Управление событиями в цепях поставок. Управление цепями поставок (scm) Управление цепочками поставок на предприятии

В свое время занималась SCM -системами (Supply Chain Management Systems) , автоматизирующими управление цепочками поставок. Тема актуальна как для производственных, так и для логистических и торговых организаций.

В статье укрупнено рассматриваются процессы управления цепочками поставок. Информация может быть полезна как для бизнес аналитики, так и для IT аналитики.

Во-первых, из всех определений, мне больше всего понравилось:

« Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам »

В цепочке поставок участвуют как сама организация, так и все поставщики и потребители товаров.

Кроме того, нельзя забывать о таких участниках как: аутсорсинговые компании по организации перевозок, страховые компании, таможенные органы и таможенные брокеры, органы контроля и надзора, таких как санитарная инспекция, налоговая инспекция и др.

Аутсорсинговые компании по перевозкам на мировом рынке логистики и складирования классифицируются на классы:

Основная цель построения, формализации и автоматизации процессов управления цепочками поставок – оптимизация добавленной стоимости в цепочке поставок.

Рассмотрим основы по самим процессам.

Основные типы процессов внешнего взаимодействия:

Возможны различные по уровню сложности цепочки поставок: прямые, расширенные, максимальные (классификация описана на основании пособия по управлению цепочками поставок, Е.А. Смирнова).

Прямая цепочка поставок

В прямой цепочке поставок участвуют прямой поставщик для нашей компании и конечный потребитель:

Расширенная цепочка поставок

В расширенной цепочке поставок подключаются посредники:

Максимальная цепочка поставок

Самая сложная цепочка поставок – максимальная, процесс охватывает неограниченное количество уровней поставщиков и потребителей, открыт вопрос по степени контроля цепочки поставок.

В процессе своей работы выделила следующие процессы:

БП Обработка заказов для поставщиков


Включает процессы снабжения, оформления/корректировки заказов, возвраты, доставку товаров/комплектующих, планирование закупок; процессы по организации безотказных поставок; управление взаимоотношениями с поставщиками; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней.

БП Обработка заказов покупателей


Включает процессы по получению, обработке/корректировке, планированию заказов; доставку, возврат товаров; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней; планирование объема продаж; управление взаимоотношениями с клиентами; отслеживание задолженностей; пост обслуживание клиентов.

БП Обработка внутренних заказов


Включает процессы по получению и обработке заказов от внутренних подразделений/отделов; доставку, возврат товаров/комплектующих.

БП Производство товаров/услуг


Планирование объема производства, учет товаров и комплектующих.

Для планирования поставок предусмотрены свои методы планирования:

MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребности в сырье и материалах

DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей дистрибьюции, координация поставок

JIT (Just In Time, «точно в срок») и Kanban (Канбан) – планирование потребностей с минимизацией запасов

Логистическая концепция «Цепь поставок» – интегрированный подход, включает в себя процессы: управления взаимоотношениями с потребителями, обслуживания потребителей, управления спросом, управления выполнением заказов, поддержки производственных процессов, управления снабжением, управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования, управления возвратными материальными потоками.

SCOR (Supply Chain Operations Reference) – метод, использующий эталонную модель системы поставок, разработан и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок

Ну это так, для общего развития =)

При описании процессов возможна различная степень детализации, в качестве примера рассмотрим классификацию декомпозиций Е.А. Смирнова:

Объектная декомпозиция цепочки поставок:

• Логическая система – Сеть- Канал- Цепь
  
• Логическая система- Подсистема- Элемент- Звено
  

Процессная декомпозиция цепочки поставок:

• Логическая система- Функциональная область логистики- Логическая функция- Логическая операция
  
• Цепь поставок- Ключевой бизнес-процесс- Логистический бизнес-процесс- Логистическая функция- Логистическая операция
  

Варианты декомпозиций определяются в зависимости от целей и задач формализации бизнес-процессов.

• Повышение качества обслуживания клиентов
  
• Исключение перепроизводства
  
• Контроль выполнения и экспедирование заказов по клиентам
  
• Контроль выполнения и экспедирование заказов по поставщикам
  
• Минимизация издержек и обеспечением безотказности поставок
  

• Рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой торговли ВТамО
  

• Международная конвенция об упрощении и гармонизации таможенных процедур ВТамО от 18 мая 1973 года в редакции Протокола 1999 года
  

• Федеральный закон от 18 июля 2011 г. N 223-ФЗ “О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц” (не распространяется на юридические лица, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, муниципального образования в совокупности не превышает пятьдесят процентов, на их дочерние хозяйственные общества)
  

• Постановление Совмина СССР от 25.07.88 N 888 “Об Утверждении Положения О Поставках Продукции Производственно-Технического Назначения, Положения О Поставках Товаров Народного Потребления И Основных Условий Регулирования Договорных Отношений При Осуществлении Экспортно-Импортных Операций”
  

• Customs in the 21st century. Enhancing growth and development through trade facilitation and border security (Annex III to Doc. SCOO90E1a), June 2008
  

• WCO SAFE Framework of Standards/ World Customs Organization
  

———–
Источники информации:

Логистика в России развивается довольно интенсивно: на предприятиях появляются службы по оптимизации процессов доставки груза, создается рынок 3PL-провайдеров, в сфере предпринимательства завоевывает позиции концепция управления SCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, предполагающее интеграцию логистики в бизнес. Ведущие предприятия уже создали в своем штате первые SCM-подразделения и наняли квалифицированных сотрудников в этой сфере.

Вы узнаете:

• Как развивалась концепция управления цепями поставок.
• Какие организации регулируют управление цепями поставок в России.
• Что такое SCM.
• Из каких этапов состоит процесс управления цепями поставок.
• В чем функции управления цепями поставок.
• Какими методами происходит управление интегрированными цепям поставок.
• Какое ПО разработано для управления цепями поставок.
• Какие проблемы возникают на пути управления цепями поставок.

Концепция управления цепями поставок и ее развитие во времени

В связи с тем, что на рынке особое значение приобрели интеграционные процессы, наиболее ярко проявившиеся в направлении сотрудничества с партнерами по вопросам снабжения и реализации произведенных товаров, в экономической сфере оформился новый термин – интегрированная логистика, или логистика цепей поставок. Это положило основу для появления новой концепции, ключевое место в которой занимает понятие «управление цепями поставок».

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!

Впервые термин «управление цепями поставок» был использован в начале 80-х гг. ХХ в. компанией i2 Technologies и консалтинговой фирмой «Артур Андерсен». А в 1982 г. в Великобритании публикуется статья К. Оливера и М. Вебера Supply chain management: Logistics Catches up with Strategy, что стало основой для разработки концепции SCM.

На первых порах, когда в новой сфере не существовало оформленного понятийного аппарата, термин «управление цепями поставок» не обособлялся от интегрированной логистики.

Сейчас выделяют 4 этапа развития концепции управления цепями поставок:

В наши дни концепция управления цепями поставок, широко использующаяся в странах с развитой промышленностью, представляет собой весьма действенный способ увеличения прибыли и доли рынка. Зачастую подобный системный подход к менеджменту предприятия на всех уровнях воспринимается бизнесменами в качестве новой идеологии ведения дел. Существуют международные компетентные организации, которые специализируются на развитии стратегических преимуществ логистики, – Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок.

Цели деятельности этих структур можно сформулировать следующим образом:

• генерировать предложения для внесения коррективов в законодательные и нормативно-правовые акты Российской Федерации в области логистики, поскольку на данный момент эта сфера в нашей стране законодательно не оформлена;
• ликвидировать препятствия, существующие в законодательной системе РФ, для раскрытия всех возможностей логистики;
• создавать интегрированные логистические системы, касающиеся разных областей бизнеса, в том числе транспортные межрегиональные и международные, торговые и информационные.

В РФ в этой сфере работают такие координаторы, как:

1. Национальная логистическая ассоциация России (НЛА) – общественная организация, учредителями которой выступили: Государственный университет – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), Российская ассоциация бизнес-образования и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга.

Цель НЛА можно обозначить как способствование занятию логистикой в России прочных позиций в качестве инновационного направления в научно-практической сфере, что благоприятствует социально-экономическому развитию и росту уровня жизни населения.

1. Национальный совет по цепям поставок – общественная организация в форме некоммерческого партнерства, открытого для всех участников рынка (промышленные предприятия, поставщики продукции и услуг, в том числе государственные транспортные и логистические фирмы, финансовые и кредитные организации, страховые и консалтинговые компании, некоммерческие ассоциации и центры, образовательные учреждения).

Наша страна сегодня продолжает осваивать международное логистическое пространство. Этому способствуют инвестиции разного происхождения. Отечественный рынок привлекает все больше иностранных партнеров, готовых вкладывать средства в российский бизнес. Среди таких инвесторов стоит назвать британские фонды Fleming Family & Partners и Raven и пр. Надо иметь в виду, что окупаемость проектов в РФ занимает в среднем до 8 лет.

Что собой представляет логистика и управление цепями поставок сегодня

SCM (Supply chain management) обозначает систему управления цепями поставок, т. е. менеджмент сети связанных друг с другом компаний, поставляющих готовую продукцию и услуги конечному потребителю. Управление цепями поставок включает администрирование процессов передвижения и хранения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции от момента начала производства до поступления к покупателю.

Перед SCM стоят следующие цели:

• создание структуры сети распространителей: количество и местонахождение поставщиков, производственные мощности, распределительные центры, склады, пункты погрузки и потребители;
• разработка способов распространения готовой продукции: вопросы производственного контроля (централизованного, децентрализованного или совместного), схемы поставок, варианты транспортировки и пополнения запасов, контроль за перевозками;
• улучшение работы логистических служб, что повлечет за собой сокращение расходов на перемещение грузов по оптимальным схемам;
• использование системного подхода в планировании;
• создание общего информационного пространства: в данном контексте имеется в виду, что интеграционные процессы касаются всей цепочки поставок от начала до конца, что подразумевает единство информации по основным вопросам (спрос, планирование, запас, перевозки и пр.);
• управление запасами: размер и местонахождение складских запасов (включая сырье, полуфабрикаты и произведенные товары);
• менеджмент денежных средств: управление условиями и способами оплаты для всех сторон, задействованных в цепочке.

Вопрос управления цепями поставок не теряет своей актуальности для российских компаний. Желание остаться на плаву при любых обстоятельствах порождает стремление уменьшить количество источников сырья и каналов реализации. Для решения этих задач стараются привлекать независимых специалистов, чья работа более эффективна и/или повлечет за собой меньше расходов. Такой подход направлен на расширение перечня предприятий, чья деятельность нацелена на удовлетворение клиентских потребностей при одновременном снижении управленческого контроля за обычными логистическими действиями.

Сокращение объема контроля и увеличение числа партнеров способствовали возникновению концепции SCM, которая предназначена для установления более доверительных отношений и тесного взаимодействия со всеми участниками цепи поставок, что влечет за собой улучшение видимости рынка и повышение уровня оборотности складских запасов.

Под слиянием деловых процессов в цепи поставок понимают тесное взаимодействие между продавцами и потребителями, коллективное создание продукции, единые системы и информационный поток. Помимо этого, некоторые предприятия решили, что одним из залогов улучшения работы системы управления цепями поставок является процессный подход к осуществлению предпринимательской деятельности.

Процесс управления цепями поставок: основные этапы

Концепция управления цепями поставок способствует повышению конкурентоспособности компаний в современных условиях. Также с помощью SCM предприятия получают возможность улучшить технологию создания стоимости на всех стадиях цепи.

Управление цепями поставок состоит из нескольких этапов:

1. Planing (планирование).

На этом этапе устанавливаются источники снабжения, исследуются нюансы потребительских запросов, предъявляются требования к распределительной системе, осуществляется планирование операционных запасов и объемов, вычисляется размер поставок ресурсов и произведенных товаров. Помимо этого, определяется, что будет производиться своими силами, а что нужно приобрести у партнеров, и планируется управление товаром на протяжении всей цепочки.

Такой подход делает возможным согласованность спроса с поставками с целью определения вектора развития в соответствии с требованиями Source (закупки), Make (производство), Deliver (доставка).

2. Source (закупки).

Разрабатываются все нюансы управления поставками, анализируется их качество, определяются поставщики, с которыми подписываются договоры. Поступают ресурсы, с чем связан ряд последовательных действий:

• приобретение;
• получение;
• транспортировка;
• входной контроль;
• постановка;
• оприходование товара.

Важно иметь в виду, что руководство услугами и снабжением должно осуществляться на основании данных о перспективном и/или настоящем спросе.

3. Make (производство).

На этом этапе выполняются следующие операции:

• производство;
• управление структурными элементами (т. е. контроль технологических изменений);
• менеджмент производственных циклов и мощностей (оборудования, зданий и т. п.), качества производства, графика рабочих смен и пр.

Также имеют место контроль качества, фасовка, непосредственные операционные действия, хранение товаров и полуфабрикатов. Важно, чтобы все эти мероприятия согласовались с планируемым или текущим спросом.

4. Deliver (доставка).

Этот шаг связан с осуществлением таких операций, как:

• управление заказами (непосредственное создание и регистрация заказов, определение формы продукции, вычисление ее стоимости, оформление и ведение клиентской и товарной базы, взаимодействие с дебиторами и кредиторами);
• управление складом (подбор, комплектация, фасовка и отправка товаров);
• перевозка продукции (регламентируется правилами управления каналами доставки и заказами).

Все названные операции должны соответствовать планируемому и/или текущему спросу.

5. Return (возврат).

Этот этап подразумевает определение критериев, по которым нереализованная продукция принимается назад, составление графиков возврата и направления на утилизацию.

Помимо этого, имеют место процессы, которые можно классифицировать следующим образом:

• supply Chain Planning (SCP) – планирование цепи поставок или бизнес-процессов в конкретно взятых ее звеньях;
• supply Chain Execution (SCE) – воплощение в жизнь этих планов и своевременное управление звеньями цепи поставок (например, транспорт, складское хозяйство).

Улучшение управления цепочками поставок позволяет получить ряд преимуществ:

1. сужение самого цикла планирования при одновременном расширении его горизонта посредством оперативного получения достоверных сведений;
2. достижение баланса между затратами, продукцией и поставщиками; выбор партнеров и организация тесного сотрудничества с ними;
3. сокращение производственных расходов при помощи налаживания обмена данными между партнерами и улучшение работы с потоками продукции, что способствует появлению возможности не допустить возникновение слабых мест в операционном процессе;
4. сокращение складских расходов посредством нахождения наилучшего уровня объема производства, соответствующего спросу. Данный пункт вписывается в рамки концепции управления снабжением Just-in-Time (точно вовремя);
5. гибкость и актуальность процессов снабжения делают возможным улучшение качества работы с клиентами.

Согласно информации аналитиков (AMR Research, Forrester Research), применение SCM дает предприятиям ряд серьезных преимуществ в конкурентной борьбе:

• повышение размера прибыли с 5 до 15 %;
• понижение стоимости и времени обработки заказа на 20–40 %;
• сокращение складских запасов на 20–40 %;
• уменьшение времени выхода на рынок на 15–30 %;
• снижение закупочных затрат на 5–15 %;
• уменьшение операционных расходов на 5–15 %.

Ключевые функции управления цепями поставок

Чтобы удержаться на плаву в условиях высокой конкуренции на рынке, нужно быть успешными постоянно. Планируя на перспективу, следует помнить, что значение своевременного получения информации, сокращение производственных затрат и качество изготовленных товаров будет только усиливаться.

Управление цепями поставок решает 2 ключевые задачи:

1. Физическую – ресурсы преобразовываются в изделия, а те – в готовую продукцию, каждый из названных элементов передвигается в пространстве.
2. Посредническую – удовлетворение потребительского спроса.

Решение этих задач сопровождается затратами. Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками: расходы на операционный процесс, перевозку и хранение продукции для физической функции и упущенная прибыль и разочарованные клиенты – для посреднической.

Если спрос на функциональные товары можно спланировать, то посреднические расходы не будут значительными, что позволит предприятиям сконцентрироваться на уменьшении физических затрат. Для фирм, работающих по такому принципу, характерно обращение к информационным системам, с помощью которых можно планировать операционные ресурсы (Manufacturing Resource Planning или MRP). Применяемое ПО дает возможность руководить заказами, производством, снабжением. В результате такой работы можно значительно сократить запасы продукции по всей длине цепочки и повысить результативность операционного процесса. Ключевым фактором здесь являются сведения о том, что происходит внутри цепи, позволяющие всем участвующим сторонам согласовывать свои действия и удовлетворять потребительский спрос при минимальных затратах.

Но если речь идет о товарных новинках, вышеописанным способом пользоваться бессмысленно, потому как на первый план выдвигаются посреднические расходы. В этих условиях самой значимой становится информация о событиях за пределами цепи, а именно на рынке. Также изменяется и приоритет задач, возникающих перед руководством компаний: на первый план выдвигаются вопросы о месте размещения запасов для максимального удовлетворения плохо предсказуемого и быстро прекращающегося потребительского спроса.

Существует 2 взаимоисключающие точки зрения на управление цепями поставок:

Таким образом, делаем вывод, что физически результативная цепь поставок актуальна для функциональной продукции, а посредническая – для работы с инновационными товарами. Однако в реальности предприятия испытывают затруднения с правильным выбором в этом вопросе. Это во многом связано с тем, что большинство товаров можно реализовывать и в качестве функциональных, и в качестве инновационных с незначительными коррективами.

Существует способ определить, насколько правильно подобрана система управления цепочками поставок, исходя из свойств продукции:

Гибкие цепочки не подходят для передвижения функциональной продукции, потому как налаживание эффективной цепочки имеет гораздо больше преимуществ.

Чаще бывают обратные ситуации, когда инновационные продукты поставляются по эффективной цепочке. В этом случае у компании есть 2 варианта выхода:

• из категории инновационных передвинуть свою продукцию в категорию функциональных (сократить количество вариантов и частоту их возникновения). Оптимальным такой выход будет, например, для производителей зубной пасты, выпускающих несколько десятков видов наименований, однако при этом не имеющих достаточной прибыли, чтобы превратить свой товар в инновационный продукт;
• перевести в категорию функциональных некоторые товары, а для других создать гибкую цепочку поставок. Этот подход актуален для автопрома, где можно пустить по гибкой цепочке элитные, или инновационные, машины, что позволило бы хранить такие автомобили на заводах в виде комплектов деталей, значительно сокращая затраты. Для обычных, функциональных, автомашин осталась бы эффективная цепочка управления поставками, что также является экономически выгодным.

Тем предприятиям, которые работают с функциональной продукцией по эффективным цепочкам, не стоит увлекаться различными акциями, подразумевающими реализацию товаров по сниженным ценам. Это провоцирует усиленную волну спроса, из-за чего, в свою очередь, могут возникнуть заторы в цепях поставок.

Для фирм, занимающихся снабжением инновационными товарами по гибким цепям и потому зачастую не обладающих возможностями спрогнозировать спрос, имеются 3 основных пути развития, которые допустимо реализовывать как по отдельности, так и комбинируя друг с другом:

• понизить уровень неопределенности посредством поиска новых источников информации, которые смогут прояснить ситуацию со спросом;
• ликвидировать проблему неопределенности, максимально сократив период операционной подготовки, что позволит своевременно реагировать на изменение спроса на рынке;
• застраховаться от неопределенности путем создания с помощью имеющихся излишков буферных товарных запасов и/или производственных мощностей.

Правильно выбрать цепь поставок, исходя из категории производимой продукции, не всегда просто, однако все усилия себя оправдывают полученным в результате конкурентным преимуществом.

Инструменты и методы управления цепями поставок

Использование в работе современных передовых логистических методов и технологий дает компаниям значительные преимущества в конкурентной борьбе за место на рынке. Этот факт актуализирует необходимость создания систем логистического аудита и диагностики цепей поставок и продавцов, нацеленных на новейшие методы и соответствие международным стандартам.

Логистический аудит необходим для того, чтобы выявить источники чрезмерных издержек на хранение и транспортировку товара и создать программу роста результативности посредством оптимизации функциональной эффективности и управления интегрированной цепью поставок.

Формирование логистической системы базируется на следующих принципах:

• деятельность осуществляется в одном общем или нескольких взаимосвязанных информационных пространствах;
• содействие созданию единых методов обработки данных;
• централизованное/децентрализованное управление информацией;
• контролируемый доступ к информационным ресурсам;
• возможность настроить систему согласно требованиям объективной действительности.

Интегрированное планирование в условиях стратегического партнерства подразумевает скоординированные действия всех участвующих сторон по вопросам формирования, производства, реализации, сервисного обслуживания, потребления конечного продукта и пр.

Выделяют несколько стратегий интегрированного планирования цепей поставок.

1. JIT (Just-In-Time) – точно вовремя.

В основе этого принципа лежит согласованное соответствие объемов и качества поставок производственным потребностям предприятия. Для Just-in-Time характерна интегрированная обработка данных, дифференциация производства и снабжения, скоординированные с операционными процессами. Данная концепция позволяет уменьшить на 40 % время операционного цикла, увеличить производительность до 30 %, сократить объем запасов на 60 %, снизить контроль качества на ¾, а складские площади на 85 %.

1. VMI (Vendor-Managed Inventory) – запасы, управляемые клиентом.

Данный подход возлагает ответственность за пополнение запасов следующего звена цепи поставок на предшествующее. Также в рамках этой концепции данные о спросе и запасах синхронизируются поставщиками и потребителями. Получив такие сведения от клиента, снабженец принимает решение о сроках и объемах поставок, то есть применяется так называемый метод выталкивания (Push-принцип). Чтобы данный подход себя оправдал, важно внедрять современные информационные технологии и перепроектирование деловых операций и привычных методов. Особое внимание нужно уделять надежности контрагентов.

1. ECR (Efficient Consumer Response ) – эффективный и быстрый ответ на потребности клиентов.

ECR нацелена в первую очередь на улучшение каналов распределения и уменьшение расходов, не касающихся стоимостных вопросов. В рамках этой концепции планируется применение новейших информационных технологий, перепроектирование деловых процессов и способов планирования. ECR- подход способствует сокращению запасов в распределительных центрах на 60 %, оптимизации применения транспортных мощностей до 20 %, уменьшению периода выполнения заказов и процессных издержек на 50 %. Таким образом, с помощью ECR можно добиться «кооперативного улучшения цепей поставок – от предприятия-производителя и предприятия-продавца к компании, приобретающей определенную продукцию».

В рамках Efficient Consumer Response объединяются продавец и потребитель, что способствует существенному снижению числа конфликтов и повышению эффективности каналов реализации. Концепция отводит приоритетное место взаимоотношениям производителя, продавца, покупателя и конечного потребителя. Управление цепями поставок с помощью нужд конечного потребителя в рамках данного подхода выступает и как цель, и как воплощение в жизнь главной ее идеи. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что интеграция информационных процессов неминуема и базируется на синхронизации операционного цикла и продаж. Важное место в таком подходе отводится интеграции и обработке данных в первую очередь в сфере рекламы и логистики.

1. CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment подразумевает совместное планирование, прогнозирование и размещение, что указывает на тесную связь с ECR и даже выступает как продолжение ее развития. Однако есть и различия. Так, при подходе CPFR во внимание принимаются как маркетинг и логистика, так и коллективное планирование, прогнозирование, совместное администрирование, а приоритет отдается деятельности, направленной на повышение качества и актуализацию информации.

Также есть серьезное отличие в способе прогнозирования спроса и поставок, которые все время обновляются. Это дает возможность быстро сравнить характеристики выполнения операций и приспособить свои планы к объективным реалиям.

Координация цепи поставок базируется на внедрении интегрального планирования для всей ЦП и реализуется через ставящее стратегические задачи планирование, рамки, зависящие от существующих мощностей, логистические нужды и прогнозы на будущее. Планирование состоит из проработки на перспективу денежных потоков внутри предприятия и между отдельными звеньями цепи поставок.

На определение стратегических задач предприятия оказывают влияние рынки сбыта, состав изготавливаемых товаров, качество логистического обслуживания. В роли объектов планирования выступают база данных о клиентах, перечень товаров и/или услуг, действия, направленные на повышение продаж, и показатели желаемого уровня эффективности задействованных в цепи поставок сторон. Под финансовыми стратегическими задачами понимают такие характеристики, как валовый доход, объем производства, уровень доступных ресурсов. Если говорить о точных логистических планах, то имеется в виду размер отгрузок в стоимостном или натуральном эквиваленте. Если по упомянутым направлениям нет скоординированных действий, то результатом такой ситуации может стать снижение уровня обслуживания, чрезмерное скопление запасов, невозможность достижения желаемых финансовых целей.

С помощью обозначенных стратегических задач определяют существующие рамки, логистические, операционные и снабженческие потребности. Владение информацией о таких ограничениях позволяет делать прогнозы относительно слабых мест и повысить действенность управления имеющимися в распоряжении ресурсами. Помимо этого, формируется четкое представление о том, где разместить производство, в каком размере осуществлять выпуск продукции, как хранить и перевозить каждый вид товара.

Мнение эксперта

Принципы внедрения SCM

Григорий Коломейцев,

В производственной сфере применяются принципы Just in Time, JIT (в переводе с англ. – точно вовремя) – в планирование вносят коррективы по мере возникновения новых заявок; Just in Sequence, JIS (в переводе с англ. – точно в последовательности) – сырье поставляют в соответствии с очередностью процессов выпуска продукции; Vendor Managed Inventory, VMI (в переводе с англ. – передача управления запасами продавцу) – поставщик принимает решение о сроках и размерах поставок в зависимости от полученных от клиента данных. Так, в основе работы автомобильного конвейера предприятий Toyota и Volkswagen лежат концепции JIT и JIS. Важным фактором в выборе этих принципов стало то, что поставщики этих производителей находятся в пределах 90 км. Однако в РФ воплотить в жизнь эти принципы весьма непросто, поэтому в нашей стране оптимально строить работу, основываясь на концепции VMI.

Если говорить о торговле, то здесь работают концепции Efficient Consumer Response, ECR (в переводе с англ. – эффективный отклик на запросы потребителей), способствующая уменьшению издержек, не касающихся стоимостных вопросов; Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR (в переводе с англ. – кооперативное планирование, прогнозирование и размещение), предполагающая объединенные действия производителя и продавца на всех участках цепи поставок. В качестве примера применения концепции ECR можно привести деятельность компании L’Oreal, которая повышает процент своей продукции в магазинах. Корпорации Metro и Procter & Gamble в своей работе используют CPFR, что помогает им предсказывать поставки с точностью до 98,5 %.

Основные системы управления цепями поставок

Система управления цепями поставок (SCM-система) рассматривается как прикладное ПО, созданное для автоматизации и руководства всеми участками цепи поставок компании, а также для осуществления контроля за транспортировкой продукции на всех уровнях. На данный момент созданы как самостоятельные широко распространенные SCM-системы, программы, входящие в состав ERP-комплексов, так и эксклюзивные продукты, разработанные для каждого предприятия в отдельности.

В рамках SCM-систем принято выделять 2 большие группы:

1. планирование цепей поставок (англ. supply chain planning, SCP), включающее планирование и разработку календарных графиков, варианты кооперативного создания прогнозов, планирование сети снабжения, моделирование разных обстоятельств, изучение и прогнозирование уровня произведенных операций;
2. исполнение цепей поставок (англ. supply chain execution, SCE), заключающееся в мониторинге и контроле за осуществлением логистических мероприятий.

Для SCM-систем характерны следующие элементы:

• прогноз продаж, ежедневных и недельных;
• управление запасами, подразумевающее улучшенное планирование их различных видов, – гарантийного, текущего, тех, для которых учитывается используемая модель поддержания оптимального уровня по каждому номенклатурному пункту;
• разработка кратковременного (до 4 недель) и долговременного (до 6 месяцев) прогноза;
• создание отчета о потребностях в сфере закупок в ручном и автоматическом режимах, принимающего во внимание внешние ограничивающие критерии (кратность поставки, наименьший остаток) и расписание поставок;
• осуществление ABC-XYZ-анализа по свободно выбранным показателям (количество, прибыль, стоимость закупки);
• осуществление кросс-ABC анализа по произвольным показателям;
• визуализация сведений о показателях продаж, остатках, ценах, прибыли и прогнозах спроса по товарам и товарным группам;
• оценка факторов, автоматически воздействующих на продажи;
• возможность классифицировать продукцию, определять и разрабатывать новые характеристики интерактивно, а также с помощью загрузки из автоматизированной системы;
• вычисление наиболее благоприятного запаса по каждому пункту, принимая во внимание прогноз спроса и страховой запас.

По данным Gartner за 2014 год, размер глобального рынка ПО в сфере управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) и автоматизации закупок (Procurement Software, PS) равен $ 9,9 млрд. Также сделана ссылка на то, что данная отрасль относится к самым быстрорастущим.

Сейчас самыми популярными стратегиями развития являются бизнес-программы. Наиболее востребованными решениями на рынке оказываются приложения, базирующиеся на методах математического программирования. Ниже приведены итоги исследования разработчиков бизнес-приложений для планирования цепей поставок одной международной компании в 2013 г., основанные на методах математического программирования.

Но не стоит полностью доверять данным таких исследований, поскольку они дают характеристику всем потенциальным возможностям снабженцев относительно всех сторон информационного обеспечения управления цепями поставок без учета предприятий, производящих ПО и имеющих узкий профиль.

Рассказывает практик

Как внедрить на предприятии SCM

Григорий Коломейцев,

руководитель департамента складского обслуживания ООО «Керхер», г. Москва

Собираясь реализовать в компании систему управления на базе SCM, стоит хорошо подготовиться, придерживаясь следующего порядка действий:

1. Организация межфирменных кооперационных отношений. В первую очередь нужно установить тесные партнерские контакты со всеми входящими в цепь сторонами, проанализировав возможные достоинства и риски взаимодействия. Проявлять инициативу на первой ступени будет сегмент, специализирующийся на закупках, транспорте и хранении товара, но его работа должна быть согласована с генеральным директором либо другим представителем высшего руководства.
2. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов. Сгенерируйте описательную модель системы SCM для вашей цепи. Это можно сделать с опорой на хорошо известные и популярные модели, например ARIS и UML.
3. Структурирование систем планирования и управления. Создайте системные модели планирования и администрирования посредством пересмотра используемых бизнес-процессов. Скоординировав базовые операции, приняв рабочую стратегию и модель планирования и администрирования, можно переходить ко введению в работу SCM.
4. Подбор необходимых информационных технологий. Оформите общее информационное пространство со всеми сторонами, задействованными в цепи поставок, где ключевыми элементами будут системы планирования и оперативного администрирования (Supply Chain Planning и Supply Chain Execution соответственно). Сейчас существует большое количество программ, призванных дополнить SCM в той или иной области (GPS, RFID, CRM).

Из-за каких проблем сокращается эффективность управления цепями поставок

Управление цепями поставок – это процесс, объединяющий ряд предприятий и испытывающий воздействие со стороны множества факторов. Недавние исследования говорят о том, что среди стратегических задач многих предприятий все чаще встречаются планы по реализации систем управления цепями поставок.

Изучение проблем в компании способствует выбору подходящей системы управления. Чаще всего трудности возникают в связи с:

• материальным потоком, включающим груз, запасы и готовую продукцию;
• информационным потоком, содержащим электронный обмен информацией, передачу данных между людьми;
• взаимоотношениями.

Одним из самых значимых обстоятельств на любом предприятии является человеческий фактор, из чего следует, что взаимоотношения в компании могут способствовать успешному развитию даже в большей мере, чем иные ресурсы, которые нельзя продублировать, из-за чего они являются неподконтрольными.

Если задачи взаимодействующих членов цепи противоречат друг другу либо неточно сформулированы, стоит говорить о конфликтной ситуации. В случаях, когда возникает противоречие между нуждами одного звена и интересами всей цепи поставок, речь идет о наличии внутренних разногласий. Выход из этой проблемы заключается в развитии и упрочении взаимоотношений между партнерами, что благоприятно сказывается на увеличении объемов информационных потоков, дает возможность оперативно реагировать на изменения и положительно влиять на управление цепями поставок.

Если имеют место утрата продукции или ее хищение, то результатом будет перерыв в работе операционных мощностей, поставки некомплектов, возникновение чрезмерных расходов в случае дозаказа единиц продукции. При задержке поставок и неправильного определения транспортного маршрута также возникают серьезные негативные последствия, в том числе в сфере удовлетворения потребностей клиентов (при нарушении сроков доставки). Также существенной проблемой является несвоевременное поступление важной информации.

В случаях, когда показатели спроса внезапно начинают прыгать, на производстве возникают избытки либо дефицит запаса, что может быть вызвано «эффектом хлыста», затрагивающим сферу маркетинга и закупок. Сезонные скачки спроса не имеют таких последствий, поскольку являются плановыми.

Значимость получаемых данных серьезно снижается, если они недостоверны. Этот факт влияет также и правильность принятых на основе этих сведений решений. Подобные информационные огрехи возникают в результате процесса прогнозирования, ручного ввода сведений и пр.

Важно, чтобы данные логистики были точны, достоверны и актуальны, что позволит снизить неопределенность и необходимость принятия дополнительных мер. В некоторых случаях возникшие проблемы можно разрешить посредством синхронизации полученных сведений.

В случаях, когда спрос превышает предложение, возникает нехватка продукции. Когда для улучшения процесса вынесения решений по разным вопросам не хватает информации, речь идет о дефиците данных. Такая картина может сложиться из-за осуществления расчетов на основе недостаточного количества параметров или из-за плохо налаженного процесса обмена сведениями между компанией и ее департаментами. Серьезную роль здесь играют возвратные информационные потоки.

Причиной возникновения проблем с избытком трудовых издержек и низкой производительности является отсутствие квалифицированного персонала и нехватка знаний в нужной сфере.

Большой объем запасов объясняется значительными уровнями неопределенности, размера партии, скачками потребительского спроса, сезонными изменениями, высоким уровнем сервиса. Когда имеет место достаточная неопределенность, большой размер запасов способствует нивелированию разницы в их потреблении. Также это страхует от нескольких видов неопределенности, касающихся случаев, когда спрос выше, чем предусматривается планированием, и когда случаются сбои в поставках.

Но высокий уровень запасов может играть и отрицательную роль для работы компании, так как он подразумевает издержки, связанные с хранением, и понижение ликвидности, способствует возникновению риска деформации и морального износа. В таких обстоятельствах можно не допустить появления неопределенности посредством тесного сотрудничества между всеми звеньями в цепи поставок.

Существенными проблемами также являются недостаточное заполнение грузовых транспортных средств и повторение одних и тех же операций, что оказывается преградой для действенного обмена данными.

Изучение описанных выше проблем может оказать существенную помощь при выявлении слабых мест и при необходимости принятия решений.

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Информационные системы, применяемые для управления цепочками поставок, можно подразделить на две группы:

• - системы для стратегического и тактического планирования (Supply Chain Planning - SCP);
• - системы для управления исполнением в режиме реального времени (Supply Chain Execution - SCE).

По оценкам аналитиков, различия между SCP и SCE-системами постепенно стираются, поскольку разработчики первых постоянно добавляют в них функции по обработке информации в режиме реального времени. SCP/SCE-системы поставляются и как самостоятельные решения, и в составе комплексных ERP-систем.

Основу SCP-систем составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (Advanced Planning and Scheduling - APS или Advanced Planning and Optimization - APO). APS-системы предназначены для разработки календарного графика пополнения запасов по всем узлам цепочки поставок и формирования требований на производство и транспортировку необходимой продукции. Основой для этого служит текущая информация о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. При изменении этой информации APS-система позволяет

оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Например, при появлении новых заказов можно буквально в течение нескольких минут изучить возможность его выполнения и подготовить соответствующие заявки на производство и транспортировку.

В первую группу также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от клиентов, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

Подгруппа SCE-систем представлена тремя видами программных продуктов:

• 1) системы для управления складом (Warehousing Management Systems - WMS) дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами;
• 2) системы для управления перевозками (Transportation Management Systems - TMS) позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути;
• 3) системы для управления заказами (Order Management Systems - OMS) помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований, позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS-, TMS- и MES-систем.

MES-системы (Manufacturing Execution System), хотя и не имеют прямого отношения к SCE-системам, но в последнее время все чаще интегрируются с программным обеспечением для управления цепочками поставок, благодаря чему

можно контролировать состояние заказа не только на складе или в процессе транспортировки, но и в производстве.

На отечественном рынке представлены SCM-решения различного уровня в рамках комплексных ERP-систем Baan, OneWorld (J. D. Edwards), Oracle Applications, iRenaissance, AXAPTA, SyteLine, Vantage (Epicor Software), а также отечественные "Галактика" и "1С: Предприятие" (смотреть1с отчетность ). Компания SAP продвигает Web-решение mySAP.com., а IBM - собственную разработку, независимую от ERP-систем. Есть и локальные SCM-продукты.

Примеров успешного применения концепции SCM для ведения бизнеса на сегодняшний день достаточно много. При этом встречаются два наиболее распространенных типа объединения предприятий в цепочки поставок:

• - стратегическая кооперация в области закупок;
• - стратегическая кооперация в области производства.

Принципы работы сети американских супермаркетов Wal-Mart уже становятся классикой SCM в области закупок. Внедрение данной концепции в Wal-Mart началось с сотрудничества с компанией Procter&Gamble. До того как эти два гиганта начали внедрять SCM в конце 80-х годов, производители и продавцы были закрыты друг для друга в области обмена информацией на уровне планирования. Ситуация изменилась, когда было разработано программное обеспечение, соединившее центры дистрибуции Wal-Mart и производственные мощности P&G. Система позволила P&G производить мониторинг на уровне магазинов в режиме «on line». Сразу же по прохождению товаром кассы становилось известно об изменениях в запасах на складах Wal-Mart, что позволило оптимизировать процесс производства и доставки. Была автоматизирована система выставления и оплаты счетов. За счет сокращения времени поставок, складских затрат и потерь от недостачи продуктов компания P&G получила возможность предлагать Wal-Mart рекордно низкие цены на свою продукцию.

В конце 90-х годов прошлого века компания Levi"s переживала достаточно серьезный кризис, и ситуация не исправлялась до тех пор, пока Levi"s не запустил совместный проект с той же Wal-Mart и не наладил систему эффективных поставок. До 2000 года в компании Levi"s производили джинсы, когда считали нужным, а показатель своевременности доставки товара в точки продаж составлял 65%. Не вовремя доставленный товар зачастую оставался некупленным. Требования же Wal-Mart к поставщикам заставили Levi"s разработать адекватную электронную систему учета товара, что позволило соответствующим отделам компании в режиме реального времени наблюдать динамику продаж в любой розничной точке и получать информацию о том, что еще нужно произвести. Это открыло возможность обеспечения своевременности поставки в розничные сети с уровнем 95%, т.е. на 30% выше, чем до внедрения SCM.

На принципах SCM основана и работа крупнейшей немецкой сети универмагов Galeria Kaufhof, особенностью которой является использование технологии RFID (Radio Frequency Identification - радиочастотная идентификация). Данная технология

позволяет обеспечить высокий уровень оперативности информации на основе использования специальных технических устройств бесконтактной передачи данных на всех участках цепи - от полок универмагов до отделов дизайна и проектирования одежды. В настоящий момент реализована полная информационная интеграция с крупнейшей немецкой компанией - производителем верхней одежды Gerry Weber.

Стратегическая кооперация в области производства на принципах SCM в международной практике распространена в виде субконтрактинга - вида производственной кооперации, основанного на принципах аутсорсинга работ или процессов. Наибольшее его распространение наблюдается в машиностроении, радиоэлектронной, электротехнической, легкой промышленности, а также в отраслях металлообработки, обработки пластмасс и электронной промышленности, где на долю логистических цепей приходится 88,26% от общего объема производства.

Наибольшее значение имеют логистические цепи для автомобилестроения. Из приблизительно 10000 частей и деталей, из которых состоит автомобиль, 9980 (до 80% создаваемой стоимости) производятся субконтракторами. По результатам исследования, проведенного в Японии, переход на схему организации производства и логистики по принципам SCM позволил добиться снижения цен (36%), повышения качества (28%), доступа к новейшим технологиям (22%), повышения своевременности поставок (14%).

Приведем несколько примеров по организации системы SCM. Такие гиганты рынка, как Cisco и Toyota, благодаря SCM значительно сократили время изготовления продукции. Компания Iohnson Controls, являющаяся субконтактором компании Ford, может принять заказ на изготовление автомобильного сиденья и исполнить его в течение четырех часов. В результате акцентирования внимания на продолжительности производственного цикла ряд фирм, в том числе Wal-Mart, P&G, Flextronics и др., существенно повысили свою корпоративную эффективность.

В России кооперация на принципах SCM формируется в основном в торговле и на предприятиях судо-, авиа- и машиностроения, где наибольшее распространение получила идеология CALS-технологий (непрерывности поставок продукции и поддержки ее жизненного цикла), базирующихся на разработках в области создания систем информационной поддержки процессов, протекающих в ходе всего жизненного цикла продукции и ее компонентов. К примеру, активное продвижение торговой сети «Перекресток» в регионы побудило ее руководство заняться масштабной модернизацией устоявшейся системы логистики посредством построения эффективной системы управления цепочками поставок на основе SCM, используя мировой опыт, и в частности, опыт компании i2. По истечении 6 месяцев работы системы SCM (решение Exceed 4000) в распределительном центре «Пятерочки» коэффициент использования складских площадей вырос на 40%, точность сборки заказов увеличилась в 7,5 раз (до внедрения системы при сборке заказов ошибка составляла 5%, а после внедрения - 0,65%), на 25% увеличилась эффективность работы персонала и складской техники. В результате к лету 2004 г. «Пятерочка» получила возможность выйти на более глобальный уровень координации товарно-транспортных потоков.

Д. Черкизов

ERP (Enterprise Resource Planning) – общее название, которое носят все используемые сегодня производственные системы управления. Эта аббревиатура переводится на русский язык как «планирование ресурсов предприятия»*.Главной целью такой системы является интегрирование всех подразделений и функций предприятия в единой компьютерной сети, которая предназначена для удовлетворения различных потребностей практически всех подразделений компании. В результате такого объединения достигается синергетический эффект: каждый из его участников получает от системы существенно больше, чем вкладывает в нее сам. Тем самым существенно повышается отдача от системы для каждого члена команды.

*В литературе и прессе обычно используют эту аббревиатуру, реже для обозначения таких систем используют аббревиатуры КИС, АСУ, ИСУП и т. п., хотя это не точно отражает их современную специфику.

Построить единую методологическую и компьютерную систему, которую в равной степени будут использовать и в финансовом отделе, и в производстве, и в сбытовом отделе, и на складе, тем не менее непростая задача. Каждое из подразделений зачастую имеет собственное решение, оптимизированное под выполнение конкретных задач именно этого отдела, а ERP-система объединяет их работу в единой интегрированной компьютерной системе с общей базой данных. Посредством этого различные отделы могут легко передавать и получать информацию и взаимодействовать друг с другом.

ERP автоматизирует такие бизнес-процессы компании, как прием заказа, планирование его производства, непосредственно исполнение, отгрузка, оплата и т. д. С ее помощью менеджер отдела продаж имеет всю необходимую информацию для составления заказа, историю платежей, кредитную линию, наличие товара на складе, ожидаемый приход из производства. Любой участник всей цепочки – от заказа до оплаты конечного продукта – имеет доступ к единой базе данных. Кроме того, доступ к базе данных с определенными ограничениями может быть предоставлен внешним контрагентам, например, поставщикам и потребителям.

Базой любой ERP системы обычно считается система MRP (Material Requirements Planning – планирования потребности в материалах) или, что более точно, ее современная версия MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Кроме того, ERP-системы используют методологию концепции «Точно в срок» (Just In Time) и Теории ограничений (TOC – Theory of Constraints). Альтернативой Теории ограничений, «Точно в срок» и MRP II для процессных производств в настоящее время считается система попроцессного планирования потоками (PFS – Process Flow Scheduling) и система PRISM. Сегодня популярны и другие продукты информационных технологий, которые являются надстройками стандартной ERP-системы, которое могут использоваться и отдельно. Из них можно выделить следующие системы:

• управления взаимодействия с клиентами (CRM – Customer Relationship Management);
• оптимизации цепочек поставок (SCM – Supply Chain Management);
• взаимодействия с партнерами через Интернет и электронные торговые площадки (e-business и B2B, B2C);
• бизнес-анализ или инструментарий аналитической обработки информации (BI – Business Intelligence);
• управления персоналом (HRM – Human Resource Management);
• управления складом (WMS – Warehouse Management System);
• синхронного планирования и оптимизации (APS – Advanced Planning and Scheduling);
• управления основными фондами (EAM – Enterprise Asset Management);
• управления документооборота или корпоративной информацией (ECM – Enterprise Content Management);
• учета затрат по функциям (ABC – Activity Based Costing);
• электронного обмена данными (EDI – Electronic Data Interchange);
• планирования потребностей и необходимых ресурсов для распределения (DRP – Distribution Requirements Planning/ DRP II – Distribution Resource Planning);
• управления производством (MES – Manufacturing Execution System);
• управления информацией об изделии (PDM – Product Data Management);
• управления перевозками (TMS – Transportation Management Systems) и др.

Надо заметить, что наряду с уже готовыми компьютерными и методологическими решениями класса ERP, которые представлены на рынке, существует возможность разработки собственной системы. Но одно можно сказать наверняка – любая современная система ERP в большей или меньшей степени включает элементы хотя бы нескольких из вышеперечисленных систем.

Построение цепочки поставок

Под цепочкой поставок (supply chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.

Неотъемлемой частью этого процесса является обеспечение информацией, необходимой для планирования и управления цепочкой. Среди прочего потоки информации могут включать рыночные прогнозы, заказы клиентов, потребности в производстве и закупках, заказы поставщикам. Соответственно информационный поток направлен в противоположную материальному потоку сторону (рис. 1). Надо заметить, что информация содержит не только количественные, но и качественные показатели, характеризующие предпочтения рынка и отдельных заказчиков.

В большинстве случаев структура цепочек выглядит следующим образом. Компании, у которых большое количество поставщиков, располагают собственной сетью дистрибуции и развитой транспортной службой. Предприятия, работающие под заказ, редко имеют дистрибутивную сеть и отгружают готовую продукцию напрямую заказчикам, либо используя транспортный субподряд сторонних компаний по долгосрочному контракту, либо передавая товар на самовывоз оптовым сетям, складам, розничным точкам продаж. Поставщики, входящие в состав цепочки, обычно подразделяются по позициям по отношению к данной компании на непосредственных (прямых), вторых и т. д.

Функционирование единой цепочки поставок предполагает тесные взаимоотношения входящих в нее контрагентов. Это может быть достигнуто двумя способами. Первый вариант предполагает организацию жесткой системы требований, предъявляемую на всех уровнях цепи. Примером этому могут служить методы отбора поставщиков на крупных машиностроительных, а особенно автомобильных предприятиях, где основной сборочный завод разрабатывает требования по условиям поставки, качеству, отчетности и др. по отношению к своим прямым поставщикам. Те в свою очередь предъявляют требования к своим поставщикам, основываясь на указаниях основного производства. В итоге выстраивается единая цепочка, основанная на предпочтениях конечного потребителя.

Другим способом является непосредственный контроль над цепочкой поставок путем участия в ней различных поставщиков и потребителей. Здесь наблюдается огромный выбор форм и уровней контроля, который предоставляет наличие аффилированных структур, разных форм собственности и отношений между компаниями, степень их участия, методов влияния и т. д.

Организация цепочки поставок обычно проходит несколько этапов функциональной и организационной интеграции. На первом этапе поставщики и потребители являются внешними участниками рынка, при этом обмен информацией между ними чисто формальный, а распределение расходов носит обычный характер рыночных отношений независимых контрагентов. Проще говоря, каждый работает на свою прибыль при наличии конкуренции в отрасли. Однако кроме внешней вертикальной несогласованности на уровне отрасли имеется несогласованность и внутри компании, подразделения снабжения, управления производством и дистрибуции которой также работают независимо друг от друга. Поэтому на данном этапе все внешние и внутренние звенья цепи управляют лишь собственными запасами, при этом зачастую используя собственную методологию. Такая разобщенность звеньев цепи в итоге приводит к накапливанию большого количества запасов на каждом участке, что может трактоваться как общая неэффективность материальных потоков.

На втором этапе предприятия интегрирует в одну структуру функции закупок, управления производством и дистрибуции в рамках одного отдела управления материальными потоками. Таким образом создается внутренняя цепочка поставок на предприятии. Информационный поток приобретает функции единой базы данных, которую формируют и которой пользуются кроме отделов, связанных с запасами, финансовые, бухгалтерские, маркетинговые службы и все органы оперативного контроля деятельности.

На третьем этапе внутренняя интеграция перерастает во внешнюю, причем ее основа может налаживаться уже на второй стадии, например, путем электронного обмена данными и автоматического анализа входящей информации внутренней системой предприятия. Тем самым распространение внутренней цепочки на поставщиков и потребителей приводит к возникновению внешней цепочки. В процессе интеграции простое реагирование на спрос клиентов в качестве главного ориентира на продукты и производственные операции смещается в сторону взаимодействия с заказчиками, их приобщение к разработке новых товаров и услуг, отвечающих требованиям рынка. Поставщики при этом могут сразу вовлекаться в процесс разработок. В конце концов организуется полноценная интегрированная цепочка поставок с полноценным управлением.

Остановимся на информационных системах для управления цепочками поставок.

Системы ERP с использованием модулей SCM (Supply Chain Management) позволяют охватить всю систему поставок между несколькими предприятиями, осуществляя управление из единого центра. Структурно это могут быть независимые юридические лица или составные части холдинга (рис. 2). Предприятие здесь представляет собой физическую структуру, место, где непосредственно выполняется работа. Это может быть промышленное предприятие, отдел дистрибуции, удаленный склад и т. д. У каждого предприятия есть своя независимая база данных, содержащая всю информацию, необходимую для управления. Предприятия могут базироваться только в одной стране, вести операции только в одной валюте и использовать план счетов соответствующей корпорации.

Корпорация включает в себя несколько предприятий и занимается финансовой консолидацией (балансы и другая финансовая информация). Она имеет свой собственный план счетов.

Холдинг является объединяющим элементом для всех корпораций. Он может иметь свои собственные предприятия для исполнения через последние функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами предприятий соответствующих корпораций. Холдинг может иметь собственный план счетов (GAAP, IAS) и собственную валюту для консолидации финансовой информации. В данном случае он выполняет функции централизованной оценки запасов для отгрузки с любого из предприятий, управления заказами (прием заказов на одном предприятии, исполнение и отгрузка с другого или прием в одном центральном офисе и размещение по соответствующим предприятиям), ведения единой базы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, единой базы поставщиков и клиентов, а также единого сальдо и отслеживания общей дебиторской и кредиторской задолженности, расчета потребностей в корпоративной структуре.

На рис. 2 представлена ситуация, которая может описываться следующим образом. Предприятие Центр является торговой компанией, которая осуществляет продажи продукции предприятий Альфа, Бета, Гамма, а также производит централизованную закупку сырья для всех предприятий. Кроме того предприятие Гамма снабжает полуфабрикатами предприятия Альфа и Бета .

После расчета плана продаж предприятие Центр формирует свои потребности и передает их через Интернет на предприятия Альфа, Бета, Гамма . Из сформированного плана продаж предприятие Альфа формирует план производства и передает свои потребности в полуфабрикатах на предприятие Гамма , а также потребности в сырье на предприятие Центр . Тоже самое делает предприятие Бета , передавая свои потребности в сырье и полуфабрикатах предприятиям Центр и Гамма . Предприятие Гамма , основываясь на плане продаж Центр и планах производства Альфа и Бета , формирует потребности в сырье и передает их предприятию Центр . на основании потребностей, переданных с предприятий Альфа и Бета , рассчитывает потребности в снабжении и формирует заявки поставщикам.

Таким образом, для каждого материала, полуфабриката и готового изделия на каждом из предприятий формируется способ его приобретения: либо изготовление на самом предприятии, либо передача с другого (в этом случае автоматически формируется заявка на перемещение между предприятиями), либо закупка. При этом отгрузка некого изделия может быть осуществлена одним предприятием, а оплата – на другом. Возможна консолидация балансов и финансовой отчетности предприятий на уровне корпораций и корпораций на уровне холдинга. На уровне холдинга может быть определено соответствие счетов, что позволит получать консолидированный баланс организации в требуемом формате. Также имеется возможность отслеживания финансовых показателей каждого из предприятий в общем балансе холдинга.

Безусловно, вся структура может быть довольно запутанной, но при условии электронного обмена данными и автоматической обработки информации система будет защищена от ошибок человеческого фактора.

Планирование потребностей для распределения (дистрибуции)

Часто у предприятия, производящего на склад, имеется в большей или меньшей степени разветвленная дистрибутивная сеть. Для максимального удовлетворения спроса и поддержания запасов на низком уровне требуется развитая система планирования, обеспечивающая своевременные поставки с завода или центрального склада. Такие задачи призвана решать система планирования потребностей для распределения (Distribution Requirements Planning, DRP). В последнее время чаще для обозначения такого подхода применяют название «планирование необходимых ресурсов для распределения» (Distribution Resource Planning, DRP II). Логически DRP схож с MRP, а основным элементом ее служит календарный план.

Рассмотрим пример с предприятием Гамма и его двумя дистрибутивными центрами (конечно, число дистрибутивных центров может быть абсолютно разным) – Гамма-1 и Гамма-2 . Пополнение запасов обеих баз осуществляется путем доставки изделий автотранспортом. При этом экономически выгодная партия равна 100 ед., а время доставки составляет 1 неделю (равное на обеих базах). Время доставки не учитывает время, необходимое для производства изделий на заводе.

Начальный запас на базе Гамма-1 составляет 100 ед., которые планируется поставить клиентам в течение двух недель, причем к концу второй недели ожидается дефицит в 10 ед. Для покрытия этого дефицита в течение одной недели планируется направить на завод заказ на партию 100 ед., которая поступит на базу в течение второй недели. В этом случае на начало третьей недели наличные запасы составят 90 ед. В течение третьей недели планируется продать 70 ед., остаток составит 20 ед. В течение четвертой недели – 60 ед., при этом возникнет дефицит в 40 ед. Это означает, что в течение третьей недели следует направить заказ (100 ед.), и т. д. (табл. 1).

Такое же планирование осуществляется на базе Гамма-2 . Как видно из табл. 1, в конце второй и пятой недель наблюдаются нулевые запасы. Если такая ситуация признана слишком рисковой, то требуется учитывать и создавать страховой запас. В принципе, наличие небольшого страхового запаса (соразмерного возможному дополнительному объему продаж за период до прихода новой партии) не сильно увеличивает издержки. Расходы составляют лишь замороженные на этот период финансовые средства, равные себестоимости товара и стоимости его транспортировки. Сами же складские расходы все равно имеются, так как содержать минимальные складские площади для минимального запаса (планируемого и расходуемого в нашем примере течение каждой недели) так или иначе необходимо. Например, издержки содержания склада калькулируются независимо от наличия товара, заработная плата грузчиков чаще всего фиксированная, а если даже и зависит от объема переваленного груза, то страховой запас не сильно увеличит ее уровень. Единственный альтернативный вариант возможен, если склад арендуется и аренда исчисляется из ежедневного объема находящегося на нем товара. Но такая схема будет абсолютно невыгодна арендатору в случае слишком высокой ставки или арендодателю, так как рассчитывать систему ставок, отражающую все складские издержки вне зависимости от уровня заполнения склада слишком сложно.

Таким образом, две базы дистрибуции планируют отгрузки с завода так, чтобы товар имелся в наличии всегда, когда это необходимо. Как видно из табл. 1, каждая из баз запланировала по четыре поставки. Эти данные являются прогнозом поставок для завода. Завод встраивает эти потребности в основной производственный план. В конце каждой недели требуется регистрация фактических данных и корректировка плана с их учетом: это необходимо, чтобы, с одной стороны, избежать дефицита, а с другой – излишков.

Незначительные отклонения фактических данных от планируемых вряд ли потребуют корректировки графиков поставок завода. Но если различия окажутся существенными, завод, возможно, не успеет быстро существенно нарастить производство и отгрузку: для этого необходим страховой запас. В таком случае можно обратиться к концепция «Точно в срок». Ее использование, во-первых, ведет к уменьшению запасов путем быстрого реагирования завода на отклонения, а во-вторых, нацелено на сокращение размера партий и срока обслуживания дистрибьюторов заводом.

Управление с использованием средств электронного обмена данными

Если предприятия не связаны в единый холдинг, а взаимодействуют друг с другом только как клиент и поставщик, возможен другой вариант организации совместной структуры группы предприятий – с использованием электронного документооборота и Интернета (рис. 3). Такая система включает сколь угодно сложные взаимоотношения. Передача потребностей происходит через электронный документооборот – систему электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом предприятия могут передавать потребности между собой, а также осуществлять обмен потребностями или принимать заказы от внешних клиентов и поставщиков.

При такой структуре клиент будет иметь доступ к данным о плане выпуска продукции с возможностью выбирать дату заказа и требуемое количество. Также клиент может передавать заказы, которые будут автоматически формироваться, на производство и/ или на генерацию потребностей. Система сама подтвердит принятие заказа клиента, последующую отгрузку по нему и передаст счет-фактуру клиенту в электронном виде.

Поставщик может иметь доступ к корпоративной базе данных для планирования собственного производства или сроков отгрузки. Система автоматически передает потребность поставщику в виде заказа или заявки на поставку, она сама подтвердит принятие заказа поставщиком, позже – отгрузку поставщиком по заказу и передаст счет-фактуру поставщика на предприятие в электронном виде (рис. 4). В этом случае в качестве поставщиков и клиентов могут выступать как сами предприятия, так и внешние контрагенты.

Внедрение SCM-систем

Мнения специалистов относительно того, насколько обязательной «предтечей» SCM в компании является ERP, расходятся. Мировая практика SCM-проектов показывает, что до внедрения решений этого класса предприятию необходимо обеспечить довольно высокий уровень организации внутренних бизнес-процессов. Совершенно определенно внедрению SCM должно предшествовать создание базовой информационной инфраструктуры, хотя бы на уровне учетных систем.

Конечно, ситуация, когда в компании уже работает ERP-система и существует единое открытое внутрикорпоративное пространство, считается более выигрышной. В этом случае интеграция автоматизированных внутренних процессов с внешними произойдет достаточно быстро. Поставщики приложений SCM, как правило, разрабатывают интерфейсы к наиболее популярным системам ERP. Например, у компании i2 есть стандартный интерфейс к продуктам SAP и Оracle.

Также оптимальной альтернативой может стать внедрение ERP одновременно с функциональностью SCM. Часто даже в составе самой «тяжелой» системы такую возможность предоставляют те же SAP и Оracle. Оценив всю привлекательность рынка SCM, эти компании активно развивают модули своих ERP, ориентированные на управление цепочками поставок. В этом случае считается, что их интеграция с управленческими и учетными приложениями будет теснее.

Со своей стороны производители специализированных средств SCM подчеркивают, что их ПО обладает большей гибкостью и лучше адаптируется к разнообразным бизнес-процессам заказчиков. Поскольку эти программные продукты изначально разрабатывались с условием последующей работы с самым широким спектром систем, их интеграционные возможности считаются не хуже, чем у модулей, входящих в ERP-пакеты. Тем не менее многие эксперты склоняются сегодня к тому, что наличие системы управления ресурсами на предприятии является для автоматизации управления поставками предпочтительным, но не обязательным. По крайней мере, отсутствие на предприятии ERP-системы не является препятствием для внедрения SCM-решений.

В рамках SCM-проектов основное внимание уделяется созданию единого информационного пространства, автоматизации процессов и анализу получаемой информации. Компании-заказчику могут потребоваться дополнительные консалтинговые услуги, которые позволяют обеспечить этот переход. Существует мнение, что только крупные компании, имеющие огромную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима как минимум и относительно небольшим компаниям, в том числе интернет-магазинам, которые зачастую не имеют собственных складских помещений и работают с несколькими торговыми предприятиями, реализуя их товар.

Для поставщиков и других партнеров торговой компании SCM-решения также предоставляют преимущества, обеспечивая более качественный сервис. Заявки быстрее обрабатываются, появляется возможность контролировать процесс формирования заказа. Современные SCM-решения обеспечивают возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, динамике индивидуальных потребностей покупателей. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать спрос, формировать индивидуальные планы закупок для разных поставщиков, планировать производство и организовывать поставки так, чтобы максимально сократить издержки.

Более точное прогнозирование спроса дает более качественные результаты.

Качество продукции и процессов

Максимально повышайте качество и сокращайте издержки, связанные с низким качеством.

Разрабатывайте и реализуйте стратегию, ориентированную на качество. Быстро выявляйте и устраняйте проблемы. Учитывайте отзывы и ожидания клиентов при проектировании, инженерных расчетах, производстве и упаковке. Решение SAS Quality Analytic Suite позволяет:

• Понять проблемы, связанные с восприятием качества. Используйте для анализа все типы данных из CRM-систем, традиционных новостных веб-сайтов и форумов в социальных сетях. Затем интегрируйте эти данные в процесс выявления проблем, чтобы на ранних этапах создавать предупреждения и принимать меры по устранению;
• Выявлять проблемы на самых ранних этапах. Постоянно повышайте надежность, эффективность и качество благодаря консолидации и анализу огромных объемов данных за определенный период;
• Решать сначала приоритетные задачи. Максимально эффективно используйте ограниченные ресурсы, выявляя и устраняя проблемы, оказывающие наибольшее влияние на затраты и удовлетворенность клиентов;
• Ограничить влияние на клиентов. Консолидируйте данные по гарантийным обязательствам, обслуживанию клиентов, а также другие эксплуатационные данные, быстро вникайте в их суть. Используйте анализ первопричин для диагностики и быстрого устранения неполадок, чтобы увеличить время бесперебойной работы и оптимизировать процессы эксплуатации;
• Сократить эксплуатационные затраты. Объединяйте автоматизированные процессы контроля качества с мониторингом, отслеживанием и отчетностью, чтобы сократить общий уровень затрат;
• Максимально эффективно использовать доступные активы. Используйте M2M и данные с датчиков оборудования, чтобы прогнозировать незапланированные сбои задолго до того, как они произойдут. Оптимизируйте циклы запланированного технического обслуживания, чтобы сократить затраты и одновременно повысить доступность активов.

• Оперативное выявление проблем. Постоянный мониторинг тысяч параметров и автоматизированная отправка оповещений о возможных проблемах качества позволяют быстро выявить дефекты проектирования и производства до того, как они превратятся в дорогостоящие проблемы.
• Качественное управление данными. Единая и подробная картина обо всех данных по качеству.
• Сокращение затрат. Передовые инструменты аналитики и прогнозного моделирования повышают качество контроля и улучшают процессы.
• Гибкая модель данных. Наша модель данных способна обрабатывать практически любые типы данных. Ее можно настроить в соответствии с индивидуальными требованиями, включив любые дополнительные типы данных, которые могут потребоваться организации.

Послепродажное обслуживание

Увеличивайте доходы. Укрепляйте репутацию бренда. Сокращайте затраты на обслуживание.

Повышение качества послепродажного обслуживания может самым благоприятным образом сказаться на общей выручке благодаря сокращению затрат на обслуживание клиентов. Кроме того, вы сможете улучшить показатели разрешения проблем при первом обращении, а также привлекать и удерживать выгодных клиентов. Решения SAS позволяют:

• Повысить качество взаимодействия с клиентом при минимальных затратах. Точное определение нужного количества товара на каждом складе позволяет минимизировать затоваривание и нехватку товаров, которые становятся одной из главных причин недовольства клиентов и пагубно сказываются на прибыли;
• Более точно прогнозировать спрос. Наша мощная система прогнозирования способна обрабатывать миллионы клиентских операций и поддерживать многоуровневые иерархии, что обеспечивает детальное сегментирование спроса на обслуживание;
• Принимать грамотные кадровые решения, позволяющие удовлетворять спрос. Полностью интегрированные технологии оптимизации и прогнозирования, передовые модели оптимизации и возможность одновременно выполнять несколько сценариев «что если» помогут лучше и точнее выделять человеческие ресурсы и планировать персонал;
• Выявлять подозрительные претензии и поставщиков услуг. Расширяйте возможности стандартных систем бизнес-правил благодаря автоматизированным аналитическим моделям. Они позволяют анализировать данные о претензиях и дают аудиторам возможность сосредоточиться на наиболее вероятных источниках мошеннических действий;
• Избежать ненужных затрат на ремонт и обслуживание. Используйте расширенные аналитические алгоритмы для анализа первопричины. Вы сможете быстро выявить причины и место возникновения проблемы и решить ее заблаговременно, не допустив возникновения серьезных последствий.

• Проверенные и надежные передовые методики анализа. SAS предлагает продвинутые решения для прогнозирования в комплексе с многоуровневыми инструментами оптимизации кадров, которые позволяют точно прогнозировать спрос на обслуживание и оптимизировать работу персонала с учетом требуемой квалификации.
• Интегрированные инструменты предупреждения на ранних этапах. Алгоритмы предупреждения на ранних этапах автоматически анализируют миллионы комбинаций продуктов, компонентов и сбоев, обнаруживая потенциальные проблемы на самых ранних этапах жизненного цикла продукта. Это позволяет изучить проблему и принять меры по ее устранению задолго до того, как возникнет серьезный сбой.
• Признанная система управления данными. Консолидация всех источников данных (как структурированных, так и неструктурированных) в едином виде, отражающем полезные аналитические данные о взаимодействии с клиентами.
• Расширенный сбор текстовых данных. Извлечение и категоризация важной информации и текстовых данных (предоставленных кол-центрами, техническими специалистами по обслуживанию, дилерами и т. д.), объединение их со структурированными данными и последующий анализ для получения ценных знаний о критически важных проблемах с продуктами и услугами.

Готовы сделать следующий шаг на пути к максимально эффективному использованию данных? Выберите те технологии, варианты развертывания и оплаты, которые полностью удовлетворят именно вашим потребностям.

Информацию о ценах и возможности заказа .

IoT

Get IoT-enabled supply chain intelligence.

To benefit from the promise of IoT data, you must shift analytics from traditional data centers toward devices at the edge. SAS integrates streaming data with analytics and visualization so you can get more value from the IoT, enabling swift supply chain decisions while reducing data movement and storage costs. With SAS IoT solutions, you can.