Соломон росатом биография. Топ-менеджер росатома николай соломон возглавил федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. Соломон Николай Иосифович

Соломон Николай Иосифович

«Производительность труда - фундаментальный показатель, который отражает в одной цифре многие аспекты деятельности предприятия, показывает фактическую эффективность производственных и административных процессов. Наша задача - помочь предприятиям, которые участвуют в проекте, "прыгнуть выше головы" и выйти на качественно новый уровень управления, обеспечить стабильный рост производительности и конкурентоспособности.»

Кириенко впервые ввел в «Росатоме» посты первых заместителей гендиректора, которые будут отвечать за три основных направления - «мирный атом», правительственные функции (включая военные программы) и корпоративное развитие. Руководители этих блоков разделят между собой и функционал ушедших топ-менеджеров госкорпорации - Петра Щедровицкого и Евгения Евстратова, пишет сегодня Коммерсант.

В новой структуре управления госкорпорацией выделено три основных блока, которые будут курироваться первыми заместителями гендиректора «Росатома» Сергея Кириенко. До уровня первых заместителей были повышены Александр Локшин (возглавит дирекцию по ядерному энергетическому комплексу), Иван Каменских (глава дирекции по ядерному оружейному комплексу) и главный финдиректор госкорпорации Николай Соломон, который станет курировать корпоративный блок. В непосредственном подчинении господина Кириенко останутся департаменты коммуникаций, организации закупок, внутреннего контроля и аудита, а также генеральная инспекция, пояснили Коммерсант в «Росатоме».

Но выделение трех блоков не предполагает строгой «матрешечной» структуры, речь следует о «зонах ответственности», говорят в госкорпорации. В ряде случаев однозначно разделить отрасль невозможно. Например, если предприятие одновременно выполняет как гражданские, так и военные заказы, то курировать его по этим направлениям будут две соответствующие дирекции.

Тем не менее прежняя структура «Росатома» не предусматривала должностей первого заместителя гендиректора, управление отдельными направлениями было более раздробленным, отмечает Коммерсант. Например, научно-технический комплекс и стратегию курировал заместитель гендиректора Петр Щедровицкий, покинувший этот пост в марте (сейчас он занимает пост советника Сергея Кириенко и остался в правлении госкорпорации). Функционал господина Щедровицкого будет разделен. Дирекцию по научно-техническому комплексу уже возглавил заместитель гендиректора Вячеслав Першуков. Как пояснили в «Росатоме», директора по стратегии в госкорпорации пока нет, но этот пост будет относиться к направлению Николая Соломона. Кроме того, как пояснили в госкорпорации, господин Соломон будет курировать юридический и кадровый департаменты, бухгалтерию, казначейство и управление имущественным комплексом, пишет Коммерсант.

Иван Каменских, который и до этого руководил ядерным оружейным комплексом, будет курировать также «государственные функции» «Росатома». К этому отнесены, например, управление закрытыми административно-территориальными образованиями атомной отрасли (ранее также входило в зону ответственности Петра Щедровицкого), а также дирекция по ядерной и радиационной безопасности. Это подразделение до апреля возглавлял заместитель гендиректора Евгений Евстратов, уволившийся из «Росатома», его сменил бывший заместитель главы ОАО Т.В.Э.Л. Олег Крюков.

За Александром Локшиным останется производство, пояснили в «Росатоме», в частности концерн «Росэнергоатом» (российские АЭС), «Атомредметзолото» (добыча урана), Т.В.Э.Л. (производство топлива) и строительство новых станций. В блок господина Локшина входят и проекты госкорпорации за рубежом. Это направление возглавит глава «Атомэнергопрома» Кирилл Комаров, назначенный на пост заместителя гендиректора по развитию и международному бизнесу.

Исторически в составе атомной отрасли и в рамках «Росатома» сосуществовали гражданская и военная составляющие, отмечает глава группы «Атомпромресурсы» Андрей Черкасенко, слова которого приводит Коммерсант. При этом госкорпорация превращается в глобальную энергетическую компанию, что определяет отдельное положение ядерного энергетического комплекса. По мнению эксперта, блок Николая Соломона, включающий стратегию, может отвечать за дальнейшее развитие «Росатома», заключает издание.

Уголовное преследование Александра Степанова было инициировано по личному заявлению главы Сбербанка Германа Грефа, что само по себе удивительно, поскольку ранее Герман Греф уже передал все полномочия по взысканию долгов со Степанова руководителю ООО «Сбербанк - Капитал» Ашоту Хачатурянцу .

С самого начала в истории с арестом Степанова было слишком много странностей.

Во-первых, поразила его демонстративность. На человека, с трудом перемещающегося самостоятельно (у Степанова серьёзное заболевание тазобедренного сустава) надели наручники, тут же обвинив в попытках скрыться от следствия. Хотя в этот момент он стоял на пороге кабинета заявителя по собственному уголовному делу - т.е. Германа Грефа, добровольно прибыв к нему на очередной раунд переговоров.

Во вторых, как сообщил сам Степанов своим адвокатам, аресту предшествовало несколько деловых встреч, каждая из которых сопровождалась вымогательством и угрозами ареста в том случае, если в течение месяца условия вымогателей не будут выполнены. В скобках отметим, что так и произошло.

Первая встреча состоялась в рабочем кабинете у Степанова. На ней присутствовала директор по работе с проблемными активами «Сбербанка» Светлана Сагайдак, а также заместитель главы Сбербанка Дубин Павел. Данные руководители сразу заявили Степанову, что выполняют личное поручение Германа Грефа. Как позднее рассказал своим приближенным Степанов, от него на этой встрече было потребовано 100 миллионов долларов наличными и 75% акций «Энергомаша» в замен на прекращение преследования. Кроме того, предпринимателю предложили передать два ключевых завода из ГТЦ-Энерго лично Сергею Кириенко , руководителю госкорпорации «Росатом» без всяких денег. Напомним, что «Росатом» считается основным претендентом на активы «Энергомаша».

Вторая встреча состоялась у Степанова уже в кабинете Германа Грефа. На ней помимо главы «Сбербанка» присутствовал лично Сергей Кириенко, а также глава «Сбербанк-Капитала» Ашот Хачатурянц. В отношении методов работы последнего с владельцами интересующих «Сбербанк» активов СМИ довольно обстоятельно сообщали совсем недавно . На данной встрече, было вновь озвучено требование о передаче Герману Грефу 100 миллионов долларов наличными, 75% акций ключевых предприятий «Энергомаша» и двух заводов ГТЦ-Энерго лично Кириенко.

Наконец, уже после ареста Степанова был зафиксирован телефонный звонок Ашота Хачатурянца одному из заместителей предпринимателя. На данной стадии, условия вымогателей неожиданно смягчились. Как рассказывает Степанов, Хачатурянц вдруг предложил из своих собственных средств оплатить 12 миллиардов рублей долга перед «Сбербанком», а взамен попросил передать ему в собственность все то же многострадальное ГТ-ТЭЦ Энерго, вокруг активов которого и ведется вся борьба. В ответ на это Хачатурянцу было сообщено, что настоящее время компаньоны Степанова намерены сами и полностью погасить этот кредит.

На фоне довольно интенсивных переговоров, арест Степанова произошел уж слишком неожиданно и слишком вопреки инициированным президентом Дмитрием Медведевым поправкам в УПК, вроде бы серьезно ограничивающим заключение в СИЗО по так называемым «предпринимательским» делам. Зачем-то Степанова срочно потребовалось именно «закрыть», то есть изолировать от общества, как опасного преступника, презрев любые приличия.

Возможную разгадку «странностей» с экстренным и противозаконным арестом Александра Степанова, возможно, нащупала служба безопасности «Энергомаша». Как теперь рассказывает предприниматель своим адвокатам, за несколько дней до задержания у него на руках оказались материалы специальной проверки, которую провели сотрудники холдинга в отношении потенциальных интересантов сложившейся вокруг него ситуации.

Из этих материалов следует, что интерес к активам «Энергомаша» у структур «Сбербанка» и «Росатома» может быть не только и даже не столько экономическим. По версии службы безопасности, перспективный российский холдинг с богатейшим пакетом заказов и средней зарплатой рабочих на уровне 70 000 рублей заказали... зарубежные конкуренты и спецслужбы.

Как рассказывает Степанов, его «безопасники» в январе 2011 года вышли на след некоего ООО «Росэксперт» с руководителями Анной Кофф и Игорем Шехтерманом. Основной род деятельности данной структуры - подбор квалифицированного персонала на замещение высокопоставленных должностей в таких организациях, как Росатом, Сбербанк РФ, Центробанк и даже Министерство обороны РФ. Как полагают в «Энергомаше», именно специалисты, уже пришедшие в «Росатом» по данной кадровой линии, могут оказаться своего рода «агентами влияния», активно лоббирующими разгром предприятия.

В частности, под псевдонимом «Лазер» в докладных записках службы безопасности несколько раз упоминается предположительно один из заместителей Кириенко, курирующий экономику и финансы (под определение подпадает, например, Николай Иосифович Соломон). В отношении него, в частности, высказываются подозрения о негласном сотрудничестве с ядерным центром Израиля. Последнее упоминание о таинственном «Лазере» - заместителе Кириенко - датировано 16 сентября 2010 года, в связи со встречей, которая состоялась у него в Лондоне предположительно с сотрудником британских спецслужб. При этом указывается, что внутри «Росатома» этот самый «Лазер» получает от непосредственного руководства ежегодные бонусы в размере 1 миллион долларов.

Еще одна высокопоставленная обладательница миллионных бонусов упоминается в докладных записках под псевдонимом «Гений» и, как сообщается, курирует в корпорации вопросы кадровой политики (под определение попадает, например, Татьяна Юрьевна Кожевникова). Пресловутый «Гений» также, якобы, была внедрена в «Росатом» по протекции могущественных кадровиков Кох и Шехтермана. Указывается также стратегическая цель данной кадровой операции - «Гений», якобы, должна была со временем посадить «нужного человека» на должность заместителя генерального директора «Росатома» по ядерной и радиационной безопасности, вместо занимающего сейчас эту должность Евгения Евстратова.

Третий вероятный протеже Кох и Шехтермана идентифицируется как один из заместителей Кириенко по вопросам строительства. Дополнительно сообщается, что его супруга состоит в родстве с одним из высокопоставленных столичных руководителей. Под данные признаки подпадает, к примеру, Будылин Сергей Васильевич. Как утверждается, в функции данного фигуранта входит регулярное «прикрытие» совместной кадровой политики «Росатома» и добровольных помощников со стороны перед кураторами из управления «П» ФСБ РФ. В частности, в качестве его контакта указан некий полковник Денисов (вероятнее всего, это также псевдоним).

А теперь - самое интересное. Те же самые «Лазер» и «Гений», упоминаниями о которых пестрят отчеты о внутренней кухне «Росатома», фигурируют также и в связи с делом «Энергомаша». Якобы, именно они должны были курировать процесс вливания в структуру «Росатома» конструкторских подразделений, входящих в холдинг (всего - свыше 2000 собственных инженеров-конструкторов в нескольких КБ, которых Александр Степанов лично собирал по всей России в течение 7 лет). Т.е. по сути дела - получить полный контроль над существующими технологическими наработками и в дальнейшем организовать процесс их экспертизы.

Как теперь рассказывает Степанов, после ознакомления с данными записками ему стала понятна, в частности, причина маниакального интереса «Сбербанка» и «Росатома» к активам ГТ ТЭЦ «Энерго». Ведь именно на балансе этой компании находятся инженерно-конструкторские разработки и технологические ноу-хау по проектированию и строительству газотурбинных когенерационных установок собственной конструкции, не имеющие мировых аналогов.

Самое любопытное, отмечает Степанов, что так называемая «генерация малой мощности», развитием которой он занимается много лет, признана перспективной во всем мире, но почему-то не в России, где «Росатом» несколько лет назад пролоббировал собственную энергетическую программу. Т.е. в настоящее время госкорпорация зачем-то ведет борьбу за идеи, уже признанные ей бесперспективными. Возможно, предполагает Степанов, делается это для того, чтобы окончательно их загубить.

В беседах с адвокатами, Александр Степанов сопоставляет следующие факты:

- «Энергомаш» - крупнейший и по сути единственный в России холдинг, до сих пор не попавший в зависимость от крупных государственных образований, типа «Росатома».

Ранее к патентам и технологическим ноу-хау «Энергомаша» неоднократно проявляли повышенное внимание зарубежные «закупщики», и в частности - специалисты из Израиля и Великобритании.

Израиль и Великобритания регулярно упоминаются по открытым источникам в качестве наиболее опасных направлений для утечки за рубеж российских технологий в атомной и энергетической сфере.

Ряд высокопоставленных сотрудников «Росатома» и «Сбербанка» при устройстве на работу получали протекцию из единого кадрового центра, деятельностью которого, предположительно, неоднократно интересовалась контрразведка.

Давление на «Энергомаш» кардинально возросло сразу после того, как случился «шпионский скандал» в недрах российской СВР, на долгое время обезопасивший руководство «Росатома» от любых кадровых сюрпризов - ведь до этого скандала предполагалось, что на смену Сергею Кириенко вскоре может прийти Михаил Фрадков.

Настойчивый интерес «Сбербанка» и «Росатома» к активам и технологиям «Энергомаша» получил неожиданную поддержку со стороны обычно нелояльного к России британского правосудия.

Незаконный арест Степанова произошел через несколько дней после того, как ему были представлены материалы служебного расследования в отношении отдельных сотрудников «Росатома». В настоящее время, адвокаты Александра Степанова ведут активную работу по его освобождению. Как следует из попадающей в СМИ аргументации защиты, незаконный арест предпринимателя сопровождался очевидными процессуальными нарушениями, а возбужденное против него уголовное дело имеет признаки «заказного». Тем временем, 20 000 работников предприятий холдинга, взбудораженные слухами о возможном его разгроме, уже выступают с инициативами проведения протестных акций.

В этом году Госкорпорация «Росатом» активно занялась переформатированием работы своего финансово-экономического блока (ФЭБ) и службы информационных технологий (ИТ): в мае правление Госкорпорации приняло за основу Программу трансформации ФЭБ, а в октябре была представлена Программа трансформации ИТ Росатома. О деталях реализации программы ФЭБ заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» Николай Соломон рассказал в своем сентябрьском интервью. Мы решили продолжить традицию и, поскольку курировать реализацию программы трансформации ИТ также будет Н.И. Соломон, за разъяснениями мы опять обратились к нему.

- Николай Иосифович, что явилось предпосылкой для трансформации ИТ-блока?

Напомню, что правительство страны выделяет атомной отрасли беспрецедентные средства, около 1 трлн руб., на развитие атомной энергетики, а контроль за эффективным расходованием этих средств невозможен без современных информационных технологий.
Кроме того, правительство ставит перед нашей госкорпорацией задачу стать лидером глобального рынка ядерных технологий. В условиях глобального рынка ведущие компании конкурируют не только по параметрам реакторов или ядерного топлива, но и по уровню производительности и себестоимости, частью которых являются современные финансовые и ИТ технологии. Какой должна быть глобальная компания в части финансов - мы определили в программе Трансформации ФЭБ. Трансформация ИТ, о которой сегодня пойдет речь, - не менее важный элемент в современной конкурентной борьбе, без которого выполнение и этой глобальной задачи становится невозможным.

- На взгляд неспециалиста, связь между конкурентоспособностью отрасли и ИТ-технологиями не очевидна, как можно ее проиллюстрировать?

Чтобы не углубляться в технические тонкости, приведу простой пример. Внедряя современные ИТ, организация существенно повышает качество принимаемых решений за счёт точной и достоверной информации, повышает эффективность и снижает издержки по большинству бизнес-процессов, следовательно, зарабатывает больше прибыли, которую может затем реинвестировать в новые ядерные технологии, получить конкурентное преимущество и укрепить технологическое лидерство.
Будет у нас конкурентное преимущество и в качестве самих ИТ - приступая к этой задаче, мы получим самые современные ИТ-продукты, существующие в мире на данный момент, тем самым в чём-то опережая конкурентов, которые внедряли свои решения несколько лет назад. Для примера, если вы увлекаетесь фотосъёмкой, просто сравните возможности вашего фотоаппарата 10-ти летней давности и сегодняшних моделей- всё это часть быстро изменяющихся ИТ.

- Существуют ли прецеденты внедрения новых ИТ в России на предприятиях сравнимого с Росатомом масштаба?

Да, конечно. За последние годы подобные преобразования прошли большинство крупнейших международных и российских предприятий - без современных ИТ невозможно эффективно управлять большими холдинговыми структурами, разнесенными географически. Интересный факт - именно сейчас в России многие крупные предприятия, почувствовав на себе последствия экономического кризиса, задумались о дополнительных мерах по повышению эффективности и снижению себестоимости продукции и услуг, как наиболее важных критериях успеха в конкурентной борьбе. Так, например, в 2009 году Северсталь и Х5 (известная нам по сети магазинов «Пятерочка) приступили к полномасштабным инвестициям в ИТ. Но, конечно, у каждой отрасли есть своя специфика, особенно у атомной отрасли, и эту специфику мы, естественно, в полной мере учитываем.

- Какой экономический эффект Вы ожидаете от реализации нашей программы?

В целом всю программу и затраты на ее внедрение планируем окупить за 3 года, а прогнозируемый ежегодный экономический эффект, иными словами ежегодная экономия средств, после реализации программы трансформации ИТ составит несколько млрд.руб. - это сравнимо со годовой стоимостью сооружения энергоблока.
В первую очередь, экономия достигается за счет повышения производительности труда и сокращения затрат по следующим статьям: капитальные затраты на строительство, снижение уровня запасов за счет более точного планирования, затраты на материалы, закупаемые у внешних поставщиков, затраты на техническое обслуживание и ремонт оборудования. Учитывая масштабы отрасли, неудивительно, что экономия получается столь значительной.

- Есть ли еще какие-то преимущества у программы Трансформации ИТ, помимо прямой экономии?

Конечно, комплексное ИТ-решение - это работа в едином интегрированном информационном пространстве. То есть у руководителя появится возможность в режиме реального времени проследить, допустим, последовательность формирования стоимости продукта или услуги по всей технологической цепочке или конкретному процессу. Имея такую информацию, руководитель сможет провести сравнительный анализ данных между любыми отдельными отчётными периодами, между сопоставимыми данными предприятий, а значит принять объективные, обоснованные решения и улучшить ситуацию. Несмотря на то, что это может представляться абстрактной выгодой, результаты могут быть вполне конкретными, например, разница между сроком строительства АЭС, 60 месяцев или 36 месяцев как у японцев - это во многом и есть разница в качестве управления, в качестве информации, которую использует руководитель при принятии решений по проекту.

- Несмотря на очевидную пользу программы Трансформации ИТ у наших читателей может возникнуть вопрос, стоит ли приступать к реализации программы именно сейчас и инвестировать значительные средства, в то время как экономический кризис еще не закончился? Может быть, лучше отложить эти затраты на более поздний срок?

Во-первых, мы не можем откладывать выполнение задач, поставленных перед нами правительством, а во-вторых, инвестиции в новые ИТ - это не какие-то новые дополнительные сверхзатраты. Планируемые ежегодные затраты на программу Трансформации ИТ сопоставимы с текущими ежегодными расходами на поддержание и развитие существующих ИТ-систем, не решающих наших задач. Программа Трансформации ИТ - это просто более результативный способ инвестирования тех же самых средств, которые все равно пришлось бы потратить.

- Как бы Вы оценили сегодняшнее состояние ИТ-службы Госкорпорации «Росатом»?

Помните Хоттабыча на футболе? Во время матча произошёл конфуз по двум причинам: во-первых ему до того никто не объяснил правила игры, во-вторых он решил, что дав каждому игроку по мячу он существенно облегчит им жизнь. Может быть, Хоттабыч и прав по отношению к тренировочному процессу, где игрокам позволено одеться по-разному и каждому с мячом поиграть, но вот в самой игре есть чёткие правила, есть мотивация и настрой на результат - победа одной команды над другой.
Так вот, предприятия отрасли уже достаточно самостоятельно натренировались в ИТ, при этом мы вместе оказались не готовы к командной ИТ игре, чтобы соперничать с конкурентами в этом аспекте нашей эффективности. Не могу сказать, что в отрасли нет отдельных примеров грамотных ИТ решений для подражания, но в целом по отрасли не были установлены правила «ИТ федерации», и наша команда пока находится на первых сборах сборной команды ИТ из разных клубов, и иногда даже разных видов спорта.
Сейчас в отрасли используется около 700 различных типов систем, как правило, «говорящих на разных языках». Собирать и сопоставлять на консолидированном уровне данные, изначально хранимые в разных форматах и ИТ системах, невозможно, поэтому масса времени уходит на приведение данных к единому формату, что, в свою очередь, приводит к увеличению сроков представления отчетности и лишним трудозатратам. Не говоря уже о том, что мы несем необоснованные затраты на поддержку такого количества разных ИТ систем, не решающих, в конечном счете, поставленные перед нами задачи.

- Сколько ИТ-систем, и каких, было бы достаточно для решения поставленных задач?

В идеальном варианте ИТ программ должно быть не более десятка на всю отрасль. Причем мы ориентируемся на то, что львиную долю проблем мы покроем вообще с помощью одной платформы класса ERP - с английского это название переводится как «система интегрированного управления ресурсами предприятия». На такую систему ERP придется более половины разных технологических решений, поскольку она охватывает около 100% административных процессов, которые существуют в компаниях, и около 70% процессов, связанных с производственной деятельностью. ИТ - это прикладной инструмент бизнеса, такой же, как отвертка или станок. А чем лучше инструмент, который ты используешь, тем быстрее ты добиваешься желаемого результата.

- Как будет распределяться ответственность за реализацию ИТ-проектов между госкорпорацией и дивизионами?

Во-первых у каждого проекта есть определённый заранее результат и сроки, а значит, есть возможность чётко коммуницировать задачу на каждый уровень управления и предприятия отрасли.
Во-вторых, хотелось бы развеять миф о том, что за эффективное освоение собственных инвестиций каждое предприятие сражается и отвечает за результат, а если это перераспределенный из других источников ресурс, то спрашивать будут менее строго. Поэтому всем необходимо понимать, что мы будем перераспределять и планировать источники инвестиций в ИТ таким образом, чтобы конечный результат соответствовал установленным в Программе ИТ трансформации результатам на большинстве наших предприятий.
В-третьих, ответственные будут определены от уровня ГК до каждого отдельного предприятия, включая ответственность генерального директора или его замов за результат внедрения ИТ решения.
В-четвертых, Департамент ИТ госкорпорации будет нести ответственность за координацию и организацию реализации всей программы в целом, включая методологическое и ресурсное обеспечение.

- Программа Трансформации ИТ это, по сути, огромный проект, кто и как им будет управлять?

В реализации Программы будут использованы практики управления крупномасштабными программами проектов, уже адаптированные в России другими крупными организациями. Также будут привлечены лучшие ресурсы, как в контур Госкорпорации, так и извне - ведущие консалтинговые компании, имеющие соответствующий опыт. Кроме того, в госкорпорации будет создан Проектный офис, который будет заниматься управлением проектами в рамках Программы. Он нужен, в том числе, для того, чтобы снизить зависимость от консультантов и чтобы после реализации Программы необходимые компетенции остались в Госкорпорации.

- Сколько проектов вошло в Программу Трансформации ИТ и в какие сроки она будет реализована?

Программа состоит из 136 проектов, рассчитанных до 2015 года. При этом структура программы трансформации ИТ во многом похожа на структуру программы трансформации ФЭБ, но есть и существенное отличие. Если в первой программе любые решения касались исключительно работы финансово-экономических служб, то нынешняя программа затрагивает работу абсолютно всех подразделений компании, чей рабочий процесс ее руководители захотели автоматизировать.
Важно помнить, что реформа ИТ инициирована не ИТ-службами, и программа - не набор их пожеланий. Здесь не хвост виляет собакой. Формируя проекты, мы отталкивались от пожеланий производственников и бизнес-требований заказчиков, а это заместители генерального директора на уровне госкорпорации и руководители функциональных направлений на уровне дивизионов, отраслевых предприятий. Именно с ними мы советовались, закладывая определенные идеи в нашу ИТ-стратегию. Поэтому сейчас наша задача - оперативно продемонстрировать то, как бизнес-требования заказчика могут быть удовлетворены с помощью конкретных ИТ-решений.
Важно отметить, что и далее представители заказчиков, т.е. наших предприятий, будут активно участвовать в процессе трансформации ИТ, в форме управляющих советов и рабочих групп, для того, чтобы новые ИТ-системы максимально соответствовали их требованиям и нуждам.
С точки зрения проектного управления, программа будет реализована с использованием самых современных подходов, учетом лучшего российского и зарубежного опыта

- На каких предприятиях новые ИТ будут внедряться в первую очередь?

Согласно программе Трансформации ИТ в качестве пилотных предприятий выбраны «Концерн Росэнергоатом» и «ТВЭЛ».

- А сами заказчики, предприятия, насколько готовы к внедрению ИТ?

Основные производственные бизнес-продразделения предприятий не готовы больше всего. И это понятно, и так везде. В любой компании при внедрении больших информационных систем производственные и закупочные службы из-за сложности процессов являются последними в цепочке внедрения различных модулей и приложений. По классике, внедряя большинство административных ИТ приложений, включая, например, бухгалтерский учёт и контроллинг, происходит логичное перераспределение ответственности за ввод первичных документов в систему с бухгалтеров на менеджеров других служб - владельцев первичных документов (на производстве, складах, и т.п.), после чего, внутри интегрированной системы возникает потребность в наполнении её другими первичными данными не только фактически свершившихся операций, но и более ранних шагов всего процесса ещё на этапе планирования производства и ремонтов, закупок, сбыта, и т.д.
Ну и конечно же, последовательное знакомство бизнес-заказчиков с реальным опытом внедрения и эксплуатации аналогичных решений в других предприятиях, их предварительная откатка на пилотных предприятиях отрасли, и затем уже тиражирование на остальные.

- А как быть, если на предприятии уже есть современные ИТ-системы, которые полностью удовлетворяют запросы заказчика?

Заказчик меняется, значит, требования к данным, и, соответственно, к ИТ системам, их поддерживающим, теперь определяются не только внутри отдельного предприятия, но и госкорпорацией - как для целей формирования и анализа консолидированных данных, так и для контроля за исполнением предприятиями общеустанавливаемых политик и процедур. Например, единые учётная политика и план счетов бухгалтерского учёта являются основополагающими требованиями для формирования прозрачной консолидированной отчётности, однако, до сегодняшнего момента ситуация была такова, что главный бухгалтер фактически являлся одним из тех самых индивидульных бизнес-заказчиков автоматизации процесса ведения бухгалтерского и налогового учёта на своем отдельном предприятии, практически не задумываясь над тем как работает его коллега в ИТ системе на другом предприятии группы, не говоря уже о выборе и внедрении единой ИТ платформы. В результате, пытаясь собрать со всех предприятий данные в едином формате, каждый начинает понимать запрос и ответ на него по своему, формировать его вручную, что приводит к существенным ошибкам и трудозатратам по их поиску и устранению. Поэтому, если использование старых систем предприятиями не будет удовлетворять требованиям госкорпорации по сроку и качеству предоставления данных, предприятия сами осознают, что проще перейти на единую систему вместе с которой они будут получать все необходимые обновления системы, централизованное её обслуживание, механизмы автоматической выгрузки и передачи данных наверх.

- Поскольку завершение работ по некоторым ИТ-проектам приходится на 2011-2012 годы, что Вы посоветуете делать в ситуации, когда на предприятии действует устаревшая система, требующая модернизации, а новая система будет установлена только через пару лет?

В такой ситуации есть возможность поторопить проект, который по плану должен реализовываться позднее - чтобы в рамках новой ИТ-стратегии использовать то приложение, которое впоследствии будет внедряться. Можно также консультироваться с командой, которой предстоит внедрять новое решение, и заранее начать строить службу поддержки, которая будет использоваться впоследствии. Единственное, чего мы не допустим - это внедрения новых систем или развития старых, которые войдут в конфликт с выбранной нами ИТ-стратегией.
На этапе формирования программы трансформации ИТ-блока мы выявили огромное количество новых проектов - более 300, тех, которые только что были запущены, либо готовились к запуску. В разных компаниях одни и те же решения (с точки зрения ИТ) внедрялись на абсолютно разных платформах. То есть вместо того, чтобы сделать один шаблон и единожды потратить на это определенную сумму, а затем просто тиражировать его с меньшими ресурсами, компании, входящие в госкорпорацию, одновременно пытались решать одну и ту же задачу совершенно разными способами. Естественно, эту часть проектов мы сразу отсекли.

- Из 300 отраслевых проектов не нашлось ни одного перспективного?

Почему же, есть целый ряд проектов, которые мы сочли целесообразным продолжить, и рекомендовали сделать впоследствии частью нашей новой ИТ-стратегии. Так что хочу подчеркнуть, что мы будем очень внимательно относиться к тем наработкам, которые уже есть и работают в отрасли, а не просто бездумно заменять одно на другое. Мы будем вникать, насколько этот опыт полезен и можно ли его взять за основу, чтобы применять потом это решение для всех остальных. И даже если потребуется заменить решение, мы будем максимально внимательно изучать то, что уже наработано - чтобы заново не формировать ни бизнес-процессы, ни настройки.
Любая ERP-система по определению не может учесть все аспекты специфики отрасли, тем более такой сложной как атомная. Таким образом, в любом случае возникнет вопрос, каков будет объем специализированных решений, которые не охватываются зоной ERP. И в этой части опыт талантливых программистов, которых немало в атомной отрасли, нам сильно пригодится.

- Перспективы талантливых отраслевых программистов понятны, а что касается рядовых сотрудников, и ИТ-специалистов, и пользователей, на какую помощь они могут рассчитывать в освоении новых информационных технологий и продуктов?

В самой программе Трансформации ИТ предусмотрено интенсивное обучение, тренинги и обучающие семинары, которые помогут сотрудникам освоить новые ИТ-продукты и повысить квалификацию. Кроме того, каждый сотрудник будет знать, кому можно позвонить, если возникли затруднения. Мы постараемся оказать максимальную помощь всем, тем более что массовый переход на новые ИТ неизбежен, современный мир диктует нам такую логику. Можно сравнить ИТ технологии с мобильным телефоном. Раньше мобильников ни у кого не было и их отсутствие никого не беспокоило. Сегодня не иметь современных ИТ, - то же самое, что жить в современном мире без мобильника, в то время у всех остальных мобильники есть - такой человек будет абсолютно не конкурентоспособен, что же говорить о компании. Поэтому внедрение ИТ в отрасли это очень позитивный шаг, и я уверен, что общими усилиями мы реализуем этот проект в срок и поставленные перед всеми нами задачи выполним.

Н. Соломон занимал должность первого заместителя генерального директора по корпоративным функциям – главного финансового директора Госкорпорации «Росатом» и курировал вопросы повышения производительности труда в атомной отрасли.

За последние 10 лет Росатом демонстрирует активный рост производительности труда. С 2011 года этот показатель в атомной отрасли вырос в 2,6 раза (до 5,8 млн рублей на каждого работника). Этот внушительный результат стал возможным за счет развертывания Производственной системы Росатома, внедрения культуры постоянных улучшений и других проектов, которые были реализованы командой Госкорпорации при участии Н. Соломона. Уникальный опыт топ-менеджера Росатома будет высоко востребован ФЦК при решении задач в масштабах всей России.

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда (ФЦК) создан по решению президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам для реализации приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». На сегодня в программе участвуют 14 пилотных предприятий из 7 регионов. Основными задачами ФЦК являются разработка стратегий повышения производительности труда и контроль их реализации, отбор предприятий для участия в программе и их поддержка в достижении результатов программы, а также оценка соответствия результатов предприятий критериям выделения финансовой помощи.