30%, тогава, разбира се, ще получа тази сума. Но много усърдни служители можеха да спечелят повече, но вече не можеха да скочат над това ниво.

И така, когато ни беше представена програмата KPI-Drive, очите на всички светнаха, защото се оказва, че печалбите могат да бъдат по-високи. Тази програма ви позволява да оцените вашия трудов принос според неговите заслуги. опитваш ли се Вземете повече от това, което сте инсталирали! Това се превърна в основна мотивация за служителите.

- Преди оценките на служителите бяха пристрастни?

‑ Да, предубеден. Изглежда, че единият служител се старае, а вторият още повече, но все още не е много ясно кой и как да оцени. И когато генералният директор се запозна с технологията на Александър Литягин, му хареса, че има ясни критерии. И той предложи да се определят заплатите въз основа на показателите KPI.

- Какви бяха целите на внедряването на управление на KPI във вашата компания?

- На първо място, това беше мотивацията на служителите: те видяха, че могат да печелят повече, отколкото беше установено по-рано. Второ, започнаха да разбират, че има определени стандарти и човек трябва да изпълнява задълженията си по разработени и написани длъжностни характеристики. Въпреки че по някаква причина не обърнахме внимание на някои бизнес процеси преди...

Тогава възникнаха въпроси: кой ще постави задачите? И кои точно? Разбира се, тези длъжностни характеристики ни дойдоха на помощ тук. И веднага всички започнаха да разбират своите функции и отговорности (Таблица 2).

______________________________________

______________________________________

Таблица 2. Цели на внедряване на управлението на KPI и системата KPI-DRIVE

Също така искахме да направим разлика между ежедневните и проектните задачи. Да кажем, че се готвим да пуснем в експлоатация нов център за производство на минерална вода. В този случай задачата се поставя по следния начин: след известно време стартираме работилницата, за това ви се дава това и това. Всичко!

Проектната задача е разделена на няколко месеца, дори може да бъде удължена с година. С това се сблъскахме, когато нашият главен инженер постави задачите. Тогава разбрахме, че например новият цех, оказва се, прави нещо цели осем месеца. И най-важното е, че трябва да се поставят такива дизайнерски задачи!

Когато един служител разбие проектна задача по месеци, той точно проследява нейното изпълнение. Това ни помогна много на всички. Тези текущи задачи, които възникват по пътя, избледняват на заден план. Но проектните задачи се контролират и винаги се изпълняват!

- Тоест на първо място са проектантските задачи, защото те са най-важни?

- Да да! Ние преразглеждаме нашия инвестиционен план всяка година. Компанията се развива, заводът се разширява, определено ще реализираме някои обещаващи проекти. Не ни се случва просто да станем и да не правим нищо. Следователно проектните задачи засягат всички - отдел Човешки ресурси, финансов директор, маркетинг отдел и главен инженер.

Преди това нашите задачи по проекта бяха блокирани. Често заявявахме, че „ще завършим проекта около края на годината“. Но сега хората започнаха да казват: „Защо да чакаме до Нова година? Нека приключим всичко през октомври." След това разпределяме задачите по месеци, а изпълнението им се следи от изпълнителния директор. Това е страхотно!

Така принципът на планиране „след около осем месеца“ вече не работи. Когато самата програма казва, че един служител трябва да постави точни срокове и да изчисли ресурси, достатъчни за изпълнение на тази задача, тогава човекът започва да се замисля. И в този случай конкретната задача се оказва по-точна. Всички започнаха да знаят със сигурност, че този проект трябва да бъде завършен например точно за седем месеца. И текущите задачи започнаха да се обвързват с проектните. И това е нормално! И ние, служителите, много харесахме факта, че започнахме да ги разделяме.

Много е удобно както за генералния директор, така и за неговите заместници да работят в програмата KPI-Drive: всички числа са видими и не в края на месеца, а ежедневно. Хубавото на системата за целево управление е, че намалява времето за ръчно изчисляване на заплатите (все още имаме хартиени версии за изчисляването им). И, разбира се, технологията на Александър Литягин също е удобна като форма за отчитане.

- Моля, изяснете: неефективни ли бяха глобите преди въвеждането на системата KPI-Drive?

- Когато казахме, че имаме наказания за неизпълнение на дадени задачи, служителят веднага се оказа демотивиран: уж върши някаква работа, но пак му казват, че е неефективна. Затова, когато този или онзи специалист сам решава какво точно трябва да прави и за какво точно ще получава пари, той вече не мисли за глоби.

- Оказва се, че мисленето на служителите става различно?

- Интересно. Как се чувстваха служителите за програмата KPI-Drive в началото на внедряването?

- След представянето на програмата първо идентифицирахме нейните потребители. Вече казах, че като такива избрахме директори и някои началници на отдели, общо 14 човека. Нашият екип е предимно млад, всички разбират отлично, че нещо трябва да се промени към по-добро в компанията и в живота. Вече нямаме такива консерватори в нашата компания, както по времето на Съветския съюз. От „старите хора“ сме само аз и главният инженер Надежда Василиевна Ворошилова. И при нас работят предимно млади хора. Тя не се бори и не казва: „О, Боже, не харесвам тази програма, защо имаме нужда от това?“ Всички преминаха обучение и решиха да работят в системата KPI-Drive.

Като цяло 70% от служителите веднага разбраха добре технологията на Александър Литягин и я приеха. Имаше двама или трима души, които не разбраха програмата KPI-Drive технически, по-специално какви задачи да поставят и къде. Затова аз, като ръководител на проекта, трябваше да им обясня какви задачи могат да бъдат поставени и колко часа трябва да бъдат отделени за изпълнението им. Но те разбраха основното и това вече беше добре.

- Кажете ми, за кои позиции матриците се разработваха лесно и за кои имаше трудности?

- За позиция, например директор продукция, беше лесно да се създаде матрица. За директора по човешки ресурси имаше някои трудности при отразяването на показатели, особено след като той нямаше същите като сега.

- Моля, обяснете какво е HRM?

- Това е управление на човешките ресурси. Когато избирате потребител, се оказва, че трябва да разгледате важността на тази позиция в компанията: когато наехме помощник-мениджър, възникнаха някои трудности по отношение на това какъв показател да се определи и колко часа да се назначат.

По-скоро това бяха дребни затруднения, тъй като се сблъскахме с това за първи път. Асистент мениджър, кой е той? Създател на изображения на главния изпълнителен директор? Накратко, възникнаха много въпроси и започнахме да описваме общо всички функции на помощник-мениджъра, какво трябва да прави. Така че дълго време не можехме да определим матрицата на тази конкретна позиция. Но с останалото се справихме доста бързо.

- Веднъж говорихте за такъв интересен момент: работейки със системата KPI-Drive, вие сте формирали корпоративна култура, в която самият служител „продава“ задачите си на мениджърите. Разкажете ни как работи това във вашата компания?

- Първоначално, когато Rysbeck представи програмата KPI-Drive, той спомена, че би било много интересно за един служител, когато той сам роди инициатива, създаде задача, представи я на мениджъра и, като каже как и какво ще направи, в какъв срок и какъв ще бъде резултатът, го „продава“.

Бяхме много заинтересовани от това, защото преди това служителят, докато работи, очакваше шефът му да постави някаква задача. Рано или късно идва момент, в който на мениджъра му омръзва всичко това. И той започва да мисли така: "Защо да мисля, ако имам служители?" Според мен тогава просто „узряхме“. По някаква причина всички изведнъж казаха, че наистина обичат да „продават“ задачите си сами. И ето какво е интересно: преди, в рамките на функционалните си отговорности, служителите имаха относително малко задачи. Но тук е обратното: хората започнаха да си поставят задачи, които доведоха до подобряване на работата на компанията. Започнаха да предлагат нещо...

- Обещаващо?

- Да точно! Първите ни срещи по внедряването на системата KPI се провеждаха всеки четвъртък. Тогава всичките 13 души, с изключение на администратора, бяха пряко подчинени само на първия заместник генерален директор. Отворихме матрицата на всеки потребител и той разказа за задачите си: „Тази седмица трябва да направя това и също искам да направя това и това.“ И беше много интересно! Конкуренцията се появи, защото всеки имаше своя задача. Например един търговски директор се заинтересува от задачата ми. Той веднага се „свърза“ и започна да предлага нещо. Може би в тези първи два месеца най-интересното за нас беше да „продаваме” задачите си.

В началото го правехме всички заедно, защото беше малко трудно. Нямаше такова нещо служителите сами да създават задачи и след това да ги представят, но в същото време да не обръщат внимание на мен като ръководител на проекта.

Нашият заместник генерален директор е много интересен човек. И ако той каже, че няма да приеме тази или онази задача, тогава ще му „продадат“ друга. Дори имахме нещо като игра. Често се смеехме и казвахме: „Ако заместник-генералният директор не иска да „купи“ нашия проблем, тогава нека измислим следващия.“ През първите два месеца работихме като екип по този начин. Вероятно в началото е направил това съзнателно (като че ли не е приел задачата), като е измислял различни причини за това, за да се заинтересуват хората и да се откъснат от рутината. Беше много интересно!

Между другото, все още имаме тази практика: всеки четвъртък представяме задачите си и ги „продаваме“. Вярно, сега сме разделени на два блока - според броя на заместник-генералните директори. Всеки от тях ръководи собствената си посока. Именно на тях подчинените се отчитат и „продават“ своите задачи. Депутатите ги приемат, дават зелена светлина и тръгват.

- Кажете ми какви предимства имат служителите днес?

- Програмата им дава възможност да печелят повече в сравнение с фиксирано плащане. Вече казах, че имаме лимит и не всички служители го достигат. Добрите служители, например аз или директорът по човешки ресурси, получаваме повече. Освен това „продавачите“, разбира се, ако надхвърлят „тавана“, печелят много повече.

- А какво е "таванът"?

- За тях летвата беше поставена по-високо, отколкото за нас. Ако ние имаме 100%, тогава „продавачите“ имат 150%.

Има още един нюанс, който се отнася до стандартните неща. Например, за да получи бонус, човек трябва да свърши много по-добра работа, буквално да извърши подвиг. Да, да, смеейки се, ние го наричаме подвиг. Но ръководството винаги го отбелязва и, разбира се, осигурява допълнително заплащане. Освен това всички вече знаят: ако постигнете подвиг, получавате +2. Което пряко влияе върху нивото на вашата заплата и, разбира се, също мотивира.

И още нещо: все още виждат в матрицата кой колко процента на изпълнение. И тогава се появява състезателният дух! Служителите казват: „В края на месеца определено ще направя повече от вас, мога да го направя!“ Да, имали сме такива моменти и те ни помагат бързо да разберем къде трябва да коригираме поведението си. Или направете нещо, за да постигнете много по-големи резултати от планираните.

- Нека да разгледаме матриците на KPI на служителите на компанията Shoro: първата матрица е заместник генералният директор (ил. 3).

- Тази матрица се състои главно от показатели на всички потребители, които са му подчинени - както „продавачи“, така и производствени работници. Това са общи показатели и въз основа на техните резултати се съставя работата на заместник генералния директор. Въпреки че изобщо не се оценява.

I л. 3. KPI матрица на заместник генералния директор

- Излиза, че това е само информация за него?

‑ Да, защото той гледа данните само от своите подчинени. Картината в цялата компания е ясна като на дланта ви.

- Да преминем към матрицата на KPI на финансовия директор (ил. 4).

I л. 4. KPI матрица на финансовия директор

- Ето какво е интересно: преди да създадем матрица на всички потребители като цяло, имахме въпроса, че първо трябва да определим показателите. След това трябваше да зададем тежести за всичко – за задачи, за индикатори, за оценка, след това – сумата, която да разпределим за основната и бонусната част, както и – броя часове за изпълнение на задачите. И в това отношение се натъкнахме на определени трудности. Не успяхме веднага да определим индикаторите, а просто ги зададохме въз основа на длъжностните характеристики.

I л. 5. Задачи на финансовия директор

Но задачите в матрицата на финансовия директор заемат 50% от тежестта (фиг. 5). Факт е, че първоначално беше заложена стратегията на финансовия директор неговият отдел да има много задачи всяка година. Ето защо ние „претеглихме“ показателя с 50%. И, разбира се, има стандартен KPI от 20% - оценка (самооценка и оценка на мениджъра).

-Можете ли да коментирате тези задачи?

‑ Вероятно би било по-правилно веднага да определите часовете, в зависимост от позицията или спецификата на работата. Но първоначално беше казано така: „Нека се опитаме да поставим средна стойност, защото има толкова много часове в една седмица, толкова много в един месец, ние ще прехвърлим половината от тях тук в KPI-DRIVE, а останалите, около 40 часа, нека го оставим за извършване на текущи дела. На всеки възлагат по 100 часа, като ги разпределят за месец.

Тогава започнаха да възникват проблеми. Когато например се изчислява въглероден диоксид, тя го постави на пет часа, но честотата не беше установена. Възникнаха въпроси кога и какво е направено. Понякога потребителите затвориха задачите си със закъснение...

След това започнахме да определяме часове и задачи от понеделник до събота. Когато започнахме да си поставяме задачи седмица по седмица, всичко веднага стана ясно и добре разбрано.

- Това повиши ли дисциплината при изпълнение на задачите?

- Да! Първо, служителят вече знае какво „гори“ и какво спешно трябва да се направи. Второ, има постоянен контрол от страна на мениджъра. Той го гледа през цялото време и казва: „Вашата задача трябваше да приключи на 20 февруари, но вие висите.“ Също така е добро.

- Винаги ли проверявате изпълнените задачи в края на всяка седмица?

‑ Така започва нашата работа. Отваряме програмата и генералният директор казва: „Получихте следната задача. Завършихте ли го? Всичко направено ли е добре?" Ако има удивителен знак, той продължава: „Това означава, че приключвам задачата.“ И веднага натиска бутона OK точно пред всички, които седят на срещата му. И така гледаме на задачите всяка седмица, независимо дали са изпълнени или не. И оценката на мениджъра също е по седмица.

Ако говорим за матрицата на KPI на ръководителя на отдела за доставки (фиг. 6), тогава той също имаше два показателя: 100% съответствие на стратегическите суровини и компоненти със спецификациите на компанията и пълно изпълнение на заявките, одобрени за този период. На всеки от тези показатели поставяме 15%, на задачите - 50%, на оценката - 20%. Общо – 100%.

I л. 6. KPI матрица на ръководителя на отдела за доставки

Веднага разработихме форма за отчитане. Например ръководителят на отдела за доставки се оценява по показатели от директора по качеството, защото контролът на всички стратегически суровини и компоненти минава през лабораторията и се проверява от отдела по качеството.

Втората оценка се прави от производствения директор, тъй като ръководителят на отдела за доставки трябва да изпълни всички негови заявки в рамките на утвърдения за месеца период. Следователно оценката на вътрешния клиент вече е започнала тук. Имаме разработена отчетна форма както за първи, така и за втори показател, като задачата тежи 50%.

- От какви компоненти се състои оценката за работата на ръководителя на отдел "Снабдяване"?

- От самооценката и оценката на ръководителя. Установихме седмична честота за служителите да се самооценяват. В понеделник това прави управителят (ил. 7).

I л. 7. Оценки на началник отдел снабдяване и коментари по оценките

Има стандартни неща или по-скоро писмени критерии. Следователно обикновено всички потребители дават +1. Ние наемаме предимно хора, които се отнасят честно към себе си. И много рядко служителите си дават +2, защото смятат, че „вече върша работата“.

- Мислят, че това е тяхно задължение?

- Те смятат, че това не е подвиг, а просто добро изпълнение на задълженията си.

- Обяснете защо се получава така, че понякога коментарите са дълги, а в случая са кратки?

‑ Няма такава нужда, защото тук всичко е просто. Например, същият ръководител на отдела за доставки А. Аманов пише: „Направих това, всичко работи както обикновено.“ А оценката от управителя се прави от финансовия директор А. Турганбаева. Ако пише „добре“, това означава, че всичко е наред. Когато е възхитена от нещо, тя може да напише "Браво!" Нейното счетоводство на KPI е настроено по такъв начин, че тя веднага хвали и веднага пише: „Винаги трябва да правите отчет за съгласуване“ (ил. 7).

- Често потребителите на програмата KPI-Drive правят това: ако всичко е наред, те просто поставят +1 без специално обяснение и ако вече има отклонения, те се обясняват допълнително.

- При нас, ако поставите +1 в програмата, трябва да добавите коментар. Някои шефове пишат много. Например нашият маркетинг директор. Самият той е много общителен човек, затова пише всичко подробно в коментарите. Но ръководителят на отдела за доставки винаги няма време, той винаги е „в доставки“. Затова той пише накратко оценката си.

По въпроса за възнаграждението на началника на снабдителния отдел (ил. 8). Заплатата му се състои от 60% заплата и 40% бонус. Това съотношение е същото като за всички ръководители на отдели и мениджъри. Такъв беше случаят първоначално, когато просто създавахме матрици. За сравнение: при директорите съотношението на постоянната и променливата част от заплатите им е 70 към 30, при „продавачите” е обратното, при тях е 20 към 80.

I л. 8. Заплащане на началника на снабдителния отдел

Това беше инсталирано първоначално, така че не променихме нищо тук, казвайки: „Нека се опитаме да работим според тази схема.“ И веднага формулите бяха съставени така.

Ние определяме нивото на самочувствие за „търговци“ на 150%, въпреки че за всички останали е 120%. Имаше един момент, когато нашият търговски директор направи 133%. Може да се каже, че всички бяхме шокирани, радвахме се за него, че постигна такива резултати.

Хората задават един и същ въпрос през цялото време: „Защо получихме 120%, а не 150%?“ Но направихме предварителни изчисления и изчислихме, че ако служителите ни работят толкова добре, че се справят на 150%, тогава фондът ни за заплати ще се увеличи значително. И тогава акционерите ще задават въпроси: „Какво направихте? Защо заплатите се увеличиха толкова много? Затова веднага си казахме: „Засега да работим на 120%“. Продавачите трябва да бъдат по-строго мотивирани, затова ги превърнахме в по-голяма променлива част.

- Да преминем към следващата матрица (ил. 9).

‑ В матрицата на KPI на директора по качеството, в допълнение към стандартните KPI (задачи и оценки), има два показателя: процент разрешени оплаквания и 100% съответствие на процесите на компанията с разработените процедури. Грамаж - по 15%.

Решихме, че може да се наложи да прегледаме показателите, ако имат финансово въздействие върху ефективността ви. И ние имахме такъв момент! След известно време задаваме различен индикатор на финансовия директор. Преди това звучеше така: „Фактът на вземанията не трябва да надвишава установения план по време и сума.“

Но когато шест месеца по-късно започнаха да анализират резултатите, финансовият директор каза: „Този ​​показател не ме засяга пряко, това са продажби, те имат определени срокове и суми. И аз не му влияя по никакъв начин. По-добре ми задайте друг индикатор. Всъщност състоянието на вземанията по никакъв начин не зависи от това. Затова й поставихме различен показател. Изглежда, че беше изравнено като качество и време, също като предишния режисьор.

I л. 9. KPI матрица на директора по качеството

- Значи редовното събиране на статистика ви помогна да изясните ситуацията?

- Да, в същото време всеки започна да мисли за собствените си показатели, как може да им повлияе или да ги подобри.

Например в матрицата на директора по качеството първият индикатор е процентът на разрешените оплаквания. Да, така е и това е нормално. Но ние трябва да определим тяхната обективност и след това да ги разрешим. Поради това беше установен този показател.

За нас този специалист (т.е. аз) е и представител на управлението на качеството. Ние сме въвели система за управление на качеството и сме разработили много процедури. И е наложително да се следи тяхното изпълнение. Следователно вторият показател на директора по качеството е 100% съответствие на процесите на компанията с разработените процедури. Има график, има определени срокове и всеки месец по същество правя вътрешен одит на всички бизнес процеси в компанията. Разработили сме 140 процедури, както вътрешни, така и задължителни, които се изискват от всички разпоредби за качество.

Моите задачи вече са 50% (смятаха, че е много важно), а оценката на мениджъра е още 20%. Всеки месец си поставяме план за задачи от 100 часа и го „продаваме“ на мениджъра.

- Кажете ми, обикновено един месец има 168 часа. Но се оказва, че ефективните задачи са 100. Останалите часове посвещавате ли на „рутина“?

- Първоначално изчислихме и преценихме, че за изпълнение на ефективни задачи са необходими 100 часа. Но все пак трябва да вземете предвид спецификата на всяка позиция.

За всеки служител определихме часовете по различен начин, защото веднага помислихме за всички тънкости. Първоначално смятаха, че 70 часа са нормални. Но на практика се оказа, че например един маркетинг директор се нуждае от повече от 100 часа, защото цялата му работа е свързана със задачите, които си поставя. Но ръководителят на отдела за продажби има ежедневна рутинна работа и не е нужно да измисля нищо, за да получи 100 часа.

- Да, директорът ми казва: „Откъде ще взема още толкова часове? Защо трябва да правя това? По принцип това са тези мениджъри, които вършат една и съща работа всеки ден. Разбира се, едва по-късно започнахме да регулираме тези процеси или по-скоро да настроим часовника, като вземем предвид извършената работа.

- Моля, разкажете ни за задачите във вашата матрица.

— Ето как изглежда списъкът с моите задачи и тяхното описание (фиг. 10).

I л. 10. Задачи на директора по качеството

I л. 11. Пример за задача „Ден на качеството” в матрицата KPI-DRIVE

- Например задачата „Ден на качеството“ - имаме такива дни в петък (ил. 11). Провеждаме срещи, на които обсъждаме колко и какви продукти са пуснати за една седмица, какви несъответствия сме имали, дали има оплаквания, сортираме ги, определяме причините, поставяме задачи на хората и записваме тези процеси. И в понеделник на плановата среща докладвам на генералния директор. След това задава въпроси какво е направено и какво не е направено, кой и как го прави и т.н. С една дума, обикновено оперативно нещо. Денят на качеството е част от системата за управление на качеството, която сме въвели.

Както можете да видите, пиша коментари, докато задачата напредва: „Бяха обсъдени въпроси относно 19-литрова вода.“ След това обсъдиха проблема с връщането на дефектни бутилки и как да го решат, а това отнема допълнително време. Изчислява се и се добавя там, където сме поставили задачата.

- А ето и разкритата задача във вашата матрица: „Продължаване на работата с автопарка” (ил. 12). Твоите коментари?

‑ Това е седмична задача. Срещаме се с всеки мениджър за четири часа, разработвайки длъжностни характеристики и процеси. Разполагаме с много голям автопарк. Възникнаха различни моменти, структурата се промени, дойдоха нови хора, например контролен механик и инженер по правилата за движение - това са позициите, които се появиха. Естествено, тези функции, които преди това са били изпълнявани от други хора, бяха прехвърлени на новодошлите. Поради това беше необходимо да се преработят длъжностни характеристики и процеси специално за тези служители.

Разделих задачата на няколко седмици, затова я записах в матрицата си. Освен това продължих да работя по процесите на ремонт и проверка. Разбира се, зададох го на 20 часа, защото това са около четири часа, пет дни в седмицата.

I л. 12. Пример за задача „Продължаваща работа с автопарка“ в матрицата KPI-DRIVE

- Как режисьорът оценява работата ви?

- Имаме различни формати за докладване, включително протокол. Затова, когато затваряме нашите задачи и индикатори, прикачваме файла (фиг. 13).

I л. 13. Оценки и коментари на директора по качеството

- Да преминем към матрицата на главния инженер.

- Основен показател е производственият план, тежест - 10%. Тъй като тя отговаря изцяло за нашето оборудване, „Броят часове на престой“ също беше включен в матрицата с тежест от 20%. Съответно задачата и оценката са 50% и 20%, общо 100%.

За главния инженер показателите са обвързани основно с качеството на оборудването. Давахме й 30 часа на месец за това. И ето какво ни е хубавото: или оборудването работи правилно, или Надежда Василиевна работи усилено за нас. През цялото това време нейният престой не надвишава определен коефициент (фиг. 14).

I л. 14. KPI матрица на главния инженер

Вторият показател в матрицата на главния инженер е производственият план. Изразено на парчета. Тя се интересува от изпълнението на производствения план и пускането на възможно най-много копия на продукта.

И нейните задачи са същите, свързани конкретно с оборудването. Например приемане на част от оборудването на мотопарка, подготовка на площадката и разтоварване.

‑ Но текущата задача е „Търсене на доставчик“. Намерен е доставчик, на който са изпратени бутилки и шипове за изследване, като договорът се планира да бъде подписан след Нова година (ил. 15).

I л. 15. Пример за задача на главен инженер в матрицата KPI-DRIVE

- Защо изпълнението на задачата отне 16 часа?

- Според нея се е наложило да търси доставчик по интернет. След това да говори с него, да се запознае с него... И тя също трябва да сравни бутилките или капачките с тези, които вече са ни доставени. Така че бяха необходими 10 часа, за да се намери доставчик и още шест часа, за да се сравнят продуктите.

- Когато служител „продаде“ задача на мениджър, трябва ли да обясни къде е прекарал времето си, защо е решил да направи това, с други думи, да го оправдае?

- Да! И ние имахме такива моменти, например някой би заложил цели 35 часа на пазарен кръг.

- За какво?

- Затова зададохме същия въпрос: „Отивате на пазарна обиколка, колко точки ще проверите? Петдесет за два дни? Ще ви отнеме само четири часа, два на ден. И защо го задавате на 35 часа?“ Разбира се, тогава този служител коригира часовете, седна и помисли какви други задачи да направи, за да инвестира в тези часове.

- Какво можете да кажете за KPI матрицата на асистента?

- Признавам, нищо интересно (ил. 16). Оказва се, че когато идентифицирате потребители на дадена програма, все още трябва да имате предвид важността на позицията и как тя е от полза за компанията. Помощник-мениджърът е един от хората от „фотьойла“, които не трябва да бъдат обвързани с тази програма. Възможно е, разбира се, да се замени този потребител с друг, например ръководител на сервизния отдел, ще има повече търсене от него. И може да му се поставят задачи, които той да решава. Затова не мога да кажа нищо специално за асистентската матрица. Да, вие сами прочетете тези задачи - „Извършете плащане на Азиз Хасанов“, „Поздравете всички партньори за Нова година“...

I л. 16. Асистент KPI матрица

Помощник е необходим само лично на управителя. И той сам трябва да контролира нейната работа, отчита се устно, защото се виждат всеки ден. И така е ясно, че задачата „Организиране на среща с ръководството“ означава обаждане и разказване. Например задачата „Купете билети за Ротари клуб“. Разбира се, тя ще ги придобие и ще ги предаде. За тези, които ще прилагат програмата KPI-Drive, веднага ще кажа, че все пак трябва да вземете предвид важността на позицията в компанията.

- Имаме един клиент, който работи с KPI-DRIVE от дълго време (), казва следното: „Дори портиерът може да повлияе на работата на една компания.“ Мислили ли сте да добавите някои глобални индикатори (например печалба) към матрицата на асистента?

- Това ни се случи по-късно. Вече казах, че при формирането на програмата въведохме показатели в матриците просто от длъжностната характеристика. По-късно, когато за пореден път бяхме обучени на технологията на KPI в компанията Учебно-консултантски център, разбрахме връзката на KPI както със стратегически цели и отделни отдели, така и с целта и с конкретна позиция. И едва тогава те започнаха да разбират, че се оказва, че всеки служител в компанията - от портиера до генералния директор - трябва да бъде обвързан с цели. И след това, въз основа на тях, задайте индикатори.

- С други думи, трябва да се изхожда не от длъжностната характеристика, а от това от какво има нужда фирмата?

- Да да! Тогава започнахме да изграждаме кръстосани матрици. Например, имаме маркетингова цел - да постигнем такава и такава стойност. Какво общо има рецепционистката конкретно с нея? Как може да повлияе на маркетинга, производството, техническия отдел? Когато направихме такива кръстосани влияния един на друг, разбира се, всичките ни цели излязоха на повърхността. Какво трябва да направите, за да може маркетинговият отдел да постигне нещо? След това те започнаха да разбират, че самата система трябваше да бъде конфигурирана по този начин от самото начало.

- Моля, коментирайте матрицата на ръководителя на търговския отдел.

- Той има три показателя. Първият, с тежест 15%, е връщането на продукти с изтекъл срок на годност, това се случва при нас. Второто е скоростта на обръщаемост на вземанията, която те не трябва да надвишават. Това са още 10%. Третият показател е основен, защото това са продажбите. Затова слагат повече тежест – 35%. И задачите бяха поставени на 20%, основната му задача е да продава (ил. 17). Например, той трябва да проверява и сметките, работата на търговските агенти и т.н. Ето защо те му придадоха по-малка тежест и казаха, че продажбите все още имат по-голямо влияние. Другите му задачи са анализ на пазара, бюджет на отдела, нова структура и т.н.

I л. 17. KPI матрица на ръководителя на търговския отдел

- Задачите на ръководителя на търговския отдел по-скоро ли са свързани с управлението на отдела?

- Да, той съставя бюджет, разглежда плана за продажби на нови продукти (ил. 18). Например през 2013 г. започнахме да произвеждаме крекери. Друга програма е HoReCa. Някой изпрати търговско предложение, той проучва пазара на HoReCa и представя доклада на Шабдан, нашия заместник генерален директор.

I л. 18. Задачи на ръководителя на търговския отдел

- Кажете ми, ако неговите подчинени имат ниски продажби, това ще се отрази ли на резултатите му?

- Да, ще стане.

- Следващата е матрицата на HR директора, тук задачите имат голяма тежест (ил. 19). Защо?

- Нашият HR директор работи по кадровата политика и корпоративната култура. И като цяло трябва да си поставим някаква разширена стратегическа цел по отношение на персонала. Мислехме, че все пак това са проектни неща. Затова през 2012 г. нарочно натоварихме задачите.

I л. 19. KPI матрица на HR директор

Преценете сами: „Проект за отстъпки за служители на компанията“, „Провеждане на обучения за търговски агенти“, „Подготовка на организационната структура за 2013 г.“, „Работен план...“, „План за обучение на служители...“ (ил. 20).

I л. 20. Задачи на директор ЧР

Имаме много задачи, свързани с обучението на специалисти, обучението се отнася за всички позиции (позиции). Представете си колко позиции имаме, затова планът за обучение е толкова голям. Той трябва да бъде разработен, съгласуван и одобрен. Всичко това е много работа за HR. Виждате ли, преди Нова година имаше толкова много задачи: празнична шоу програма, битка със снежни топки, доставка и раздаване на подаръци (ил. 21).

I л. 21. Пример за задача на HR директор е да организира новогодишно дърво

- Да се ​​върнем обаче към показателите на директора по човешки ресурси (ил. 19). Сред тях е „Процент затворени навреме приложения“. Много компании го имат. Моля коментирайте.

‑ Подават се заявления за набиране на персонал. За всяка свободна позиция сме разработили изисквания и сме поставили срокове, обикновено от две седмици до месец. Подаваме кандидатури за някои от най-важните позиции месец предварително, за да изберем повече или по-малко подходящ кандидат, който да отговаря на нашите изисквания. Получено е такова заявление - това е, трябва да го затворят в рамките на две седмици до месец. Така че ние задаваме този индикатор. Но да си навреме е едно, а подборът се извършва и въз основа на качеството.

Кандидатът трябва да отговаря на всички наши изисквания. Началникът на отдела, който е подал заявлението, трябва да напише от кой точно служител има нужда. Провеждат се първични и вторични интервюта...

Вторият показател е HR производителността. Сега поддържаме следната статистика за всеки служител: продажбите (приходите) се разделят на средния брой служители за даден месец. Там излиза някакво число и казваме, че производителността на един служител е толкова и толкова.

- Значи това е средната стойност?

- да Но засега това е само статистика. Може би по-късно ще зададем определено число. И тогава ще кажем, че производителността на служителя например е такава и такава.

- Моля, кажете ни как е изградена матрицата на PR директора?

- Имахме спорен момент: „продавачите“ казаха, че неговите показатели все още трябва да бъдат обвързани с продажбите на продукта. И в началото задаваме този индикатор. Но след това, когато започнаха да се консултират навън и ние имаме наши собствени маркетингови гурута, ни казаха, че показателите на PR директора не трябва да бъдат обвързани с продажбите. Те считат, че PR хората не правят директно продажби (фиг. 22).

I л. 22. KPI матрица на PR директор

- Но ако погледнете от гледна точка на мениджър, маркетологът наема ли се по същество, за да увеличи продажбите?

- Да! Това беше първата матрица, която създадохме за него. След това го сменихме и му дадохме индикатор. Вече ви казах, че седнахме и започнахме да гледаме стратегическата цел, след това търсихме целите на частите, целите на позициите, целите на позициите. Тогава измислихме индикатор за него! Нашите продажби са разделени по територия: град Бишкек и регионите. Но за него направихме така, че индикаторът му вече да гласи „Изпълнение на плана за приходи за Киргизстан“.

Да, възлагахме му много задачи. И тогава ние поставяхме сроковете за месец, например, но сега ги определят по седмици. И това като цяло е добре!

- Защото може лесно да се контролира?

Вижте как подробно е описана задачата на PR директора: „...на първо място, работата започва с изготвянето на етикети...“ (ил. 23). Това се случва, нормално е. Някои от нас говорят много, а други по-малко...

I л. 23. Пример за задача на PR директор (1)

- Сигурно този специалист трябва да подреди всичко, за да си свърши добре работата. Виждате ли, в следващата си задача той дори има график (фиг. 24). Защитава ли и маркетологът задачата си пред мениджъра?

- Знаете ли, всички наши потребители, за да не забавят другите, са разделени по време, на всеки се дават 15 минути. Всички, като се започне от заместник генералния директор, влизат един по един и си „продават” задачата. Всичко, което имат и какво ще правят следващата седмица. Мениджърът веднага те оценява и казва, че си страхотен, добър или лош. 15 минути - не повече!

I л. 24. Пример за задача на PR директор (2)

- И ето една много подробна оценка (ил. 25).

- Това е същият пиар мениджър, който много говори. Отне ни времето. Постоянно му напомняхме: „Време, време, време, време е!“ Но се случва да прави наистина добри неща. След това си дава оценка +2.

I л. 25. Самооценка на PR директора с подробни коментари и оценка на мениджъра

- Често ли имате спорни въпроси с вашия мениджър?

- По курса? Не!

- Ами задачите?

- Просто има много спорни въпроси по отношение на задачите. Например, ако не е много важно, тогава защо сте задали толкова много часове? Повечето от дискусиите се въртят около времето.

- Имало ли е случай на някой да му дадат -2?

- Никой досега не е получавал толкова лоша оценка, но на един служител веднъж е поставена — 1. Първо, отчетът не е подаден навреме. Второ, задачите не бяха „продадени“ навреме. И трето, имаше твърде много часове, прекарани в работа на отдела. Накратко, определено беше -1. Разбира се, този служител се възмути: „Защо така? Ако това се случи за първи път, не поставяйте веднага -1. И тази оценка, разбира се, се отрази на заплатата.

- Как се отрази подобна оценка на служителя?

- Коментарът беше много добре написан, всичко беше много ясно. Разбира се, в началото има възмущение... Естествено, служителите веднага задават въпрос на мениджъра или се обаждат на мен, ръководителя на проекта: „Гулмира Самбековна, защо ме поставиха така, преминавам през някакъв упадък .” Разбира се, разбирам, че програмата е нова, че хората трябва да свикнат с нея, че няма нужда да се създава негативно отношение към нея, за да може тази система наистина да оздравее. Затова се опитвам да обясня: „Стана така, защото трябва внимателно да прочетете документа. Освен това винаги можете да се обадите на заместник генералния директор и да го попитате защо се е случило това. Всичко това е нормален човешки фактор, без него няма как.

- Има ли също два показателя в KPI матрицата на ръководител на автопарк?

- Да, теглото им е 20% и 30%. Първият индикатор са аварии по маршрута. Те се записват и след това логистикът предава данните в отдела по качество. И вторият показател е транспортната осигуреност. За да се избегнат проблеми с транспорта, всеки ден се брои като една точка. Искове идват основно от вътрешни клиенти. Именно те, отделите по продажби и дистанционно управление, оценяват точно този втори показател (фиг. 26).

I л. 26. KPI матрица за ръководител на автопарк

- Служителите в търговския отдел вътрешен клиент ли са на ръководителя на автопарка?

- Да, значи записват непрекъснато, стопроцентово снабдяване с транспорт. По този начин основният показател за ръководителя на автопарка е осигуряването на транспорт. Той никога не ни е разочаровал в това отношение, защото е направил добре нещата и логистичната схема наистина работи.

По първия показател, свързан с аварии на автомобили по маршрута, мога да кажа, че имаше проблеми с поддръжката и ремонтите, нямаха време да изпълнят графика. Затова ръководителят на автопарка също имаше проблема, че не винаги получаваше 100% точно по този показател.

- След изпълнението заплатите на служителите като цяло увеличиха ли се, намаляха или останаха на същото ниво?

- Преди реализацията получихме толкова, колкото трябваше. И тук, ако има преизпълнение, тогава служителите дори ръчно изчисляват колко ще получат в края на месеца. Те вече имат интерес: могат да печелят повече, отколкото трябва. Средно заплатите са се увеличили леко. Сега не мога да кажа колко точно сме броили в края на годината. Но това не беше много голяма сума.

- Тоест имаше леко увеличение на заплатите при осезаемо увеличение на производителността?

‑ да Между другото, за изпълнението. Нашите HR специалисти вече събират свежи статистически данни и мога да кажа, че като цяло представянето ни е добро.

- Много мениджъри се сблъскват с трудности при прилагането на KPI мотивация. Знам, че не сте имали сериозни пречки. Разкажете ни обаче какви проблеми срещнахте и какво направихте?

- Нямаше особени затруднения през първия месец след въвеждането на системата. Вярно, имаше някои технически проблеми, нещо като това: „Как да въведа задача? Как да сверя часовника си? По някаква причина поставих данните на грешното място, можете ли да го поправите? Къде е?". Да, това се случи. Но не мога да кажа, че сме имали някакви трудности. Между другото, техническата поддръжка беше много добра.

- Благодаря ти!

‑ Мисля, че ако седнете и помислите внимателно, можете да намерите всичко в програмата. Но определено се обадих на техническата поддръжка и те описаха подробно действията стъпка по стъпка. Вероятно са си помислили: „Ръководителят на проекта е такова момиче, че няма да разбере...“. Но дори е добре, че техническата поддръжка обясни всичко подробно: следвате инструкциите и само помните повече.

Освен това понякога трябваше да прекарвам часове, обяснявайки функциите на програмата на някои служители. Хората са различни. Единият разбира бързо, а другият отнема много време. И ето какво е интересно: когато обяснявате, той сякаш кима с глава, но отива на мястото си, отново прави нещо нередно, отново ми се обажда и казва: „Обяснете отново“.

Въпреки че персоналът беше обучен на място, аз лично седях с всеки един и му обясних как да въвежда всички тези данни. С всеки потребител трябваше да се работи отделно. Защото това е, което първоначално бях натоварен да правя. Но това също беше ново за мен! Извадих бележките, прегледахме ги заедно, говорихме със служителите. След това разработих цели процедури: първо въвеждане на данни, кой и как трябва да ги въведе в програмата, след това ежедневно отчитане. Всички тези формули бяха малко трудни за въвеждане. Но все още не е имало големи затруднения.

Между другото, имаше още един момент. Хората започнаха да излизат на почивка и им оставаха 100 часа. Тогава те казаха: „Извинете, работих 168 часа от месец...“. Факт е, че у нас хората излизат в работен отпуск за 14 дни. Мислили ли сте какво да правите, ако човек не изпълни 100 часа задачи в рамките на един месец? Ако излезе в отпуск за 15 дни, как трябва да се оформи това? Например „Ще работя 100 часа за 15 дни и вие ще ме покриете изцяло, но по отношение на заплащането, тоест по отношение на работното време, ще бъде по-малко.“ Като цяло техническата поддръжка отново ни помогна. Те казаха: „Задайте производителност на 50% за времето, когато човек отива на почивка. Това правят всички.“ Но отново нямаше сериозни проблеми.

- Най-интересният въпрос е за резултатите (Таблица 3-4). Какви постижения имате в управлението на целите и задачите?

- Първоначално разбрахме, че основният показател е ефективността. Тогава това ни помогна да осъзнаем, че първо трябва да си поставим стратегически цели! И за да ги постигне, всеки отдел трябва да си постави определени цели. Така дефинирахме стратегическа цел. След това създадохме цел във всяка област, например имахме HR, финансови, маркетингови и производствени цели. И на тяхна база определихме крайните цели за дивизиите. След това става ясно каква конкретна цел трябва да си постави ръководителят на всеки отдел. В същото време целта на всяка позиция става ясна веднага!

Направихме кръстосани точки, дори имаме таблица със същото име, която ни трябваше, за да постигнем маркетинговата си цел. И също така да се разбере как последното е свързано с производствената цел. Естествено, идентифицирахме и ключови фактори за успех. След това целите на компанията могат да бъдат коригирани (Таблица 3).

______________________________________

______________________________________

Таблица 3. Резултати в управлението на целите и задачите

Вече говорих за задачите, които си поставяте и след това ги „продавате“ веднъж седмично. Фактът, че изпълнението на задачите се следи и това силно дисциплинира служителите, също ги държи винаги нащрек. Ако ръководителят види, че подчинен успява да изпълни тази задача или не спазва крайния срок, тогава той може веднага да определи къде служителят е добър и къде не е толкова добър. Мениджърът е толкова лоялен човек, че никога няма да каже, че този служител е лош. Като правило той казва: „Това не е много добър служител.“ И както вече казах, с помощта на програмата KPI-Drive се научихме да определяме рейтинга на задачите, да подчертаваме важни и текущи сред тях, започнахме да записваме часовете си (и това е управление на времето) и да знаем точно какво ще има време да изпълни през това време.

В самото начало, когато си поставихме задачи за един месец, това време беше размазано. Един служител може да ходи примерно половин месец и да не свърши тази задача. В същото време знаеше, че в последните два-три дни ще свърши всичко. Това, разбира се, не беше добре. Но когато започнаха да си поставят задачи за изпълнение, тогава самодисциплината наистина се подобри. Включи се допълнителна нематериална мотивация.

- Какво ще кажете за резултатите в управлението на стандартите?

- Първоначално по време на обучението веднага ни разделиха на стандарти и задачи, въпреки че преди това хората смятаха, че всичко това е едно и също. Тогава започнахме да казваме, че стандартите са вътрешни правила. И разделихме всички наши процедури в рамките на компанията.

Вече говорих за вътрешен одит. Имаме седем души, които работят в тази област. Анализират всички бизнес процеси. Също така ни се случва тази или онази процедура да стане без значение, защото сме избрали служител, който разширява сферата на дейност.

И обратното: идва момент, когато служителите изведнъж отказват да следват всички алгоритми на определена процедура. След това пишем протоколи, коригиращи указания и т.н. И след това този бизнес процес се проверява отново.

По въпроса за самочувствието. Служителите започнаха да се оценяват обективно. Кръстосаните оценки се правят от вътрешни клиенти на компанията. Например ръководителите на отдели за продажби, включително регионални, оценяват ръководителя на автомобилния парк (Таблица 4).

______________________________________

______________________________________

Таблица 4. Резултати от управлението на стандарти (оценки)

- Кажете ни, че четете оценките си на глас. Как се отразява това на колегите?

- Имаме такива емоционални моменти. Например, когато мениджър даде оценка и каже: „Какъв страхотен човек си, че правиш това. Благодаря ви за труда!“ Струва ми се, че подобни думи понякога са по-важни за нашите служители от материалните бонуси. В такива моменти ти се иска да направиш още повече и по-добре. Това е страхотна мотивация!

Добрите думи са много важни за служителите. Освен това всичко това създава някакъв корпоративен дух, възниква известно съучастие, разбирате, че в тази компания струвате нещо. Това също е много важен резултат. А също и призив за героизъм...

- Много интересно! Какви резултати са постигнати в управлението на заплащането и материалната мотивация?

- Мога само да повторя: служителите започнаха да казват, че „сега можем да печелим повече и да получаваме това, което заслужаваме“. Всъщност имате определени показатели, поставяте цели за себе си и ги „продавате“ на мениджъра. Естествено, ще получавате и по-висока заплата. Съгласете се, това е добра мотивация, когато казвате на всички, че можете да печелите повече и давате пример с най-добрия служител, да речем, главния инженер: „Тя има тази заплата, заплата плюс бонуси, но този месец тя получи толкова. И ти, и аз можем да печелим повече.“

По отношение на фонда работна заплата също искам да повторя, че той, разбира се, е нараснал, но смятам, че все още не се е увеличил толкова много в сравнение с това как се е увеличила производителността и ефективността на служителите.

- Как се почувствахте от това? Как се прояви това повишаване на производителността на труда?

- Служителите имат яснота и яснота на мислене, когато знаят точно какъв е техният показател и изпълнявайки го, ще постигнат определена цел. Следователно задачите, които служителите ви поставят, се изпълняват навреме и качествено. И всичко това се контролира и проверява. И човекът също знае, че са доволни от работата му. Така контролът подобрява и производителността.

Точната статистика през месеца за всички задачи, числа, думи и суми значително увеличава производителността. Например дори у дома започнах да поставям задачи на децата си: „През това време трябва да направите това. Как смяташ да постигнеш това? Продължавайте и планирайте!

- Смятате ли, че е възможно да се организира такова управление на KPI без програма? Колко реалистично е това?

- Вероятно истински. Знаете ли, сега в Киргизстан управлението на KPI стана много популярно. Има много обучения. Между другото, два големи мобилни оператора започнаха да прилагат управление на KPI. Какво видях в една от тези компании? Имат сложна маса. Няма много позиции, но по някаква причина направиха матрицата много трудна. Разбира се, това не ми хареса малко.

Щастие е, че имаме такава автоматизирана програма, всичко в нея е просто и ясно. И се случва хората да пишат всичко това ръчно, да го поставят в таблица, да си поставят цели и да записват бизнес процеси. Наистина е трудно за тези, които нямат управление на KPI. Просто имахме късмет, нашите бизнес процеси вече бяха записани, взехме системата KPI-Drive и я приложихме към тях.

Може би има други компании, които ще изберат, например, не технологията на Александър Литягин, може би имат друга техника. Но сега се провеждат много обучения сред бизнесмени и вярвам, че бизнес лидерите ще се интересуват от програмата KPI-Drive. Отбелязвам, че също бях поканен да проведа обучение с „продавачи“. Те веднага поискаха да е практично да разкажа историята на внедряването на KPI мотивация в нашата компания.

- Интересуват ли се от идеята за управление на KPI?

- Да! Но тогава още не бях съвсем готов. Като ръководител на проекта вече знаех и усетих, че KPI системата се изгражда именно от цели. И едва след това, което направихме до момента в нашата компания, когато всичко стане ясно и ясно, вече мога спокойно да разкажа за това на другите. И тогава се усъмних и отказах да провеждам тренировки, отговаряйки: „Малко съм влажен в това отношение.“ И сега, разбира се, вече разбрах, че трябва да започнем с определянето на целите на компанията.

Кажете ни какви грешки допуснахте по време на изпълнението? И какъв съвет можете да дадете на тези, които тепърва започват да прилагат система за управление по цели?

‑ Искам да покажа на всички, които ще прилагат програмата KPI-Drive грешките, които сме допускали досега. Нека не се повтарят и не губете излишно време.

Първата грешка: не идентифицирахме веднага ключовите фактори и цели на компанията.

Втората грешка: не обяснихме на служителите как да постигнат целите си, така че първите показатели бяха малко неясни. Вече говорих за това как първо установихме някои показатели, след това ги променихме. И всичко това се отразява на работата на служителите. Те си мислят: „Правя ли го правилно или грешно?“ Показателите за KPI не трябва да се вземат от длъжностните характеристики, както направихме първоначално, а въз основа на целите на компанията!

Може би мнозина ще зададат въпроса: „Как да си поставим фирмени цели?“ Има много техники, всъщност е просто и лесно.

И ще ви кажа веднага по час. Помните ли, вече казах, че дадохме на всички еднакви 100 часа? Недей така! Необходимо е да се вземе предвид спецификата на всяка позиция и да се изработи предназначението на самата позиция. Вижте дали изобщо има смисъл за предприятието?

И трябва да определите ръководителя на проекта, като вземете предвид неговата позиция в компанията. Все пак той трябва да има такава позиция, че да може да влияе на другите служители. От него се изисква да познава всички бизнес процеси в компанията и естествено да влияе върху вземането на решения (Таблица 5).

______________________________________

______________________________________

- Да добавя: за да има успех, трябва и директорът да подкрепя тази програма. Без това просто няма накъде. Съгласни ли сте с тази теза?

- Просто имах затруднения с въвеждането на система за управление на качеството, защото ръководството не разбираше същността й. Казаха ми: „Да се ​​справим без това“. Трябваше да прекарам много години, обяснявайки: ако ръководството не разбира такива неща, защо е необходима тази система, тогава това е много лошо. Поради това е желателно главният изпълнителен директор, висшето ръководство и акционерите на компанията да разбират важността на всяка система, включително KPI-Drive.

- Ако създавате собствена компания, бихте ли внедрили управление на KPI от самото начало?

- Да! Много ми хареса тази система. Ще кажа следното: ако аз, например, имах собствена компания, веднага щях да взема тази автоматизирана програма. Защо? Оказва се, че в него е по-лесно да се справяте, постоянно да държите пръста си на пулса на събитията, дори когато сте някъде в командировка. Можете да видите всички задачи, да проследите как са изпълнени, кой се справя добре, кой не...

- И сега имате програмата KPI-Drive само в офиса, не е ли в интернет? Могат ли служителите да въвеждат данни само по време на работа?

- Просто обмисляхме тази тема. Вероятно сега трябва да преминем към интернет. Но все още не сме „узрели“. Радваме се, че имаме тази програма и тя работи!

И ако създадете компания с приблизително 50 служители, тогава ми се струва, че програмата KPI-Drive ще наблюдава и управлява всички бизнес процеси като цяло. Знам със сигурност, че тази програма ще работи за вас! И ще имате повече време за стратегическо развитие.

- Мира, много ти благодаря за отделеното време. Желая ви решителност и лесно постигане на целите с помощта на управлението на KPI. Мисля, че вашият разказ беше много полезен за нашите читатели.

‑ Благодаря ти, Марина, и на теб всичко хубаво!

Интервюто взе Марина Ветвинская.

• Какви KPI могат да бъдат зададени за инженери, работещи с бази данни и документация?
• Как да оценим ефективността на служители, работещи на подобни позиции и получаващи една и съща заплата, но изпълняващи различни функции
• Какви са показателите за ефективност за мениджър на обект?

Система KPIза инженериработи в нашата компания от 2008 г. Плановете се актуализират ежемесечно; индикаторите могат да се променят от време на време. Служителите са запознати предварително със задачите, които ще трябва да изпълняват през следващия период, така че всеки разбира колко, за какво и кога ще получи допълнително възнаграждение. Поставяме не повече от пет-шест задачи на месец. Изпълнението на показателите се оценява и подписва от двама души: непосредствения ръководител и генералния директор на дружеството-разделител. Правим това след изпълнение на задачата.

Ако процесът е дълъг (например проектиране на обект), тогава оценяваме ключовите точки, преминати през отчетния период. Например, ако индикаторът KPI за инженери се нарича „Изчисляване на обеми според проектна документация за търгове, сключване на договори“, тогава това означава, че служителят трябва да изчисли колко бетон, пилоти, тухли и стъкло са необходими за изграждане на съоръжение с площ от 20 000 квадратни метра. м. След това служителят обявява търг за изпълнители и доставчици, където избира компании, които могат да извършват работа по договор при изгодни условия и подписва договори.

В табл 1–3 показват KPI за инженери, по които през ноември оценихме ефективността на служителите от различни специализации.

Планираната стойност в рубли е абсолютна стойност. При неизпълнение или частично изпълнение на показателите коефициентът се намалява. Например, служител е пропуснал обема при изчисляване на прогнозата. Резултатът ще бъде липса на финансиране от клиента, тъй като той не вижда необходимостта от тази работа в оценката. Мениджърът може да накаже служителя, като определи коефициента на ефективност в такава ситуация не на 0,3, а на 0,2. Съответно служителят ще получи по-малко възнаграждение от планираното.

KPI за инженер в производствено-технически отдел (специализация - работа с контрагенти)

KPI за инженер по първоначална разрешителна документация

Ключови показатели за ефективност за енергийно обслужване на промишлено предприятие

А.П. Дзюба,Изпълнителен директор на LLC "Gazenergosbyt", Челябинск

Ключови думи:енергиен аспект, ключови показатели за ефективност, енергийно обслужване на промишлено предприятие, автоматизирано измерване на енергийни ресурси

Една от най-важните задачи за управление на всяко промишлено предприятие е намаляването на дела на разходите за енергийни ресурси в структурата на производствените разходи на крайния продукт. Тази задача е особено остра за руското ръководство, което трябва да управлява ефективността на производството в светлината на непрекъснатото нарастване на енергийните тарифи в сравнение със страните-конкуренти, както и националните специфики на енергийния бизнес в Русия.

Описание:

За ръководството на всяко промишлено предприятие една от най-належащите задачи е намаляването на дела на разходите за енергия в структурата на разходите за крайния продукт. Тази задача е особено остра за руския мениджмънт, който трябва да управлява ефективността на производството в контекста на постоянно нарастване на енергийните тарифи, големи количества потребление на енергия в сравнение с конкурентните страни, както и националните характеристики на руския енергиен бизнес.

Ключови показатели за енергийното обслужване на индустриално предприятие

А. П. Дзюба, изпълнителен директор на Gazenergosbyt LLC, Челябинск

За ръководството на всяко промишлено предприятие една от най-належащите задачи е намаляването на дела на разходите за енергия в структурата на разходите за крайния продукт. Тази задача е особено остра за руския мениджмънт, който трябва да управлява ефективността на производството в контекста на постоянно нарастване на енергийните тарифи, големи количества потребление на енергия в сравнение с конкурентните страни, както и националните характеристики на руския енергиен бизнес.

Основната характеристика на управлението на енергийния комплекс на промишлено предприятие е, че възможните резерви или излишните разходи за енергия не са очевидни за висшето ръководство на предприятията. В допълнение, системата за енергиен мениджмънт на руските промишлени предприятия има основите, положени от плановата икономика на СССР, където основната задача и функция на енергийните услуги беше да се осигури надеждност, непрекъснатост и качество на енергийните доставки. Съветската индустрия не намали цената на енергийните ресурси главно поради две причини: първо, енергията беше евтина и второ, нямаше възможност да се повлияе на цената на енергията поради строго фиксирани тарифни ставки.

Понастоящем обаче спецификата на енергийния бизнес на страната претърпя дълбоки фундаментални промени, свързани с появата на следните механизми:

• създаване на енергийни пазари и борси за търговия с енергийни ресурси, както и развитие на конкуренцията между доставчиците на енергия;
• появата на механизми на енергийния пазар, които позволяват чрез стратегия на собственото поведение да управляват разходите за консумирани енергийни ресурси;
• разработване на средства за автоматизация и контрол, които позволяват отчитане, контрол и планиране на параметрите на потреблението на енергия;
• появата на компаниите за енергийни услуги като вид бизнес, развитието на механизми за договори за енергийни услуги.

Практиката на работа с руски промишлени предприятия ни позволява да идентифицираме колосален недостатъчно използван потенциал за намаляване на разходите за енергия, което прави инвестициите в енергийния сектор на предприятията много популярни. Например, използването на индивидуални енергийни пазарни стратегии позволява да се постигне намаление до 40% на цената на закупената електроенергия, което може да достигне няколко милиарда рубли годишно, без да се намалява обемът на потреблението на електроенергия и да се навреди на производството програма. По този начин в системите за управление на индустриалните предприятия един от основните елементи на ключовите показатели за ефективност на управлението (KPI) трябва да бъде енергийният аспект.

Формиране на система KPI за енергийното обслужване на предприятието

Голяма част от основните задачи, пред които е изправено енергийното обслужване на промишлено предприятие, са задачи, класифицирани като икономически (фиг., синьо), които се появиха в процеса на развитие на енергийния бизнес в Русия. Малка част от задачите са технологични (фиг., жълто), насочени към повишаване на надеждността на енергийните доставки.

Традиционно основната трудност при създаването на система за KPI е разработването на показатели, насочени към повишаване на оперативната ефективност.

За енергийните услуги на промишлените предприятия очевиден индикатор е степента, до която разходите за енергия могат да бъдат намалени, като същевременно се гарантира надеждността на енергийните доставки. Въпреки това, като се вземе предвид факта, че разходите за потребление на енергия могат да бъдат разделени на много компоненти: видове енергийни ресурси, структура на разходите (разходи, свързани с обем или цена), обекти на потребление на енергия, период на потребление на енергия, сезонност, производствена програма - задачата точното задаване на KPI е нетривиално и изисква индивидуален подход за всяко предприятие.

KPI показатели и тяхната класификация

Предлагаме някои KPI индикатори за енергийни услуги на промишлени предприятия (Таблица 1), които се основават на съществуващи задачи. Тези индикатори имат доста широк обхват на дейностите на енергийните услуги, така че могат да се използват във всякакъв вид промишлени предприятия.

Също така предложените показатели на KPI могат да бъдат класифицирани според видовете на тяхното отчитане (Таблица 2). Предложената класификация дава възможност да се разшири обхватът на приложение на показателите KPI, да се комбинират и адаптират към спецификата на различни видове промишлени предприятия, което като цяло ги прави универсални.

Предложената информация за показателите на KPI и тяхната класификация по видове счетоводство не е изчерпателна и може да бъде допълвана или комбинирана в зависимост от фокуса на дейността на предприятията и спецификата на изпълняваните задачи в рамките на компетентността на енергийните услуги.

Оценка на ефективността на енергийната услуга

Когато се оценява ефективността на дадена енергийна услуга, трябва да се вземе предвид влиянието на следните фактори:

• сезонност;
• интензивност на производството;
• номенклатура и асортимент на продукцията;
• производствена смяна;
• режим на технологичен процес;
• вид суровина;
• тип производствено оборудване.

Вземането под внимание на тези фактори ще позволи да се елиминират възможно най-много грешките при измерването на характеристиките на KPI във времето и да се подобри качеството на управление.

Преди да разработят и внедрят система от KPI показатели за енергийни услуги, мениджърите на предприятията трябва да обърнат внимание на осигуряването на организацията на точното планиране, отчитане и контрол на енергийните ресурси.

Автоматизирано отчитане на енергията

Повечето видове енергийни ресурси могат да бъдат автоматизирани онлайн (електричество, топлина, газ, вода). За да организирате счетоводни функции, можете да използвате автоматизирана система за техническо отчитане на потреблението на енергия (ASTUE), която е достъпна във всяко промишлено предприятие. ASTUE позволява при зададена дискретност на измерването да се извършва дистанционно измерване, предаване и съхраняване на данни за параметрите на потреблението на енергия. Въпреки това, за да се разшири броят на контролните обекти, ще е необходимо увеличаване на броя на измервателните уреди, което изисква допълнителни разходи.

Също така данните от фабричните системи ASTUE могат да бъдат автоматично интегрирани с ERP системи, съществуващи в предприятията, което ще подобри качеството на процесите за организиране, планиране и наблюдение на KPI показателите, както и ефективността на управлението на предприятието като цяло.

Оценката на ефективността на енергийните услуги и планирането на работа чрез инструмента KPI ви позволява да намалите разходите за енергия и да увеличите ефективността и устойчивостта на предприятието като цяло. Предложената система от KPI показатели за енергийни услуги се отличава с универсалното си приложение във всички видове промишлени предприятия, възможността за комбиниране на предложените показатели и високата ефективност.

Субективна оценка

Нашата компания създава нематериални неща – комплексни технологии и решения в областта на изкуствения интелект. 70-80% от разходите ни са заплати на висококвалифицирани програмисти, инженери, лингвисти и мениджъри. И, разбира се, искаме тези хора да работят възможно най-ефективно. Оттук възниква задачата за създаване на система за редовно оценяване на тяхната работа. А изграждането на такова нещо е много трудно, особено за инженерите. Първо, тяхната работа е разделена не на тримесечия, а на различни периоди от време за задачи. Второ, тук има много субективни неща. Но решихме, че това няма да ни спре.

Най-добрите експерти на компанията идентифицираха около 18 важни параметъра: срокове за възложените задачи, постигане на нива на качество, поддържаемост на кода, способност за обяснение на гледната точка и др. Определихме тяхната тежест и изградихме 100-точкова скала, където всеки от критериите отговаряше на част от точки. Назначени са специалисти за оценка на постиженията и недостатъците по KPI. Всичко е готово, трябва да се опитате да го приложите.

След около шест месеца попитах HR: „Как вървят нещата?“ Обясниха ми, че нищо не работи. Защо? Първо беше трудно, системата се оказа тромава и изискваше участието на различни хора и контрол. Но основният проблем беше друг. Когато правите нещо първо, когато правите изкуствен интелект, всички задачи са уникални. Никой не е правил тази работа преди вас. Следователно при поставяне на задача на инженер има само субективна оценка на експерта за нейната сложност и срокове.

Сега си представете оценката на поне двама служители. Единият има 78 точки, другият има 62. Служителят с по-ниски резултати е извикан от мениджъра и обръща внимание на ниските резултати - „разочаровате ни, трябва да направим нещо по въпроса“. И чува отговор от рода на следния: „Някакъв експерт реши, че тази работа може да се свърши за три месеца. И го направих в четири, за което получих някакви глоби. Но всеки друг би свършил тази работа за пет месеца. Вашият експерт греши, аз извърших подвиг на труда.

Не е лесно да възразиш. Като цяло инженерът вероятно е прав. Можете да проверите със сигурност само като поверите същата работа на друг инженер и измерите разходите за време. Но тогава контролната функция ще струва повече от производствената. Но това не беше част от нашите планове и изглеждаше напълно глупаво от гледна точка на ефективност. И така, какво трябва да направим?

Върнахме се в началото. Защо изобщо бяха необходими тези оценки и KPI? Първоначално просто искахме да похвалим тези, които работят много или да насърчим тези, които са мързеливи, така че хората да бъдат мотивирани да работят добре, когато ги хвалят, и по-добре, когато ги карат. Но цялата ни резултатна система за оценка не допринесе наистина за това: обратната връзка беше изкривена поради субективния характер на оценките.

Когато разбрахме това, замръзнахме. Но тогава на ум ми дойде една проста мисъл. Всеки от вас може да си спомни време, когато е работил от сутрин до здрач, извършвал е трудови подвизи, преодолявал е препятствия, не се е оплаквал, а просто е работил феноменално бързо и много. Кога се случи това? Когато наистина харесвате работата, вие сте били страстни за нея. В такива моменти човек се мотивира и се справя максимално добре и ефективно със задачите.

Какво мотивира хората?

За да накарате служителите на вашата компания да работят по-усърдно и по-добре, трябва да направите работата им интересна. Това стана нашата цел. Запазихме частично системата KPI, но в опростена форма, като изхвърлихме тежките конструкции с различни формални оценки и започнахме да инвестираме повече в създаването на „интересни неща“.

ABBYY разработва уникални технологии и винаги сме наемали талантливи хора да работят за компанията. При нас работят инженери от такова ниво, че трябва да се занимават с нестандартни и много сложни задачи; това ги мотивира. Тези хора не могат да бъдат използвани за създаване, да речем, на бази данни: те ще се отегчат и ще избягат. Но често хората, които изпълняват местната си задача, не виждат пълния мащаб на тези разработки и крайния резултат. И първото нещо, което направихме, беше систематично да разказваме на служителите за основните цели, към които всички се движим заедно, за мащабни проекти, които се изпълняват по целия свят въз основа на технологиите, които те създават. Организирахме редовни открити срещи между ръководителите на компанията и служителите. От реакциите на нашите колеги разбрахме колко е важно шефовете да могат да обяснят на служителите защо е важно това, което правят. Когато човек се почувства съпричастен, когато види своята роля в нещо голямо, работата се превръща в интересна игра, човекът се увлича. Всичко си идва на мястото, твори за собствено удоволствие.

Разбрахме също, че ангажираността на човек зависи пряко от вярата му в компанията и нейните лидери. Но тази вяра не може да бъде постигната, освен ако не съберете екип от съмишленици, които споделят ценностите на компанията. В нашия случай това са хора, които мислят иновативно, една крачка напред, за тях са важни качествените резултати и те могат и желаят да учат самостоятелно. Ето защо, в допълнение към работата с настоящия екип, ние започнахме активно да търсим същите „abish“ хора. Това стана втората задача.

„Abbish“ човек не работи сам и основната ценност, вложена в ABBYY, е екипният подход. И третата ни задача е да направим така, че настоящите и новите служители да изпитват удоволствие от работата в екип, така че да не се страхуват да изразят мнението си пред своя ръководител, колеги и да го обсъдят. Ние формираме този подход на работа чрез създаването на специални условия и корпоративна култура, колкото и тривиално да звучи.

Хората не идват на работа, за да подреждат масите. Те не обичат да ги гледат под микроскоп. И формалната система за рейтинг за определен вид дейност, особено творческа, уникална, играе не положителна, а отрицателна роля. Хората спират да работят, когато загубят интерес. Без тази основа всички оценки на ефективността само ще попречат на работата ви и няма да подобрят производителността по никакъв начин.

От тази статия ще научите:

• Какво е KPI
• Какви примери за KPI за представители на различни специалности могат да бъдат взети под внимание?
• Как да изчислим KPI в EXCEL с помощта на пример

Методът за оценка на персонала с помощта на ключови показатели за ефективност KPI (Key Performance Indicator) се основава на методологията на „управление по цели” на Питър Дракър. В Русия се използва от началото на 2000-те години. В тази статия ще опишем същността на KPI, ще дадем примери за KPI и ще покажем перспективите за прилагане и подобряване на метода на KPI в руските предприятия.

Какво е KPI с примери

От 1 юли 2016 г. руските предприятия въвеждат професионални стандарти като основа за разработване на кадрова политика. За оценка на успеха на спазването на стандартите е необходима система за оценка на качеството на работата на работниците.
Критериите, които характеризират качеството на работа, са представени на фигура 1.

Снимка 1. Структура на критериите за качество на труда на служителите в предприятието.
Критерии от ниво I- това всъщност са имената на двата основни класа критерии.
Критерии от ниво II– обобщения, подходящи за представяне за награда (но не и за оценка).
Критерии от ниво III– унифицирани показатели, които позволяват приблизителна оценка на ефективността и надеждността на работата на служителя. Почти всички известни методи за оценка на персонала са насочени към оценка на критериите от ниво III. В зависимост от образованието и грамотността на авторите на методите и потребителите най-често се избират:

• Чисто икономически KPI критерии. Приложимо за мениджъри и специалисти, пряко ангажирани с финансовото управление и продажбите на продукти.
• Анкетни карти под формата на формуляри за експерти за оценка на компетенциите.
• Психологически критерии (тест на Кател и др.) - при предположението, че качеството на работата се определя преди всичко от личните характеристики.
• Профили на длъжностите, базирани на специализирани (главно психологически) набори от индикатори.

Нека разгледаме най-популярната технология за оценка, базирана на KPI.


Основната идея на KPI– детайлизиране на стратегическите цели на предприятието до ниво служител. По правило финансовите и икономически показатели действат като стратегически цели. Има няколко подгрупи KPI на базата на количествени мерки за дейност:

1. Разноски– в стойностно изражение.
2. производителност– процент на натоварване на оборудването.
3. Ефективност.Най-често това е съотношението приходи към разходи.
4. Резултати.Например броят на произведените продукти.

Ключовите показатели за ефективност могат да бъдат оперативни или стратегически.

• Оперативни показателихарактеризира текущите резултати от работата на предприятието и неговите подразделения. Те ви позволяват бързо да наблюдавате технологичните процеси, материалната поддръжка, качеството на продукта и да коригирате контролните параметри в съответствие с променящите се условия.
• Стратегически показателиви позволяват да наблюдавате обобщените резултати на предприятието за месец, тримесечие, половин година и да вземате решения, за да гарантирате, че тези резултати съответстват на планираните. Изчисляват се краткосрочни прогнози за ефективността на отделите и рентабилността за следващия период.

KPIса числени показатели за степента на успеваемост при постигане на конкретни цели. Това ви позволява да използвате системата KPI като основа за мотивиращо управление на дейностите на служителите.

Примери за KPI за представители на различни специалности

KPI са най-удобни за оценка на ефективността на труда на административния и управленския персонал (мениджъри, икономисти, финансисти и др.).
Ключовите показатели за ефективност на търговските дейности се изчисляват въз основа на следните данни:

Основните производствени показатели се изчисляват въз основа на:

Конкретни примери са представени в следната таблица:

Пример за изчисляване на KPI в EXCEL

Всяко предприятие разработва своя собствена система за оценка на KPI. Ключовите показатели за ефективност се установяват за всяка позиция поотделно. Общият им брой за конкретна длъжност/работно място е не повече от пет. В края на всеки месец (за някои предприятия - тримесечие) крайните индивидуални KPI на всеки служител се изчисляват като среднопретеглена стойност на частните KPI. Най-простият алгоритъм за комбиниране на частни показатели на индивидуално работно място:

къде са частните показатели за ефективност;
н – брой частни индикатори ( н≤5) ;
– тегла на индивидуалните (частни) KPI. Обикновено
Теглата варират, тъй като значимостта (важността) на отделните показатели може да не е сравнима. Теглата се нормализират:

Формули за изчисляване на бонуси на база стойности К(правила за вземане на решения) могат да бъдат изразени като проста линейна или стъпкова функция ДА СЕ.
Стойностите на мотивационните коефициенти (т.е. коефициентите на преобразуване Кбонус) може да се определи, например, съгласно следния алгоритъм:

Следващата фигура показва ясен пример за изчисления с помощта на Excel.


Фигура 2. Пример за оценка на успеха на дадена дейност.
Обяснения:

• Заплата– постоянна част от заплатата. Тя е пропорционална на броя на отработените часове. За опростяване на примера за изчисление се приема, че постоянната и променливата част на заплатата са равни.
• Процентизпълнението на плана за продажби и работния план се изчислява въз основа на съотношението на действителните показатели към планираните (както в горната таблица с изчислени стойности).

Формули в Excel за изчисляване на KPI за всеки служител: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формулата за изчисляване на размера на премията, която трябва да се натрупа, е =C3 × (F3+G3). Планираният бонус се умножава по сумата от показател 1 и показател 2 за всеки служител.
• Заплата – заплата + бонус.

За да се оцени работата на служителите според няколко ключови показателя за ефективност, се съставя матрица със следната форма:


Фигура 3. Форма на работния лист.

1. Ключови индикатори A – частни KPI (.
2. Тегла B – .
3. База С е минималната стойност на индикатора.
4. Норма D – планирано ниво.
5. Цел Е е стойността, към която трябва да се стремите. Прекален индикатор.
6. Факт F – реални резултати от работата.
7. KPI G индекс – ниво на резултата спрямо нормата.

Формула за изчисляване на KPI индекса:

Пример за попълване на матрица за офис мениджър е показан на следващата фигура.


Фигура 4.Пример за изчисляване на KPI.
Коефициентът на ефективност е резултат от изчисление по формула (1).

Как да внедрим KPI система в една организация

Както се вижда от горния пример, внедряването на система за мотивиращо управление на персонала въз основа на ключови показатели за ефективност не изисква сериозни инвестиции и висококвалифицирани разработчици. Не се изисква специално обучение за специалистите по човешки ресурси - идеологията е проста и популярна. Има много предприятия, които работят с полуавтоматизирани системи, базирани на Excel. Целият въпрос е колко ефективно е управлението на персонала при използване на обсъжданата технология.
Както може да се заключи от примера, системата KPI е най-подходяща за предприятия с дискретно производство, например предприятия за машиностроене. За отрасли с непрекъснат процес (например атомни електроцентрали, химически заводи) основното внимание трябва да се обърне на технологичния компонент на управлението, неговата надеждност и безопасност. В този случай например е невъзможно инспекторът по безопасност на труда да формулира подходящи критерии за оценка, свързани с финансовото благосъстояние на предприятието.

За да коригирате този недостатък, можете да допълните комплекса за оценка на KPI с подсистема за оценка на компетентността. Пример за доста успешно решение е стандартът STP 001.089.010-2005, разработен в OAO Irkutskenergo.
В ОАО "Иркутскенерго" се използват специални формуляри за оценка на компетенциите, които се попълват от експерти - ръководителят на оценявания и неговите колеги. Образец на такъв формуляр е представен в таблица 1.
Маса 1.Оценка на компетентността на служителите.

Експертите оценяват съответствието на служителя с изискванията на работата с точки. В този случай се използват скали на речника на компетентността. Примери за скалиране на две компетенции са представени в таблица 2.
Таблица 2.Мащабиране на компетенции.
Инициативност

Способност за ефективно планиране на работата