Analiza makroekoloških faktora. Analiza makrookruženja (PEST analiza) Strateška analiza makrookruženja, njegovih funkcija i sadržaja

Identifikacija ključnih kompetencija organizacije i njihova procjena

Analiza strateškog portfelja organizacije

Literatura: (neke su u elektronskom obliku, 2,3,4 tačno)

1. R. Kaplan, D. Norton. strategijski orijentisana organizacija. M. ZAO "Olymp-business", 2004

2. Strategije koje rade. BCG pristup, 2. izdanje. Mann, Ivanov i Ferber, 2007

3. K. Fleischer strateška i konkurentska analiza, Moskva, BINOM, 2005.

4. Grant. Moderna strateška analiza, Sankt Peterburg, 2008

5. Jezero. Radionica o strateškom planiranju, 2006

______________________________________________________________________________________________

Analiza poslovnog okruženja je početni proces strateškog planiranja, tokom kojeg organizacija prikuplja i obrađuje informacije potrebne za donošenje strateških odluka. Štaviše, bez takvih informacija organizacija ne može postaviti strateške ciljeve razvoja.

Glavne komponente analize poslovnog okruženja

1. Analiza makrookruženja

2. Analiza neposrednog okruženja organizacije

3. Analiza internog potencijala kompanije

Prva 2 elementa odnose se na vanjsko okruženje. Njihov glavni zadatak je da odrede sa kojim prilikama i sa kakvim strateškim problemima se kompanija može suočiti u budućnosti.

Analiza makrookruženja uključuje analizu glavnih faktora eksternog okruženja na koje organizacija ne može uticati.

Neophodno je precizno odrediti mogućnosti analize makro-okruženja. Analiza makrookruženja nije usmjerena na precizno predviđanje budućeg stanja okolišnih faktora.

Strateška analiza makro okruženja dozvoljava :

1. Pomozite organizaciji da razume trenutne i potencijalne promene i proceni pravac njihovog razvoja, kao i da proceni kako trenutni ili budući događaji mogu uticati na rad preduzeća. Osim toga, takva analiza omogućava procijeniti stepen rizika u donošenju određenih odluka.

2. Omogućava vam da pružite važne informacije ili početne premise za donošenje važnih strateških odluka.

3. Redovna analiza vanjskih faktora okoline omogućava vam da formirate strateški način razmišljanja od menadžera i ekonomista.

Glavni zadatak je identificirati najznačajnije promjene koje su se već dogodile ili se mogu dogoditi, procijeniti stepen njihovog uticaja na organizaciju i razviti rješenja za iskorištavanje povoljnih promjena ili suprotstavljanje negativnim promjenama u vanjskom okruženju.

U procesu analiza makrookruženja potrebno je uzeti u obzir takve Aspekti Kako:

1. Redundantnost na raspolaganju organizaciji informacije o stanju brojnih faktora životne sredine, uprkos činjenici da se većina ovih faktora ne može direktno uzeti u obzir u procesu izrade strategije

2. Nedovoljna količina korisnih informacija, što vam omogućava da predvidite buduće promjene, jer Većina dostupnih materijala nije pogodna za procjenu i donošenje odluka

3. Primljene informacije heterogena, dobijen u različitim vremenskim periodima, odlikuje se različitim stepenom pouzdanosti, generalizacije i specifikacije, što značajno otežava njegovu upotrebu. Primjer: prodajemo skupu odjeću. Možete saznati kako se potražnja mijenja čak i mjesečno. Ali nedostaje nam specifičnosti. Recimo da smo čak pronašli istraživanje o tržištu odjeće. Ali naša odeća je skupa. Ako ne platimo istraživanje, češće ćemo otkriti da su informacije zastarjele.

U inostranstvu se značajna pažnja poklanja analizi makrookruženja. Od kasnih 50-ih. Razvijaju se alati za analizu i mnoge zemlje koriste barem neke elemente strateške analize makrookruženja.

Kao glavni metode strateške analize makrookruženja koriste se:

1. PEST analiza . Sastoji se od identifikovanja i procene pojedinačnih faktora makrookruženja na osnovu rezultata sadašnjih ili budućih aktivnosti organizacije. Uključuje grupisanje faktora okoline u 4 bloka.

McKinsey 7C model je alat za analizu internog okruženja preduzeća. Ovdje se procjenjuje 7 ključnih elemenata mikrookruženja. Mogu se podijeliti u 2 grupe: tvrde i meke.

Tvrdi elementi:

1. Strategija je dugoročni plan razvoja kompanije.
2. Struktura organizacije je interakcija između odjela organizacije i područja odgovornosti svakog od njih.
3. Sistem upravljanja – kako se donose upravljačke odluke.

meki elementi:

1. Stil odnosa u organizaciji je uloga menadžmenta u donošenju važnih odluka.
2. Zbir vještina su sve kompetencije osoblja.
3. Sastav zaposlenih - koliko ljudi radi u kompaniji.
4. Sistem vrijednosti je korporativna kultura.

Algoritam akcija:

1. Opišite svaki element. Detaljno, iskreno i direktno.
2. Uporedite dobijene opise elemenata međusobno. Analizirajte bilo kakve kontradikcije. Ovaj pristup pomaže u pronalaženju uskih grla u postojećim poslovnim procesima.
3. Kreirajte savršen 7C model tako da se svi elementi harmonično kombinuju jedni s drugima.
4. Zapišite plan promjene kako ćete doći do novog radnog modela.

Kada je plan gotov i usaglašen, potrebno je pristupiti implementaciji promjena. Važno je shvatiti da je ovo dug proces i da se mnogi zaposleni mogu suočiti s inovacijama s negativnošću. Podređeni moraju shvatiti da novi uslovi rada nisu hir nadređenih, već neophodni uslovi za razvoj kompanije. Istovremeno, lider to mora dokazati ličnim primjerom i početi od sebe, promijeniti zahtjeve za sebe i ispuniti ih.

PEST analiza

PEST analiza je alat za procenu eksternog okruženja preduzeća na osnovu 4 grupe faktora:

1. Politički faktori ( P). Procijenite kako politička situacija utiče na aktivnosti kompanije? Koliko je stabilan? Jesu li moguće velike promjene?
2. Ekonomski faktori ( E). Kakvo je ekonomsko stanje tržišta na kojem se kompanija nalazi?
3. socio-kulturni ( S). Promjene u demografiji, mentalitetu, nivou obrazovanja i tržišnim preferencijama kompanije.
4. Tehnološki faktori ( T). Na kom nivou je tehnološki napredak? Razvoj tehnologije direktno utiče na stanje tržišta.

Da bi ovaj pristup bio koristan, faktori se moraju procijeniti na duži rok. Upravo ova vizija budućnosti pomaže kompaniji da formuliše održivu strategiju.

Rezultati PEST analize mogu se praktično koristiti za SWOT analizu.

SWOT analiza

SWOT analiza je univerzalni alat za strateško planiranje. Zasniva se na sistematizaciji i segmentaciji informacija o internom i eksternom okruženju kompanije. Objekt također može biti određeni proizvod ili usluga.

Tokom analize, kompanija se ocenjuje iz perspektive 4 grupe faktora:

1. Snage ( S). Karakteristike koje izdvajaju kompaniju od konkurencije i pomažu joj da zaradi.
2. slabe strane ( W). Ono što usporava kompaniju sprečava njen rast.
3. mogućnosti ( O). Povoljni faktori okoline koje treba iskoristiti za budući rast.
4. Prijetnje ( T). Negativni faktori okoline koji mogu usporiti razvoj i spriječiti buduće ostvarivanje profita.

Ovaj pristup vam omogućava da najjasnije procijenite sve mogućnosti i rizike razvoja organizacije. U analizu uključite zaposlenike kompanije koji su upoznati sa poslovnim procesima. Njihovo iskustvo će ukupnu sliku učiniti što potpunijom i informativnijom.

Adizes model

Sve kompanije su slične živim organizmima i prolaze kroz iste faze svog životnog ciklusa. Razumevanje trenutne faze preduzeća pomaže u formulisanju strategije za njegovo upravljanje i razvoj.

Adizes model životnog ciklusa podijeljen je u 10 faza. Prema njegovoj teoriji, kompanija će imati problema u svakoj fazi svog životnog ciklusa. Problemi se dijele u 2 vrste:

1. Normalno. Prirodno za trenutnu fazu životnog ciklusa. Rješenje koje pomaže kompaniji da raste i pređe na sljedeći nivo razvoja.
2. Abnormalno. Nešto što nije trebalo da se desi u ovoj fazi. Oni zahtijevaju prioritetnu i brzu intervenciju. Zato što mogu dovesti do usporavanja i gubitka efikasnosti.

Starost kompanije u Adizesovom konceptu ne odgovara stvarnoj starosti kompanije. Uz pravi pristup upravljanju, faza „Stabilnost“ može trajati zauvijek.

U ovom članku smo ispitali samo dio alata za stratešku analizu. Ne pokušavajte da iskoristite sve odjednom. Počnite s najrazumljivijim i najugodnijim za korištenje. Završite ono što počnete da vidite prave rezultate. Istovremeno, ne zaboravite se vratiti na analizu i revidirati strategiju barem jednom godišnje.

Faktori mikrookruženja ponekad uključuju ne samo organizaciju ( kompanija ), ali i potrošači ( kupaca ), takmičari ( takmičari ) i partneri ( saradnici ). Na osnovu engleskih naziva ovih komponenti, mikrookruženje kompanije je označeno kao 4C.

Na sl. 1.2 prikazuje faktore makrookruženja organizacije sa direktnim uticajem.

Rice. 1.2.

Potrošači – sastavni dio poslovanja svake organizacije i najvažnija komponenta neposrednog okruženja organizacije. Svaki biznis postoji ukoliko ima potrošače. Strategija organizacije treba da bude usmerena na što potpunije zadovoljenje potreba i zahteva potrošača. Poznavanje specifičnih želja svojih potrošača, njihovih težnji i nada omogućava organizaciji da razvije jasne razvojne ciljeve i programe za njihovu implementaciju.

Da bismo privukli i zadržali potrošače u budućnosti, potrebno je educirati potrošače o svrsi organizacije, tj. sa svojim strateškim ciljevima.

Naravno, organizacija može uticati i na dobavljače i na posrednike tako što će im ponuditi svoje cijene, tarife, ponuditi popuste na cijene, dati prednost nekima od njih itd. Dobavljači - to su organizacije i pojedinci koji opskrbljuju resurse potrebne za proizvodnju robe ili pružanje usluga. Tržišni trendovi koji utiču na dobavljače mogu imati značajan uticaj na izvršenje strateškog plana organizacije.

Posrednici odnosi se na strukture koje pomažu organizaciji da reklamira, plasira, proda i isporuči proizvode kupcima. Obično su svi međusobno povezani. Šta god organizacija radila, za koji god proizvod ili uslugu bila specijalizovana, najvažniji posrednici su transportni, finansijski i reklamni.

Svaka organizacija se suočava sa širokim spektrom konkurenata. Teorija tržišta kaže da organizacija da bi uspjela u poslovanju mora zadovoljiti ne samo promjenjive potrebe kupaca, već i prilagoditi se strategijama konkurenata. Organizacija mora steći stratešku prednost ugrađivanjem svog primarnog proizvoda u svijest svojih konkurenata.

Osim toga, organizacija svojim djelovanjem na boljem zadovoljavanju potreba i zahtjeva svojih potrošača može uticati na konkurente. Konkurenti će sigurno razmisliti o tome ako ova organizacija naglo snizi cijene za svoju robu, pa će poduzeti neke korake. Ovo je jedan od mogućih oblika uticaja na konkurente. Koristeći medije za isticanje, na primjer, svojih dobrotvornih aktivnosti, organizacija može stvoriti pozitivno javno mišljenje o sebi.

Osim toga, faktori na koje se može utjecati uključuju različite kontakt publike organizacije. Kontaktirajte publiku - svaka grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes u organizaciji ili utiče na njenu sposobnost da postigne svoje ciljeve. Kontakt publika može ili podržati napore organizacije da služi tržištu ili se suprotstaviti naporima organizacije da služi tržištu.

Svaka organizacija radi okružena sa sedam tipova kontakt publike:

• 1) finansijski krugovi (banke, investiciona društva, berzansko brokerske organizacije, akcionari);
• 2) masovni mediji (novine, časopisi, radio stanice i televizijski centri);
• 3) kontakt publike državnih institucija;
• 4) javne organizacije (grupe ekologa, predstavnici nacionalnih manjina i dr.);
• 5) lokalna javnost (lokalno stanovništvo);
• 6) društvo u cjelini;
• 7) interne kontakt publike (sopstveni radnici i zaposleni, volonteri asistenti, menadžeri, članovi odbora direktora).

Sve su to primjeri mogućeg uticaja organizacije na faktore okoline. U stvarnosti, postoji beskonačan broj njih.

Sve više organizacija mora da računa sa javnim pravima, vrednostima i prioritetima, zakonima i propisima i mnogim drugim faktorima koji su van njihove kontrole.

Makro okruženje je ono koje određuje mnoge situacije u poslovanju, koje svojim karakteristikama utiču na aktivnosti svih privrednih subjekata, bez obzira na oblik vlasništva i specifičnosti proizvoda koji se nude na tržištu.

Politički, pravni, ekonomski, demografski, sociokulturni, naučni i tehnički, prirodni faktori imaju indirektan uticaj na aktivnosti organizacije (slika 1.3).

Politički i pravni faktori – to su političke institucije u zemlji i njihov razvoj; stanje zakonodavstva koje reguliše privredne i poslovne aktivnosti; posljedice vanjske ekonomske politike na konkurenciju i potražnju na domaćem tržištu; uticaj javnosti na prirodu odluka koje donose državni organi. Poznat je aforizam: „Ne moraš se baviti politikom, ne moraš se ni zanimati za nju, prije ili kasnije ona će se pobrinuti za tebe“.

Rice. 1.3.

Politički faktori koji utiču na poslovanje treba da obuhvataju sve zakonske akte, predsedničke uredbe, vladine naloge kojima se reguliše poslovanje, kao i slične naredbe lokalnih vlasti. Preduzetnici moraju pažljivo pratiti formiranje i razvoj zakonodavnog okvira kako ne bi napravili greške.

Ekonomske snage – ovo je ekonomska situacija u zemlji; kupovna moć građana; dinamika i struktura potrošnje; finansijski, valutni, kreditni položaj zemlje. Strateški planeri i marketinški stručnjaci moraju biti svjesni glavnih trendova u promjenama dohotka stanovništva, budući da je opća kupovna moć stanovništva određena tekućim prihodima, dostupnošću štednje i nivoom cijena.

Demografski faktori – ovo je veličina populacije, njena gustina; teritorijalni položaj; starosna struktura, fertilitet, mortalitet; broj sklopljenih i razvoda; etnička i vjerska struktura stanovništva. Postoji mnogo demografskih pokazatelja – nisu svi navedeni ovdje. Prilično je teško uticati na njihov razvoj na nivou individualnog preduzetnika, ali je potrebno pratiti njihove promene. Uostalom, tržište kao skup stvarnih i potencijalnih kupaca ima upravo demografsku osnovu. Jedan od vodećih demografskih trendova je promjena starosne strukture stanovništva, koja se izražava u povećanju udjela starijih osoba i smanjenju udjela mladih. Ovaj trend je tipičan za sve evropske zemlje, mnoge zemlje Azije i Amerike. To je takođe tipično za Rusiju.

Peter Drucker pridavao je veliki značaj demografskim faktorima, smatrajući da nema ništa gluplje od ignorisanja demografije. Osnovna tvrdnja je da je sastav stanovništva suštinski nestabilan i podložan naglim, dramatičnim promjenama. A to je primarni eksterni faktor koji analiziraju i promišljaju oni koji donose odluke, bilo da su biznismeni ili političari.

Sociokulturni faktori – ovo je nivo kulturnog razvoja, oblici kultura, karakteristike kulturnih i moralnih vrednosti potrošačkih grupa, stepen izloženosti javne svesti uticaju spoljašnjih faktora. Kulturno okruženje uključuje institucije koje utiču na osnovne vrednosti, preferencije i norme ponašanja jednog društva.

Naučno-tehnički faktori - ovo je tempo i razmjer naučnih, tehničkih i tehnoloških promjena, intenzitet inovacija, inovativni potencijal organizacije i njenih glavnih konkurenata, zahtjevi za sigurnost inovacija, visina troškova istraživanja i razvoja i kvalifikacije osoblja.

Prirodni faktori – prirodni resursi zemlje (regiona), izgledi za njihovo korišćenje, stepen obezbeđenosti nacionalne proizvodnje glavnim vrstama sirovina i goriva, uticaj državnih organa na intenzitet potrošnje resursa, stepen zagađenja životne sredine u općenito i u pojedinim regijama.

Organizacija treba da prouči faktore makrookruženja, predvidi njihovu dinamiku za stratešku perspektivu i prilagodi svoje unutrašnje faktore ovoj dinamici. Istovremeno, organizacija ne može imati direktan uticaj na faktore makrookruženja, osim prilagođavanja oblicima njihovog ispoljavanja. Na primjer, organizacija može kreirati potražnju na tržištu, upravljati potražnjom, kreirati nove potrebe, što je direktan utjecaj na takav okolišni faktor kao što su potrošači.

Strateški menadžment mora osigurati da organizacija komunicira sa marketinškim okruženjem na način koji omogućava organizaciji da održi sposobnosti potrebne za postizanje svojih ciljeva i omogući joj dugoročni opstanak.

Definisanje vizije, misije i ciljeva organizacije, koji se smatra jednim od procesa strateškog upravljanja, sastoji se od tri faze, od kojih svaka zahteva mnogo i izuzetno odgovoran rad.

Prva faza je stvaranje viziju organizacije - idealnu sliku budućnosti organizacije, pre ne samog cilja, već pogled na to „šta će organizacija raditi u budućnosti i šta želi da postigne“. Strateška vizija je dugoročni pogled na pravac razvoja aktivnosti organizacije, osnovni koncept onoga što organizacija pokušava da uradi i čemu teži. Strateška vizija je neophodna da bi menadžment organizacije otklonio sve sumnje u dugoročne izglede za razvoj organizacije. Dobro utemeljena strateška vizija je preduslov za strateško vođstvo. Nemoguće je razviti uspješnu strategiju razvoja organizacije bez definiranja koncepta vašeg poslovanja.

Druga faza je formiranje misija organizacije, koji u koncentrisanom obliku izražava smisao postojanja organizacije, njenu svrhu. Svrha (misija) organizacije je odgovor na pitanje: „Šta je naša djelatnost i šta ćemo raditi?“, koje se nudi klijentima kompanije. Izjava o misiji naglašava glavni sadržaj i pravce aktivnosti organizacije. Misija daje organizaciji originalnost i ispunjava rad ljudi posebnim značenjem.

Slijedi faza definicije dugoročnim taktičkim ciljevima. Dugoročni ciljevi su rezultati koji se moraju ostvariti ili u narednih tri do pet godina, ili kontinuirano iz godine u godinu.

I ovaj dio strateškog upravljanja završava se osnivanjem kratkoročni operativni ciljevi. Kratkoročni ciljevi su neposredni ciljevi organizacije. Oni imaju za cilj poboljšanje performansi organizacije i odražavaju koliko brzo menadžment pokušava da postigne dugoročne ciljeve. Formiranje misije i utvrđivanje ciljeva organizacije dovodi do toga da postaje jasno zašto organizacija funkcioniše i čemu teži.

Kada se definišu vizija, misija i ciljevi, počinje faza analiza I odabir strategije. U ovoj fazi se donosi odluka o tome kako i kojim sredstvima će organizacija ostvariti svoje ciljeve. Proces izrade strategije s pravom se smatra jezgrom strateškog upravljanja. Definisanje strategije ne znači sastavljanje plana akcije. Definiranje strategije je donošenje odluke o tome što učiniti s određenim poslom ili proizvodom, kako i u kom smjeru razvijati organizaciju, koje mjesto na tržištu zauzeti itd.

I. Ansoff, s obzirom na distinktivne karakteristike strategije, on daje sljedeću definiciju strategije i njene smjernice (vizije): smjernica je cilj koji organizacija nastoji postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja.

Strategija - proces uspostavljanja veze između organizacije i njenog okruženja, koji se sastoji u implementaciji odabranih ciljeva i pokušajima da se postigne željeno stanje odnosa sa okruženjem kroz alokaciju resursa, omogućavajući organizaciji i njenim odjelima da djeluju efikasno i efikasno.

Strategija se može posmatrati kao primarna veza između onoga što organizacija želi da postigne – njenih ciljeva – i pravca delovanja odabranog za postizanje tih ciljeva. Strategija treba da postane „nit vremena“ koja povezuje prošlost i budućnost, a istovremeno označava put ka razvoju. Strategija je menadžersko oruđe za postizanje strateških ciljeva.

Definicija strategije u osnovi zavisi od specifične situacije u kojoj se organizacija nalazi. Međutim, postoje određeni opšti pristupi formulisanju strategije i određeni okviri unutar kojih se strategije uklapaju.

Prilikom odabira strategije organizacije, menadžment se suočava sa tri glavna pitanja vezana za poziciju organizacije na tržištu: koji posao zaustaviti, koji posao nastaviti, u koji posao krenuti? To znači da se strategija fokusira na ono što organizacija radi, a šta ne, šta je važnije, a šta manje važno u tekućim aktivnostima organizacije.

Jedan od vodećih teoretičara i specijalista u oblasti strateškog menadžmenta, M. Porter, smatra da postoje tri glavna područja za razvoj strategije ponašanja organizacije na tržištu.

Prva oblast se odnosi na liderstvo u minimiziranje troškova proizvodnja. Ova vrsta strategije povezana je sa činjenicom da organizacija ostvaruje najniže troškove proizvodnje i prodaje svojih proizvoda. Kao rezultat toga, može dobiti veći tržišni udio zbog nižih cijena sličnih proizvoda. Ova osnovna strategija je zasnovana na performansama i obično je povezana sa postojećim iskustvom. To uključuje pažljivu kontrolu fiksnih troškova. Ulaganja u proizvodnju usmjerena su na implementaciju iskustva i pažljivo razvijanje dizajna novih proizvoda. Marketing ne igra veliku ulogu i usmjeren je na smanjenje troškova prodaje i reklamiranja. Fokus cjelokupne strategije su niski troškovi u odnosu na konkurente. Liderstvo kroz uštedu troškova pruža pouzdanu zaštitu, jer efekte konkurencije osjećaju najmanje efikasne organizacije.

Drugo područje razvoja strategije se odnosi na specijalizacija u proizvodnji proizvoda. Organizacija može postići liderstvo u proizvodnji svojih proizvoda samo vršenjem visoko specijalizovane proizvodnje i marketinga. To dovodi do toga da kupci biraju ovu marku čak i po prilično visokoj cijeni. Organizacije koje implementiraju ovu vrstu strategije moraju imati visok R&D kapacitet, kvalitetne dizajnere, odličan sistem za osiguranje proizvoda visokog kvaliteta i razvijen marketinški sistem.

Cilj ove strategije je bolje zadovoljiti potrebe odabranog ciljnog tržišnog segmenta od konkurencije. Takva strategija može se oslanjati ili na diferencijaciju ili na liderstvo u troškovima, ili na oboje, ali samo unutar ciljnog tržišnog segmenta.

Treće područje definisanja strategije odnosi se na popravljanje određenog tržišni segment i fokusiranje napora organizacije na ovaj tržišni segment. U ovom slučaju, organizacija ne teži djelovanju na cijelom tržištu, već radi na njegovom jasno definiranom segmentu, detaljno otkrivajući potrebe tržišta za određenom vrstom proizvoda. U tom slučaju, organizacija može težiti smanjenju troškova ili voditi politiku specijalizacije u proizvodnji proizvoda. Također je moguće kombinirati ova dva pristupa. Međutim, da bi implementirala strategiju trećeg tipa, organizacija mora svoje aktivnosti bazirati prvenstveno na analizi potreba klijenata određenog tržišnog segmenta, tj. njegove namjere ne bi trebale biti zasnovane na potrebama tržišta općenito, već na potrebama dobro definiranih ili daljnjih konkretnih klijenata.

Cilj takve strategije je da se proizvodu daju prepoznatljiva svojstva koja su važna za kupca i koja razlikuju proizvod od ponude konkurenata. Organizacija nastoji da stvori situaciju monopolističke konkurencije u kojoj, zbog svojih karakterističnih karakteristika, ima značajnu tržišnu moć.

Posebnost procesa implementacije strategije je u tome što on nije proces njene implementacije, već samo stvara osnovu za implementaciju strategije i postizanje ciljeva kompanije. Osnovni zadatak faze izvršenja strategije je stvaranje neophodnih preduslova za uspješnu implementaciju strategije. Dakle, izvršenje strategije je implementacija strateških promjena u organizaciji, prevođenje u stanje u kojem je organizacija spremna za implementaciju strategije.

Postoji šest ciljeva za implementaciju strategije:

• 1) stvaranje funkcionalne organizacione strukture;
• 2) usmjeravanje dovoljnog iznosa sredstava u strateški značajna područja i poslovne jedinice;
• 3) razvoj i sprovođenje aktivnosti podrške strategiji;
• 4) stvaranje sistema interne podrške koji doprinose unapređenju rada;
• 5) sprovođenje politike motivacije kadrova;
• 6) razvoj sistema nagrađivanja.

Konačni rezultat funkcionisanja organizacije u velikoj meri zavisi od efektivne implementacije njene strategije.

Implementacija strategije organizacije odvija se u okviru postojeće organizacione strukture. Vođa organizacije treba da razume kako postojeća struktura može doprineti ili ometati uspešno sprovođenje strategije. Broj slojeva upravljanja u organizaciji, ili sporost tih nivoa da se mijenjaju kako bi se ispunili novi uslovi, može otežati uspješnu implementaciju strategije.

Stoga se u nekim slučajevima formalna organizaciona struktura mora promijeniti.

Pored toga, potrebno je jasno definisati koji nivoi menadžmenta i ko će konkretno u organizaciji biti odgovoran za obavljanje različitih poslova. Radikalnu stratešku promjenu i preorijentaciju preduzeća obično pokreće izvršni direktor, dok konvencionalnu stratešku promjenu može voditi srednji menadžment.

Za uspješnu implementaciju strategije od velikog značaja postaje nivo neformalnih odnosa u organizaciji, tj. nivo organizacione kulture. Na primjer, ako se regionalni menadžeri dobro poznaju i konsultuju o pitanjima implementacije, takvi neformalni odnosi će olakšati brzu implementaciju strateških ciljeva.

Postoji nekoliko vrsta pristupa implementaciji strategije: timski pristup, pristup koordinaciji, kulturni pristup i međusektorski pristup.

Unutar timski pristup Menadžer koncentriše svoje napore na formulisanje strategije koristeći strogu logiku i analizu. Izvršni ili top menadžer može samostalno razviti strategiju ili voditi grupu stratega koji imaju zadatak da odrede optimalan redosljed događaja za relevantnu organizaciju. Nakon što se izabere najbolja strategija, podređeni dobijaju informacije o njoj i nalažu da se osigura implementacija strategije. U ovom slučaju, menadžer ne igra aktivnu ulogu u implementaciji strategije. Međutim, da bi se osigurala uspješna implementacija i korištenje ovog pristupa, moraju biti ispunjena tri uslova:

• 1) potrebno je imati tačne i blagovremene informacije o marketinškom okruženju organizacije;
• 2) marketinško okruženje preduzeća mora biti dovoljno stabilno;
• 3) lider ili menadžer koji formuliše strategiju mora biti oslobođen subjektivnih preferencija i političkih uticaja, inače će to uticati na sadržaj strategije.

At koordinacijski pristup implementacije strategije, top menadžer okuplja grupu menadžera kako bi zajedno formulisali i implementirali strategiju. U ovom slučaju, vodeći menadžer igra ulogu fasilitatora koji koristi svoje razumijevanje grupne dinamike kako bi osigurao da se raspravlja i analizira samo zdrave ideje.

Kulturološki pristup nastaje uključivanjem nižih nivoa organizacije u rad. Koristeći ovaj pristup, lider vodi organizaciju tako što upoznaje njene članove sa svojom percepcijom glavnog zadatka, a osoblju omogućava da samostalno odabere pravac djelovanja koji bi mogao odgovarati ovom zadatku. Kada je strategija formulisana, menadžer počinje da igra ulogu trenera, zacrtavajući opšte pravce, ali istovremeno podstičući pojedinačne odluke o operativnim pitanjima u sprovođenju strategije.

Odabir lidera poprečni pristup do implementacije strategije, istovremeno je uključen u formulisanje i implementaciju strategije. Međutim, sam menadžer nije uključen u rješavanje ovih problema, već usmjerava svoje podređene da samostalno formulišu, opravdaju i implementiraju strategiju.

Profesor na poslovnoj školi Harvard Thomas Bonoma vjeruje da za uspješnu implementaciju strategije menadžer mora ovladati četiri glavne vrste vještina izvršenja.

Vještine interakcije ili interaktivne vještine izražavaju se u sposobnosti menadžera da upravlja svojim ponašanjem i ponašanjem drugih kako bi postigao cilj. U zavisnosti od nivoa strateške promene potrebne za implementaciju strategije, menadžeri treba da utiču na druge kako unutar tako i izvan svoje organizacije. T. Bonoma tvrdi da su oni koji imaju sposobnost da osete kako se drugi osećaju i koji imaju dobre veštine sklapanja poslova najbolji sklapači poslova.

Vještine distribucije odražavaju sposobnost menadžera da efikasno planira događaje, vrijeme, budžetska sredstva i druge resurse. Sposobni menadžeri izbjegavaju ulaganje pretjeranih resursa u dobro testirane programe i znaju da rizični programi često zahtijevaju velika ulaganja.

Vještine praćenja sastoji se u efikasnoj upotrebi informacija od strane menadžera za ispravljanje bilo koje situacije i problema koji se pojave tokom procesa implementacije. Dobri implementatori kreiraju efikasan sistem povratnih informacija za analizu procesa implementacije strategije i svih problema koji se pojave.

Organizacijske vještine odnose se na sposobnost menadžera da stvori novu neformalnu organizaciju ili mrežu za svaki problem koji se pojavi.

Dobri realizatori poznaju sve ljude u datoj organizaciji (i van nje) koji zbog međusobnog raspoloženja, simpatije ili neke druge privrženosti mogu svom snagom pružiti pomoć. Drugim riječima, dobri implementatori su u stanju da koriste neformalne timske organizacije kako bi osigurali efikasan završetak zadatka.

Stoga, implementacija strategije često zahtijeva menadžere koji posjeduju specifične vještine potrebne za prevazilaženje prepreka i postizanje postavljenih ciljeva. Tokom procesa implementacije, menadžeri moraju kontinuirano procjenjivati ​​koliko se strategija implementira.

Osim toga, u fazi procjene rezultata implementacije strategije, menadžer već mora imati jasno razumijevanje nivoa strateške promjene koju treba postići.

Procjena i praćenje implementacije strategije je logičan završni proces koji se provodi u strateškom menadžmentu. Ovaj proces pruža stabilnu povratnu informaciju između napretka procesa postizanja ciljeva i stvarnih ciljeva sa kojima se organizacija suočava.

Evaluacija odabrane strategije sastoji se od analize ispravnosti izbora glavnih faktora koji određuju mogućnost implementacije strategije. Glavni kriterij za ocjenu odabrane strategije je odgovor na pitanje: da li će ona dovesti kompaniju do ostvarenja svojih ciljeva? Ukoliko strategija odgovara ciljevima organizacije, njena dalja procena se sprovodi u sledećim oblastima:

• usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima okoline. Provjerava u kojoj mjeri je strategija povezana sa zahtjevima glavnih ekoloških aktera, u kojoj mjeri se uzimaju u obzir faktori tržišne dinamike i dinamike životnog ciklusa proizvoda, da li će implementacija strategije dovesti do pojave novih konkurentskih prednosti, itd.;
• usklađenost odabrane strategije sa potencijalom i mogućnostima organizacije. U ovom slučaju se ocjenjuje u kojoj je mjeri odabrana strategija povezana sa drugim strategijama, da li strategija odgovara sposobnostima kadrova, da li postojeća struktura omogućava uspješnu implementaciju strategije, da li je program implementacije strategije je vremenski testiran, itd.;
• prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji. Procjena opravdanosti rizika vrši se u tri oblasti: da li su preduslovi na kojima se temelji izbor strategije realni; koje negativne posljedice za organizaciju mogu proizaći iz neuspjeha strategije; da li mogući pozitivan rezultat opravdava rizik od gubitaka zbog nesprovođenja strategije.

Implementacija strategije kontrolinga je završna faza procesa strateškog upravljanja.

Strateška kontrola je posebna vrsta organizacione kontrole, koja se sastoji od praćenja procesa strateškog upravljanja i njegove procjene kako bi se osiguralo ispravno funkcionisanje. Strateška kontrola ima za cilj da omogući menadžmentu organizacije da rešava probleme organizacije praćenjem procesa strateškog upravljanja, kao i da utvrdi ispravnost procesa strateškog upravljanja i oceni njegovu efektivnost. U suštini, strateška kontrola se sprovodi radi sprovođenja svih planova koje je zacrtao strateški menadžment.

Kontrola implementacije strategije je svojevrsni mehanizam povratnih informacija koji vam omogućava da izvršite potrebna prilagođavanja u svakoj fazi strateškog upravljanja.

Strateška kontrola je usmjerena na utvrđivanje u kojoj mjeri implementacija strategije vodi postizanju ciljeva organizacije. Ovo suštinski razlikuje stratešku kontrolu od upravljačke ili operativne kontrole, budući da je ne zanima ispravna implementacija strategije ili ispravno izvršavanje pojedinih poslova, funkcija i operacija. Strateška kontrola je usmjerena na utvrđivanje da li je moguće u budućnosti implementirati usvojenu strategiju i da li će njeno sprovođenje dovesti do postizanja postavljenih ciljeva.

Posebne metode i tehnike strateške analize pomoći će menadžerima da procijene i rangiraju različite tipove poslovanja, da se usredsrede na kritične probleme i oblasti i na kraju osiguraju održivi razvoj preduzeća na dugi rok.

Teorijske osnove analize eksternog okruženja

Nijedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjsko okruženje. Organizacija kao otvoreni sistem može opstati samo u odnosu na svoje vanjsko okruženje.

Eksterno okruženje su faktori izvan organizacije koji doprinose funkcionisanju, opstanku i rastu organizacije kada se vešto koriste.

Razvoj strategije logično počinje eksternom analizom, analizom faktora koji su izvan sfere stalne kontrole menadžmenta preduzeća i koji mogu uticati na njegovu strategiju.

Eksterna analiza je dio takozvane SWOT analize.

SWOT analiza je skraćenica od engleskih pojmova (snage - snaga, slabosti - slabost, prilike - prilike i prijetnje - prijetnje). Predstavlja analizu snaga i slabosti kompanije, procjenu njenih sposobnosti i potencijalnih prijetnji.

Osnovna svrha analize eksternog okruženja je da identifikuje i efikasno koristi, prilikom razvoja strategije, prilike i pretnje koje trenutno postoje i koje se mogu pojaviti za preduzeće u budućnosti.

Prilike su pozitivni trendovi i fenomeni u vanjskom okruženju koji se mogu iskoristiti za poboljšanje performansi organizacije.

Na primjer, smanjenje poreza, rast prihoda stanovništva i preduzeća, niže kamatne stope, slabljenje pozicija konkurenata, razvoj integracija, smanjenje carinskih barijera itd.

Prijetnje su negativni trendovi i ekološki fenomeni koji mogu oslabiti njegovu konkurentsku poziciju ili, u nedostatku odgovarajućeg odgovora, dovesti do potpunog uništenja poslovanja.

Prijetnje uključuju, na primjer, smanjenje kupovne moći stanovništva, povećanu konkurenciju na tržištu, nepovoljne demografske promjene, pooštravanje državne regulative itd.

Krajnji rezultat eksterne analize je formiranje alternativnih strateških odluka, njihova procjena i konačni izbor strategije usmjerene na korištenje mogućnosti i zaštitu od prijetnji iz vanjskog okruženja.

Eksterno okruženje (poslovno okruženje) se sastoji iz dva dela.

Makro okruženje;

Mikrookruženje.

Makro okruženje je udaljeno okruženje koje ima indirektan uticaj na organizaciju.

To uključuje, na primjer, stanje ekonomije, naučno-tehnološki napredak, društveno-kulturne i političke promjene, prirodne pojave, grupne interese i događaje u drugim zemljama koji utiču na organizaciju.

Mikrookruženje- ovo je industrija ili neposredno okruženje organizacije, koje ima direktan (neposredan) uticaj ili je direktno pod uticajem glavnih aktivnosti organizacije.

Ovo uključuje sve kontaktne publike, kao što su dobavljači, potrošači, konkurenti, posrednici, akcionari, kreditori, sindikati i vladine agencije.

Naučnici razlikuju četiri glavna tipa spoljašnjeg okruženja:

1. Promjenjivo okruženje koje karakteriziraju brze promjene. To mogu biti tehničke inovacije, ekonomske promjene (promjene u stopi inflacije), promjene u zakonodavstvu, inovacije u politici konkurenata itd. Takvo nestabilno okruženje, koje stvara velike poteškoće za upravljanje, svojstveno je ruskom tržištu.

2. Neprijateljsko okruženje stvoreno žestokom konkurencijom, borbom za potrošače i tržišta. Ovo okruženje je tipično, na primjer, za automobilsku industriju u SAD-u, zapadnoj Europi i Japanu.

3. Raznovrsno okruženje je svojstveno globalnom poslovanju. Tipičan primjer globalnog poslovanja je McDonald's, koji posluje u mnogim zemljama (i stoga je povezan s usluživanjem brojnih kupaca koji govore različite jezike), s različitim kulturama i gastronomskim ukusima potrošača. Ovo raznoliko okruženje utiče na aktivnosti kompanije i njenu politiku uticaja na potrošače.

4. Tehnički izazovno okruženje. U takvom okruženju razvijaju se elektronika, kompjuterska tehnologija i telekomunikacije koje zahtijevaju kompleksne informacije i visoko kvalifikovano uslužno osoblje. Strateško upravljanje preduzećima u tehnički složenom okruženju mora biti fokusirano na inovacije, jer proizvodi u ovom slučaju brzo zastarevaju.

U praktičnim aktivnostima koriste se različite metode reagovanja na promjene faktora okoline. Najčešći među njima su sledeći pristupi:

- “gašenje požara” ili reaktivni stil upravljanja. Ovaj pristup, koji uključuje preduzimanje upravljačkih radnji nakon izvršenih promjena, još uvijek je uobičajen u mnogim ruskim preduzećima;

Proširenje područja djelovanja, odnosno diverzifikacija proizvodnje kapitala kao način mogućeg smanjenja komercijalnog rizika kada se promijene faktori okoline;

Poboljšanje organizacione strukture menadžmenta radi povećanja njegove fleksibilnosti. U tom slučaju preduzeće može da kreira profitne centre, strateške poslovne jedinice i druge fleksibilne strukture usmerene na postizanje konačnih rezultata;

Strateški menadžment.

Analiza makrookruženja (PEST analiza)

Makro okruženje uključuje opšte faktore koji ne utiču direktno na kratkoročne aktivnosti preduzeća, ali mogu uticati na njegove dugoročne odluke.

Strateškim faktorima makrookruženja smatraju se oni pravci njegovog razvoja koji, prvo, imaju veliku vjerovatnoću implementacije i, drugo, veliku vjerovatnoću da utiču na funkcionisanje preduzeća.

Promjene u makrookruženju utiču na stratešku poziciju preduzeća na tržištu, utičući na elemente mikrookruženja. Stoga je svrha analize makrookruženja da prati (prati) i analizira trendove/događaje van kontrole preduzeća koji mogu uticati na potencijalnu efikasnost njegove strategije.

Budući da je broj mogućih faktora makrookruženja prilično velik, pri analizi makrookruženja preporučuje se razmatranje četiri ključne oblasti čija se analiza naziva PEST analiza (prema prvim slovima engleskih riječi politicko-legal, Economic, sociocultural ), tehnološki (tehnološki faktori)).

Svrha PEST analize – praćenje (praćenje) promjena u makrookruženju u četiri ključne oblasti (Tabela 1) i identifikovanje trendova i događaja koji nisu pod kontrolom preduzeća, ali imaju uticaja na rezultate donošenja strateških odluka.

Iako, naravno, na aktivnosti preduzeća mogu uticati i drugi specifični faktori makrookruženja. Dakle, prirodno okruženje utiče na aktivnosti poljoprivrednih preduzeća i preduzeća građevinske industrije.

Tabela 1- PEST analiza

Razlikuju se sljedeće faze PEST analize:

1. Izrađuje se lista eksternih strateških faktora koji imaju veliku vjerovatnoću implementacije i uticaja na funkcionisanje preduzeća.

2. Značaj (vjerovatnoća nastanka) svakog događaja za dato preduzeće se procjenjuje tako što mu se dodjeljuje određena težina od jedan (najvažniji) do nule (beznačajan). Zbir pondera mora biti jednak jedan, što se osigurava normalizacijom.

3. Procjenjuje se stepen uticaja svakog faktora-događaja na strategiju preduzeća na skali od 5 tačaka:

- "pet" - jak udar, ozbiljna opasnost;

- "jedan" - odsustvo udara, prijetnje.

4. Ponderisane procene se određuju množenjem težine faktora sa jačinom njegovog uticaja i izračunava se ukupna i ponderisana ocena za dato preduzeće.

Ukupna procena ukazuje na stepen spremnosti preduzeća da odgovori na trenutne i predviđene faktore životne sredine.

Analiza se sastoji od sljedeća četiri koraka:

1. Skeniranje okruženje za identifikaciju postojećih i promjena u nastajanju.

2. Monitoring individualni ekološki trendovi i obrasci promjena kako bi se odredila priroda njihove evolucije.

3. Dizajn- određivanje budućeg smjera promjena u okruženju.

4. Procjena trenutne i buduće promjene životne sredine u smislu strategija i njihovih implikacija na organizaciju.

Skeniranje

Skeniranje informiše organizaciju o budućim sukobima ili prilikama. Kao rezultat toga, ona ima vremena da proaktivno razmotri i prilagodi se alternativnim pravcima djelovanja. Zaista, uspješno skeniranje skreće pažnju organizacije na određene buduće pojave, kako korisne tako i pune opasnosti, mnogo prije nego što druge organizacije shvate njihovu prirodu.

Skenirajte zalihe prvi pokazatelji potencijalne tehnološke promjene, koje se zatim koriste u procesima praćenja i predviđanja. Kada organizacija postane svjesna potencijalnih promjena, počinje pratiti njihov razvoj, predviđati njihovu evoluciju i proučavati njihove posljedice.

Često skeniranje dobija indikatore promjena koje zahtijevaju hitnu akciju. Mnoga od kritičnih pitanja koja vode cjelokupni smjer skeniranja i praćenja navedena su u nastavku:

1. Koji segmenti makrookruženja su posebno značajni?

Koji su segmenti najvažniji?

Koje oblasti unutar svakog segmenta su najvažnije?

2. Koji su trenutni i novi trendovi?

Šta je svaki trend?

Koji su trendovi u nastajanju?

3. Koji su trenutni i obrasci u nastajanju?

Koji su specifični uzorci?

Šta trendovi doprinose svakom uzorku?

Koji dizajni će se najvjerovatnije pojaviti u bliskoj budućnosti?

4. Koji su pokazatelji ovih trendova i obrazaca?

Koji indikator se odnosi na svaki trend?

Postoji li više od jednog indikatora koji ukazuje na određeni trend?

5. Kakva je historijska evolucija ovih trendova i obrazaca?

Koliko često se svaki indikator mijenja tokom vremena?

Koji je vremenski period?

6. Koliki je stepen promjene u ispitivanim uzorcima?

Jesu li ove promjene male ili velike?

Koliko se očekivane promjene razlikuju od trenutnog stanja ili prošlih rezultata?

Monitoring

Monitoring uključuje praćenje specifičnih promjena u makrookruženju tokom vremena. Analitičari posmatraju evoluciju trendova (na primjer, demografski, ekonomski ili ekološki indikatori), slijed događaja (na primjer, tehnološki ili politički) ili dinamiku aktivnosti.

Svrha praćenja je sasvim drugačija od svrhe skeniranja. Analitičari prate kako bi dobili dovoljno podataka koji bi im omogućili da identifikuju pojavu tipičnih ponašanja. Ovi obrasci će se vjerovatno sastojati od nekoliko novih trendova, na primjer, novi obrazac životnog stila može uključivati ​​promjene u zabavi, obrazovanju, potrošnji, radnim navikama i stambenim preferencijama.

Tokom faze praćenja, potraga za podacima postaje fokusiranija i sistematičnija nego u napredak skeniranje. Kako se praćenje nastavlja, trendovi se akumuliraju u obrasce. Slika dinamike promjene, koja u početku, kada se dogodi u napredak skeniranje, može biti nejasno i nesigurno, tokom praćenja počinje da se razumije više duboko i sveobuhvatno.

Dizajn

Svrha dizajna je razviti potpuno ostvarive parametre skala, pravac, brzina I intenzitet promjene koje se dešavaju u makrookruženju. U nastavku je prikazano nekoliko tipičnih fokalnih fenomena:

Društveni

1. Kako će se demografska struktura (broj ljudi u svakoj starosnoj grupi) promijeniti u narednih 20-40 godina?

2. Koje promjene u načinu života će se vjerovatno dogoditi kod onih ljudi koji sada imaju između 25 i 40 godina kada uđu u starosnu grupu od 40 do 55 godina?

Kako će se promijeniti sastav porodice?

Kako će se promijeniti obrasci potrošnje?

Kako će se promijeniti obrasci vezani za njihov rad?

Kakve će se promjene dogoditi u načinu na koji ovi ljudi provode svoje slobodno vrijeme?

3.Kako će se promijeniti društvene vrijednosti?

Hoće li doći do intenziviranja političkog konzervativizma?

Hoće li se više ljudi složiti s potrebom smanjenja vojnih izdataka?

Hoće li ljudi biti manje-više spremni snositi troškove smanjenja emisije štetnih tvari u okoliš ili će to potpuno prestati?

Ekonomski

1. Kolika će biti stopa inflacije za 3 godine?

2. Hoće li se bruto nacionalni proizvod povećati ili smanjiti za 5 godina?

3. Koje uslužne industrije će postati jače ili slabije u narednoj deceniji?

Politički

1. Koje političke stranke će postati jače ili slabije na naredna dva ili tri izbora?

2. Koje će se značajne promjene dogoditi u metodama koje koriste vladine agencije, koji će zakoni i propisi biti usvojeni u odnosu na pojedine djelatnosti?

3. Koje odluke na različitim nivoima pravnog sistema mogu uticati na industrije?

4. Hoće li postojeći društveni i politički pokreti, na primjer, pristalice konzumerizma ili ekolozi, izgubiti ili, naprotiv, dobiti podršku javnosti?

Tehnološki

1. Kada i kako će sljedeća otkrića u bazičnim istraživanjima vjerovatno dovesti do novih komercijalnih proizvoda?

2. Koje veze i između kojih tehnologija će se pojaviti prije određenog tehnološkog događaja ili proboja (na primjer, stvaranje televizije visoke definicije)?

3. Koje bi mogle biti neke nove primjene trenutno dostupnih tehnologija?

Environmental

1. U kojim zemljama će zagađenje nastaviti da raste?

2. Koji događaji mogu dovesti do „ekološke katastrofe“; kako i zašto se ovi događaji mogu dogoditi?

Institucionalni

1. Koja uska grla mogu imati različiti elementi (put, željeznica, more) cjelokupnog transportnog sistema?

2. Koje promjene se mogu dogoditi u telefonskoj industriji u narednih 5 godina?

3. Koje bi se nove uloge mogle pojaviti za univerzitete i druge centre učenja u narednoj deceniji?

Postoje dvije različite vrste dizajna.

1. dolazi iz jednostavni indikatori dizajna. Ovi pokazatelji su zasnovani na jasnim trendovima za koje se općenito može očekivati ​​da će se nastaviti još neko vrijeme. Mnogi demografski trendovi mogu se predvidjeti sa prilično visokim stepenom tačnosti. Da damo još jedan primjer, često je moguće precizno predvidjeti tehnološke trendove u smislu brzine difuzije novih proizvoda ili promjena u radnim karakteristikama.

2. nadovezuje se na razvoj alternativne opcije za budući razvoj. Oni se zasnivaju na nestandardnoj interpretaciji trenutnih trendova ili novih ideja u vezi sa događajima koji mogu biti uzrokovani grupama eksternog uticaja. Neke vodeće korporacije koriste skupove scenarija kako bi razmotrile raspon mogućih alternativnih budućnosti.

Procjena

Procjena uključuje utvrđivanje prirode uticaja faktora makrookruženja na strateško upravljanje organizacijom. U povezivanju analize makrookoliša i strateškog upravljanja, kritično pitanje se može formulisati na sljedeći način: Hoće li promjena u makrookruženju imati pozitivan ili negativan uticaj na sadašnje i buduće strategije koje koristi organizacija?

Da bismo objasnili koncepte skeniranja, praćenja, predviđanja i procjene, prikazali smo ih uzastopno, kao da su to odvojene aktivnosti analitičara. Međutim, u praksi su svi oni međusobno povezani i međusobno isprepleteni. Na primjer, skeniranje često stvara interesovanje za faktor i pokazuje indikatore promjene koji podstiču kompanije da procijene uticaj tog faktora na industriju i na buduće strategije kompanije. Predviđanje zahtijeva prethodnu procjenu kako bi se osiguralo da organizacija troši svoje napore na aspekte koji su joj najvažniji.