План адаптации менеджера по продажам алюминиевых конструкций. Составляем программу по адаптации персонала. Факторы, влияющие на адаптацию новых менеджеров по продажам

Один из вариантов программы, по которой проводится адаптация новых менеджеров по продажам .

ПЕРВАЯ РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

1 - й рабочий день

1. Идеологический семинар. Рассказывается миссия компании, история создания, обозначаются долгосрочные и краткосрочные цели компании.
2. Знакомство с коллегами, с которыми будут непосредственно осуществляться контакты, и с ключевыми лицами компании.
3. Лекция о коммерческой работе: обязанности менеджера, отчетные документы, работа с базой. Определение, в чьем непосредственном подчинении находится новый сотрудник.
4. Формирование папок с документами для менеджеров - со всей документацией.
5. Изучение информации о продукте. Выдать весь раздаточный материал по продукции.

Постановка цели: изучить весь раздаточный материал в течение недели

2 - й рабочий день

1. Участие в ежедневной планерке. Определение этого действия как нормы.
2. Тренинг холодного звонка (внутрикорпоративный), выдача каждому на руки технологии холодного звонка.
3. Самостоятельная работа по изучению раздаточного материала. В ответах на вопросы стажеров могут принимать участие опытные коммерсанты (менеджеры по продажам) и руководители продаж (если они есть).

3 - й рабочий день

1. Реальные звонки клиентам с участием бизнес-тренера и опытных коммерсантов (если они есть).
2. Самостоятельное изучение раздаточного материала.
3. Первые встречи у клиентов в качестве пассивных наблюдателей.

4 - й рабочий день

1. Встречи под присмотром бизнес-тренера и опытных коммерсантов. Осуществление обратной связи.
2. Индивидуальная работа по звонкам и по подготовке к встрече с новичками. Осуществление обратной связи.

5 - й рабочий день

1. Тренинг по продукту (обратная связь по изученному раздаточному материалу). Выявление слабых мест в знании продукта у каждого индивидуально и постановка цели: восполнить пробелы.
2. Самостоятельные холодные звонки.
3. Самостоятельные встречи.

ВТОРАЯ РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ

6-й рабочий день

1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 1-я часть.

Разделы тренинга: Подготовка. Установление контакта. Выявление потребностей. Презентация.

7 - й рабочий день .

1. Профессиональный тренинг «Активные продажи», 2-я часть.

8 - й рабочий день .

1. Самостоятельные звонки клиентам.
2. Обсуждение возникших трудностей с бизнес-тренером и руководителями продаж.

9-й рабочий день

1. Самостоятельные холодные звонки.
2. Самостоятельные первые встречи.
3. Присутствие на «дожимах» с бизнес-тренером и руководителями продаж.

10-й рабочий день

1. Индивидуальная работа бизнес-тренера и руководителей продаж со своими подопечными: оттачивание мастерства телефонных звонков, навыков презентации, преодоления возражений и т.д.
2. Самостоятельные звонки и встречи.

К концу первых двух недель работы менеджер обязан :

1. быть конгруэнтным сотрудником и знать миссию компании;
2. владеть полностью знанием продукта и ведением документации менеджера;
3. легко использовать технологию холодного звонка;
4. уметь качественно осуществлять подготовку к встрече;
5. быть способным установить контакт с клиентом и выявить его потребности;
6. уметь хорошо и качественно осуществлять презентацию товаров и услуг;
7. легко применять отстройки от возражений и конкурентов.

Наличие вышеперечисленных знаний и навыков проверяют бизнес-тренер и руководители продаж.

При выявлении пробелов ставится цель устранить их и дается бойцу определенное время (в зависимости от сложности проблемы), чтобы недостаток устранить. Впоследствии нужно обязательно проконтролировать этот процесс и дать обратную связь по результатам.

В дальнейшие две недели:

1. Под присмотром бизнес-тренера и руководителей продаж постоянно оттачиваются навыки каждого этапа продаж. Они минимум раз в неделю контролируют встречи каждого из новичков (лично участвуя в их проведении) и дают обратную связь новичкам. Выявив слабые места, проводят тренинг для всей команды на устранение недостатков.
2. Раз в неделю в строго отведенный день проводятся различные тренинги, посвященные наиболее актуальным проблемам менеджеров по продажам, где происходит обмен опытом и решаются накопившиеся проблемы.
3. Каждый менеджер по продажам самостоятельно ведет свою коммерческую работу. Плюс систематически участвует в «дожимах» опытных коммерсантов, чтобы перенять у них опыт.
4. С каждым менеджером руководитель продаж проводит индивидуальную беседу и намечает дальнейшее индивидуальное развитие каждого сотрудника. Рассматриваются возможные перспективы карьерного роста.

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

90% увольняющихся принимают решение об увольнении в первую неделю своей работы! Как вы думаете, почему это происходит?

Причина лежит на поверхности – во многих компаниях отсутствует грамотная стратегия адаптации новых сотрудников. Все понимают, что адаптация вновь прибывших необходима, но как сделать обучение эффективным, чтобы сотрудник быстрее влился в коллектив и освоился на новом месте? При этом не обжечься самим, сделав неправильный выбор?

Существуют 3 основных ошибки в адаптации сотрудников отдела продаж, которые могут привести к увольнению:

Ошибка № 1

Стереотип «медовый месяц»

Представьте, что вы нанимаете в отдел продаж нового сотрудника. Он вас устраивает по всем параметрам: понимает вас с полуслова, очень быстро всему обучается, подает большие надежды… Вы думаете, наконец-то нашелся грамотный профессиональный сотрудник! Он же, в свою очередь, видит для себя большую перспективу развития в вашей компании и тоже всем доволен.

Проходит месяц (2-3 месяца или полгода). Ваше мнение о человеке кардинально меняется, и вы думаете: «Как можно было нанять такого бестолкового человека?!»

Важно понимать, что оценка нового сотрудника не заканчивается после того, как подписано заявление о принятии на работу. Нужно учитывать не только то, может ли сотрудник заучить и повторить корпоративные стандарты продаж, но и то, сможет ли он применять эти знания?

Есть возможность – наймите двоих сотрудников, чтобы через некоторое время, если один из них уволится по собственной причине или не устроит вас, вам не пришлось тратить еще 2-3 месяца на поиск нового подходящего человека.

Ошибка № 2

Учим продавать, а не культуре компании

Есть такое выражение: мы нанимаем за профессиональные качества, а увольняем за личные. Когда сотрудник приходит в компанию, он не только учится выполнять хорошо свою работу, потому что на самом деле – это не все, что от него требуется, а точнее, не самое главное. Прежде всего процесс адаптации – это попытка нового сотрудника приспособиться к новым условиям, к среде.

В каждой компании есть свои правила, гласные и негласные. Насколько серьезно принято относиться к поручениям руководства, кто в коллективе имеет больший приоритет и к кому нужно прислушиваться… Сотрудник либо приспосабливается к внутренним условиям, либо нет, тогда выполнять свою работу полноценно и качественно он не сможет.

Ошибка № 3

Отсутствие параметров оценки сотрудника

Третья ошибка заключается в отсутствии ясной системы оценки сотрудника после его обучения. Обязательно нужно по завершении обучения проводить экзамен, о котором надо предупредить сотрудника заранее.

Суть экзамена сводится к тому, чтобы не только оценить, способен ли сотрудник справиться с заданиями, но, прежде всего, чтобы выявить пробелы, положительные и отрицательные стороны. Важно определить для себя, возможно ли восполнить эти пробелы силами компании (или стороннего специалиста) или сотрудник вам совсем не подходит.

Если вам удастся избежать этих трех ошибок, то вы значительно сократите сроки адаптации и вам будет легче определять, какими качествами и профессиональными навыками должен обладать человек, чтобы успешно работать в вашей компании.

Адаптация персонала (менеджеров по продажам).
Каждый руководитель в своей профессиональной деятельности сталкивается с необходимостью введения нового работника в коллектив. И каждый раз встает необходимость адаптировать новоявленного работника к новым условиям труда. Не секрет, что мнение работника о компании складывается в первые дни работы.
Далее я постараюсь осветить некоторые аспекты адаптации новичка.

Начнем с определения адаптации.
Адаптация - один из механизмов социализации, позволяющей личности (группе) активно включаться в различные структурные элементы социальной среды путем стандартизации повторяющихся ситуаций, что дает возможность личности (группе) успешно функционировать в условиях динамичного социального окружения.
Новая работа – новая среда, новое окружение со своими законами, требованиями, условиями. Для некоторых работников смена места работы – стресс. И войти в рабочую «колею» оказывается не так просто.

Зачем проводить серьезные мероприятия по адаптированию нового менеджера?
Ответ очевиден – чем быстрее человек войдет в рабочую «колею», тем быстрее начнет приносить прибыль компании, лучше справляться со своими должностными обязанностями. Быстрее раскроются личностные и профессиональные качества. Позволит понят новому менеджеру желает он работать в этой компании, сможет ли успешно выполнять обязанности, или не справится с ними. Что, в свою очередь, позволит снизить процент не прошедших испытательный срок.
«Новичок» приходит в новую компанию, где свои устои, требования, правила. Чем быстрее он освоится, тем лучше для фирмы.
Итак, цели адаптации нового работника в отношении руководителя:
1. Ускоренное вхождение в должность.
Мы можем избавиться от некоторых ошибок сотрудника, которые возникают из-за незнания особенностей работы.
В относительно короткие сроки можно достигнуть максимальной отдачи.
2. Более глубокое знакомство с новым сотрудником.
Позволит выстроить наиболее эффективное общение «начальник - подчиненный», более углубленно продумать систему мотивации, с учетом психотипа человека.
Выявить скрытый потенциал или его отсутствие, его умения. И на основе выявленных умений выстроить систему обучения.
В тоже время, в отношении работника целями адаптации является:
1. Знание специфики работы в конкретной фирме.
2. Получение информации, требуемой для успешной работы.
3. Уменьшается недоверие к работодателю. Каждый работник, устраиваясь на новое место работы, опасается не выплаты, задержки заработной платы, отношения начальства к подчиненным, боится подвоха. Проявляя патернализм, развеиваются данные опасения
4. Облегченная интеграция в новый коллектив.
5. Более быстрая возможность реализации потенциала.

Адаптацию можно разделить на пять этапов:
1) организационный,
2) технический,
3) общественный,
4) профессиональный,
5) заключительный.

Самая оптимальная система – наставничество, с объединением трех этапов организационной, технической и общественной адаптации. Что позволит новому человеку более комфортно влиться в коллектив, узнать неформальные правила команды. В свою очередь наставник получает бесценный управленческий опыт.

Теперь кратко о этапах.
Этап организационной адаптации.
На этом этапе новый сотрудник должен узнать: график работы, время обеда, когда и как выдается з/п, подробную систему начисления з/п, время отпуска и т.д. А так же как осуществляется управление компанией, кто подписывает необходимые документы, к кому обращаться по поводу возможных скидок и т.д. К кому подойти за советом, у кого попросить помощи. Регламент взаимодействия с другими отделами, складом, службой безопасности.

Этап технической адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: особенности работы с программным обеспечением, используемым в фирме.

Этап общественной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен узнать: не гласные правила коллектива, как отмечаются дни рождения, как часто и в какие праздники устраиваются корпоративные вечера.

Этап профессиональной адаптации.
На данном этапе сотрудник должен получить подробные знания о продаваемом товаре. Информацию о конкурентах, отличия от конкурентов. Кто является целевой аудиторией и т.д.

Заключительный этап.
На данном этапе проводится беседа с новичком. Выясняются все вопросы, на которые работник не получил ответ, которые его интересуют.
Аттестация по продукту с занесением в личное дело.

Порой введение «новичка» заканчивается на предоставлении печатных инструкций, общих сведениях о продукции и представление коллективу. При этом у человека остается множество вопросов. Ответы, на которые он начинает искать среди коллег и самостоятельно, что не исключает изучения «спустя рукава». Следовательно, в этом случае теряется качество общения с клиентами, что в свою очередь уменьшает прибыль компании.
Некоторые работники боятся подойти к руководителю с вопросом, объясняя это тем, что начальник может пожурить незнанием вопроса. В процессе адаптации происходит тесное взаимодействие между непосредственным начальником и новым работником, что позволит избежать данной проблемы.

Наставничество с точки зрения формирования сильной и сплоченной команды.
Продуманные меры адаптации, особенно в виде наставничества, позволяют сформировать настоящую команду продажников. Наставник и обучаемый работают вместе, в команде, что позволяет, при определенных условиях, достичь взаимоуважения, взаимопомощи в коллективе. Социальное взаимодействие в коллективе позволяет достигать значимых целей.
Сильная команда – сильная компания.
Приведу пример.
Бывает так, что потенциальный клиент по той, или иной причине не идет на контакт. Два менеджера объединяются в пару. Мальчик и девочка. Мальчик- менеджер, девочка помощник менеджера. Данная ситуация уже придает солидный статус компании. При общении с трудным клиентом, на определенном этапе в игру вступает девочка, своим веселым и игривым голосом продавливает клиента на дальнейшее сотрудничество. Для того, что бы этот прием сработал, требуется тесная работа в паре, что без дружной команды не возможно.

Наставничество с точки зрения формирования кадрового резерва.
В большинстве компаний достойные растут вверх по карьерной лестнице. Руководитель в процессе работы должен оценить профессиональную компетентность работника, его личностные качества (в частности лидерство, умение руководить и т.д.), необходимые для повышения. Наставничество позволяет оценить нужные качества. На менеджера накладывается большая ответственность, нежели выполнение плана продаж. Как наставник справится с обучением, с интеграцией нового работника, зависит от его лидерских, коммуникативных качеств и ответственности.

Диссертационная работа И.А. Милославова, 1974 год.

Эта статья расскажет, зачем составлять вау‑письмо и welcome-book для нового сотрудника, объяснит, каким образом оценить, насколько новичок прижился в компании, подскажет, как игра в «песочницу» поможет облегчить адаптацию новых менеджеров по продажам.

«Я не прижился в компании и коллективе» - такую причину называют 28% уволившихся работников 1 . Сотрудники не приживаются, так как не понимают, кто и за что в офисе отвечает, как подружиться с коллегами, есть ли возможности для карьерного роста. Если не помочь новичку адаптироваться, вы потеряете его на испытательном сроке или в первые три месяца работы. Таким образом, силы и средства на обучение будут потрачены зря.

1 Исследование кадрового агентства «КАУС» среди 2 тыс. респондентов (2016 год). - Ред.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Мы разработали нестандартный план адаптации менеджеров по продажам (образец документа 1) , чтобы сразу заинтересовать и мотивировать их. Раньше новый работник адаптировался в компании в среднем за три-четыре месяца - мы сократили этот срок до полутора месяцев. Расскажу, как быстро ввести новичков в курс дела и что это даст вашей фирме.

Шаг 1. Удивите новичка необычным первым днем

Поручите отделу кадров, непосредственным руководителям и коллегам заранее подготовиться к выходу нового сотрудника. Так вы уменьшите страхи и мотивируете новичка до начала работы. Мы готовимся по плану адаптации менеджеров по продажам и используем четыре основных инструмента.

Организуйте тестовый день. Предложите новичку провести тестовый день. Человек увидит атмосферу в компании, поймет сложность задач, познакомится с коллективом. Вы оцените профессиональный уровень сотрудника и сделаете собственные выводы. Мы на тестовый день выделяем кандидату рабочее место, компьютер и даем несложное задание. Устраиваем обед с руководителем, чтобы новичок смог задать интересующие вопросы и ближе познакомиться с потенциальным начальником.

Если тестовый день прошел успешно, отправляем сотруднику официальное приглашение на работу и определяем первый рабочий день, с которого начинается испытательный срок.

Отправьте вау-письмо. Чтобы настроить новичка на работу, поручите за день до выхода выслать ему на почту приветственное письмо. Мы прикладываем к посланию обращение коллег и их фотографии, ссылки на страницы компании в социальных сетях и список документов для трудоустройства. В сообщении описываем первый рабочий день сотрудника. Новичок чувствует интерес к себе, поэтому неуверенность и страхи пропадают.

Сориентируйте сотрудника в компании. Мы готовимся к выходу новичка так. Работника встречает доска с написанным на ней мелом приветствием, например: «Вася, добро пожаловать!». Наставник знакомит сотрудника с офисом, рассказывает, что где находится, отправляет на почту welcome-book. Welcome-book - это электронный путеводитель по компании с полезной информацией о фирме, офисе и коллегах. Из письма новичок узнает, как зовут сослуживцев и в каких должностях они работают, по каким вопросам к ним можно обращаться, где находится аптечка, кухня и пр.

Вручите пакет новичка. Вечером первого дня коллектив собирается вместе и выдает сотруднику пакет новичка: фирменный ежедневник, ручку, карандаш, обложку для пропуска, буклет с описанием ценностей компании, кружку и открытку, подписанную руководителем.

l>

Шаг 2. Расскажите новичку о работе каждого отдела

Адаптация новичка длится две недели. Занятия идут четыре дня по два часа. Обучают новых сотрудников руководители всех отделов - восемь-девять человек. В переговорной собираются все новички и выступает спикер с презентацией. Спикер рассказывает о функционале и бизнес-процессах своего отдела, объясняет, как он устроен, с какими продуктами и клиентами ведется работа, советует, по каким вопросам можно обращаться к сотрудникам отдела. Так новички подробно узнают особенности работы в компании.

С помощью обучения мы погружаем новых работников в каждое направление деятельности организации. Важно, чтобы любой сотрудник мог доходчиво объяснить любому клиенту, где он работает и чем сильна его компания.

Шаг 3. Составьте адаптационный обзор

Чтобы узнать, сработал ли план адаптации, составьте для менеджеров по продажам адаптационный обзор. Мы поручаем новому сотруднику и руководителю за две недели до конца испытательного срока заполнить специальную форму (образец документа 2). По семибалльной шкале новичок и руководитель оценивают, каждый со своей стороны, как сотрудник понял цели и задачи компании, насколько удовлетворен отношениями в коллективе и оплатой труда, каков потенциал работника и пр.



На итоги испытательного срока эта оценка прямо не влияет. Если сотрудник получает ниже пяти баллов по какому‑то пункту, мы общаемся с новичком и его руководителем, чтобы выяснить и устранить причину низкой оценки. Например, даем дополнительные задания, чтобы работник лучше понял бизнес-процессы компании, организовываем встречи новичка с коллегами и пр.

Шаг 4. Превратите испытательный срок в удовольствие для новичка

Развлекательные механики и поддержка коллег помогут новичку легче адаптироваться в компании. Человек, который с интересом и радостью приходит на работу, будет трудиться более эффективно. Мы внедряем три основных инструмента.

Используйте «пазл ценностей». Мы планируем после каждого этапа обучения выдавать новичку наклейку для ноутбука или блокнота. На наклейке - название одной из пяти ценностей компании: предположим, «нацеленность на результат». Сотрудник, который соберет все пять стикеров, получит подарок от компании: флешку, кружку, футболку и другие презенты с логотипом фирмы. Это поможет быстрее понять и усвоить корпоративную культуру.

Проведите «завтрак с коллегой». Мы организуем завтраки или обеды новичков с другими сотрудниками, чтобы помочь им влиться в коллектив и подружиться с коллегами. На корпоративном портале составляем график, в который работники вносят свои предложения: куда и когда сходить вместе на перекус. Встреча согласовывается в календаре и проходит в назначенное время.

Поиграйте в «песочницу». Мы вспомнили принцип:малыши лучше узнают друг друга и заводят приятелей в песочнице. Решили внедрить этот принцип в собственный план адаптации менеджеров до конца года.

После испытательного срока мы будем выдавать новому работнику лист с фотографиями пяти коллег и незаполненными графами «Кто это» и «За что он отвечает». Задача новичка - найти сослуживцев в офисе, познакомиться, сделать совместное селфи и выложить заполненный лист вместе с фото на портале компании. За выполненное задание вручим новичку небольшой корпоративный презент.

Результат

Мы ввели программу адаптации новичков два года назад. За этот период сотрудники в два раза быстрее стали достигать поставленных целей после испытательного срока. Испытательный срок сократился вдвое.