План за развитие на търговския отдел: инструкции и образец. Развитие на регионалните продажби Как да напишем план за развитие на отдел

Управлението на търговски отдел е трудна и отговорна задача. Правилността на действията на продавачите и ефективността на управлението на това подразделение засяга не само печалбите, но и имиджа на компанията.

Трудно е да се изпълни планът за продажби качествено на всички етапи от работата на отдела.

В началния етап е трудно да изберете добър екип, след това трябва да отделите време за обучението им, а след това става още по-трудно да ги мотивирате да търсят нови клиенти. За да могат търговците не само да изпълняват задачи, които ги интересуват, но и да изпълняват корпоративната стратегия, е необходим компетентен план за развитие на отдела за продажби.

Предпоставки за създаване

Планът, фокусиран върху развитието на отдел за продажби, е цялостен документ, който определя основните насоки, принципи и методи за постигане на глобални цели в рамките на общата стратегия на компанията.

Развитието на търговски отдел трябва да бъде планирано от всяка компания, която се интересува от ефективната продажба на своя продукт.

Нито добрата реклама, нито качествените продукти, нито внимателното следпродажбено обслужване ще позволят на една компания да заеме позицията, от която се нуждае на пазара, ако отделът за продажби не си върши правилно работата. Стандартните причини за разработване на план за развитие са:

необходимостта от създаване;
необходимостта от силно мотивиране на своите служители за по-добри резултати;
постоянно изоставане от плана за продажби при вече сформиран отдел;
преминаване на отдела от режим на активни продажби към режим на работа с постоянни клиенти.

Цели на плана

Разработването на документ, предвиждащ развитието на отдела за продажби, е насочено към решаване на няколко важни проблема. С него можете:

получавате големи печалби;
подобряване на ефективността на работата;
насочване на продавачите към привличане на стратегически важни клиенти;
подобряване на бизнес процесите и моделите на взаимодействие между различните отдели.

Липсата на план за развитие на отдела за продажби може да не е твърде критична за малка компания. Тук служителите обикновено са принудени да изпълняват функциите на няколко специалисти (пример за типични задачи, свързани с продажбите, е схематично показан на диаграмата). Планирането и оценката на работата често се извършват от директора или собственика.

А отделът по продажбите не само търси нови клиенти, но и подготвя всички документи за сделката и допълнителни услуги.

За да получават прилична заплата, продавачите на такива организации трябва активно да привличат нови клиенти през цялото време, тъй като малките компании ценят всеки клиент.

В по-големите компании на определен етап от развитието се появява доста голяма база от редовни клиенти. Това позволява на продавачите да печелят добри заплати чрез подновяване на стари договори. Стратегията на голяма фирма обикновено включва завземане на определен пазарен дял.

Ограниченият кръг от клиенти пречи на активното популяризиране на марката.

Оптимизирането на работата на търговския отдел може да премахне този проблем. В големите компании е необходимо, защото без него възникват:

проблеми с наблюдението на работата на отдела за продажби;
трансфер на специалисти към конкуренти;
загуба на редовни клиенти;
влошаване на качеството на услугата и др.

Развитие и писане

Създаването на добър план за продажби изисква ангажираност. За да бъде разработеният документ полезен в работата ви, трябва да обърнете нужното внимание на подготовката. Основните му етапи включват:

поставяне на цели (необходимостта от извършване на промени във всички бизнес процеси трябва да се определя от стратегията);
създаване на обективна система за анализ(коригирането на схемите за продажби може да увеличи производителността само когато има пример за ефективно изпълнение на задачи с измерими показатели);
търсене на оптимални средства за постигане на цел(важно е да изберете подходящия метод за изпълнение на плана, който е най-подходящ от гледна точка на скорост на изпълнение, ниво на въздействие, цена и др.);
оценка на текущата ситуация(без разбиране на настоящите проблемни и обещаващи области на работа е невъзможно да се разработи план за развитие, който значително ще подобри бизнес процесите и схемите);
избор на стратегия (стратегията влияе върху принципите и методите на развитие както на търговския отдел, така и на компанията като цяло);
определяне на списък от конкретни действия(наличието на подробен списък със задачи ще ви позволи да получите желаните резултати по-бързо).

Процесът на разработване на план за развитие на отдела за продажби може да бъде представен като последователно изпълнение на поредица от действия. За да оптимизирате основните процеси възможно най-успешно, трябва:

определяне на ролята на търговския отдел в изпълнението на корпоративната стратегия(планът за развитие на отдела трябва да съответства на генералния план на компанията);
определят хронологична рамка(трябва да посочите периода от време, необходим за изпълнение на целия план и да планирате датите за завършване на всяка задача; обикновено те планират за 3–5 години);
установете адекватността на наличния персонал и очертайте основните начини за подобряване на ситуацията(стратегията на компанията може да бъде правилно изпълнена, ако е наличен необходимия брой специалисти и е осигурено необходимото професионално ниво на служителите);
обмислете възможността за стандартизиране на бизнес процесите(планът за развитие трябва да предвижда работа по единни стандарти, което ще повиши ефективността и ще подобри качеството на обслужване);
помислете за автоматизиране на определени етапи на взаимодействие между отдела по продажбите и вътрешните и външните клиенти(модернизирането на съществуващото оборудване и подобряването на софтуера ще помогне да се спести време и да се обърне повече внимание на директната работа с клиентите);
предписват етапите на изпълнение на тактически и стратегически задачи, както и техните изпълнители и ръководители(планът за развитие на отдела трябва да се планира месечно или тримесечно; препоръчително е за всеки етап да се посочат специалистите, отговорни за изпълнението на задачите, и служителите, които проверяват правилността и навременността на действията на изпълнителите).

Пример за изпълнение

Има много възможности за подобряване на работата на търговския отдел.

Успешен пример за оптимизиране на търговския отдел на една компания може успешно да се приложи в друга, която има подобни цели:

първият добър пример е ясно разграничаване на зоните на отговорност на всички служители на отдела, при което на всеки специалист е възложена работа в конкретна област;

Вторият не по-малко добър пример е разделянето на отдела за продажби на 2 отделни структури, едната от които се занимава изключително с активно търсене (отдел продажби), а втората отговаря за поддръжката и обслужването на вече привлечени клиенти (клиентски отдел).

Кой пример да изберете за развитието на отдел за продажби се определя от стратегията на компанията, нейните финансови възможности и определената времева рамка за изпълнение на плана. Разбирането на важността на оптимизацията и отговорният подход към решаването на този проблем ще ви помогнат да намерите най-подходящите инструменти и методи.

„Ако не знаеш къде отиваш, тогава ще се озовеш там“, е цитат от известен човек, който съм адаптирал.

Той напълно отразява основния проблем на бизнеса. Предприемачите търсят повече пари, ръст на печалбата. Но никой не знае до каква точно цифра.

И ако самият лидер на компанията не знае това, тогава как служителите могат да знаят това? Точно така – няма как.

Ето защо е много важно да си поставите цели за себе си и служителите си. Един от инструментите за поставяне на цели е планът за продажби. Сега без него няма никъде.

Реалност, а не приказка

В една от моите речи за Alfa Bank попитах седящите в залата: „Кой има план за продажби на компанията?“

Надявах се да видя гора от ръце, защото това не е просто основата на една успешна компания, това е нейна неразделна част, видях друга картина, само 10-20% вдигнаха ръка.

Бизнесмените не разбират необходимостта от определяне на план и се позовават на „Не можем да определим план за продажби“, „Ние го определяме. Това не работи за нас“ или „Продажбите са твърде различни и не можем да ги предвидим“.

Това са само основни възражения. Дори бих казал извинения, за да си направя план за продажби.

За да не се спираме дълго на тази тема, ще подчертаем основните причини, поради които изготвянето на план за продажби трябва да бъде задължително, а след това ще преминем към няколко техники за неговото създаване. И така, основните предимства:

Ясен и разбираем;
Мотивационна схема от конкретни постижения;
Прогноза за действия и ресурси.

Могат да се изброят още много предимства, но това са основните. Всичко останало е производно. Мисля, че формирането на точка Б е необходимо, това е ясно.

Търговците не могат да съществуват без цел. Те ще работят (печелят) точно толкова, колкото се чувстват комфортно (необходимо).

"Искаш ли още?!" Това вече си е твой проблем. Имам достатъчно“, мислят те, работейки без план за продажби.

важно.За да видите ефекта след прилагане на план за продажби, трябва да го свържете със схемата за мотивация на служителите. Иначе всичко беше направено напразно.

Всички са на пътя

Когато решите, че трябва да създадете план за продажби, трябва да вземете предвид огромен брой фактори.

И трябва да направите това, преди да започнете да го инсталирате. Защото можете да формулирате отличен план, но той няма да работи, поради факта, че не сте предвидили външни и вътрешни фактори.

Сезонност.Рядко се среща компания, чиито продажби остават на същото ниво или растат плавно през цялата година.

Обикновено виждаме резки колебания нагоре и надолу в зависимост от месеца или тримесечието. Такива състезания могат да бъдат наречени „сезон/извън сезона“. Трябва да им обърнете внимание и да направите корекции в плана.

Екип.При голямо текучество на персонала винаги ще имате различни показатели. Уви, това е факт.

Това се дължи на факта, че новият служител винаги се нуждае от време за адаптация. И ако се случи така, че вашият екип е нов или не е пълен, тогава преразгледайте окончателните си числа.

Ситуацията в света.Не обичам да говоря за вечната криза в света. Но е вероятно вашата сфера сега да е увиснала поради ситуацията на планетата Земя.

Причина за това може да са както санкциите, така и общото поведение на хората. Това трябва да се вземе предвид.

Конкуренция.Глупаво е да пренебрегвате други компании, които се борят за вашите клиенти.

Най-очевидният пример е пристигането на федерален играч на пазара. В такива случаи обикновено отнема голям брой клиенти. Следователно продажбите ви естествено ще намалеят.

За да не преминавате през всички възможни фактори, просто разберете една проста мисъл - вашият план за продажби зависи не само от това колко сте продали миналата година.

Има много причини, поради които можете да продавате както повече (нови помещения, повече рекламни канали, обучение за продажби), така и по-малко (ремонт на офис, преместване на обект, мениджър във ваканция).

Плановете варират

Когато говорим за план за продажби, мислим за едно нещо. Но не е редно. Има различни видове и форми на планове за продажби, както за различни цели, така и за различни хора.

Нека сега разгледаме всичко това на части. Докато четете, определете какво ще имате в началото на вашето пътуване.

Измерване

Планът за продажби трябва да се измерва в пари. И точка. Но аз мисля другояче. Можете също да измерите плана си за продажби в единици или действия.

Въпреки че на пръв поглед това е глупост, защото най-важното нещо в бизнеса е количеството пари, получено на касата. Но не всички предприятия трябва да броят само пари.

Имаме дилър на автомобили сред нашите клиенти и сме определили план за продажби на мениджъри в автомобили. Защото нямаше смисъл да го влагам в пари.

Тъй като имаше личен план за продажби, бяха осигурени допълнителни бонуси за допълнителна мотивация за продажба на подобрено оборудване.

В същия салон имаше план за броя на действията, а именно броя на проведените тестови драйви, които косвено повлияха на изпълнението на плана.

Как се измерва

Продължителност

С дълъг период, от 5 години, е трудно. Особено предвид ситуацията в света. Аз наричам този вид планиране прогноза. Това е по-подходяща дума.

Но определянето на план за продажби за годината, седмицата и деня е абсолютно необходимо. За годината си поставяте план предимно за себе си.

Но за седмица и ден за служителите. Това се отразява много добре на ефективността, тъй като вашите колеги виждат всеки ден дали са изпълнили плана за този ден/седмица или не.

И в резултат на това решават, че трябва да „орат“ преди края на месеца, за да избегнат неизпълнение на плана за продажби.

Продължителност

важно.Как да зададете план за продажби за дълги цикли на сделки? Поставяте паричен план не за един месец, а за два или три.

И за да се контролира лесно, ви е необходим план за действие за всеки от тези месеци.

Персонализиране

Освен общи, някои компании имат и лични планове за продажби. Тази ситуация е лесно забележима в онези компании, където всеки е „за себе си“. Това е добре.

В края на краищата, в допълнение към отборната игра, вие също позволявате на всеки служител да се открои от всички останали и да печели повече, като надвишава плана за продажби.

И още по-добре е, когато целият ви търговски отдел е разделен на групи (смени/посоки).

Така освен, че има общ план за продажби за фирмата, има и личен план за продажби за всеки персонално, а всяка група/смяна има и отделен план.

В резултат на това всеки изпълнява личните си планове за продажби; ако някой не се справи, тогава групата му помага.

И ако някоя група от целия отдел е в опасност да не изпълни плана за продажби, тогава това им помага да постигнат общата си заветна цел.

Персонализиране

точност

Нека се върнем към нашите вярвания, че „планът за продажби се състои от всички пари, които влизат в компанията“.

И отново, можем да разделим този момент на различни действия, за да увеличим ефективността в посоката, от която се нуждаем. Например:

За нови клиенти;
За стари клиенти;
По продукт;
По вземания;
За връщане на изгубени клиенти.

По този начин показваме на нашите служители какво е много важно за нас. Иначе по правило се фокусират върху едно нещо.

И най-често това е или привличане на нови клиенти, или (по-лошо) работа само със стари.

В този момент те забравят, че трябва да работят с вземания, че имате нов продукт, който трябва да се продаде, защото има високи маржове и т.н.

Индикатори

техники за създаване на план

Сега въпросът в главата ви не е „Какво?“, а „Как?“. Как да изчислим план за продажби? Има не само различни видове планове, но и различни методи за развитие.

Познавам само 5 от тях.Но ако направите общ преглед на класическия бизнес, тогава ще са достатъчни два подхода, за които ще ви разкажа сега.

Ако те не са подходящи за вашия случай, тогава напишете в коментарите, ние ще ви помогнем със съвет безплатно.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

От факта

Най-лесният начин за разработване на план за продажби е от предходния период. Ако имаме история на развитието на компанията във времето, тогава правим всичко въз основа на нея.

Под история имам предвид завършен план за продажби. В идеалния случай това включва също конверсия, средна сметка, брой продажби и други показатели.

На първо място, трябва да разберете динамиката въз основа на графиката, независимо дали падате или растете.

След това трябва да измерите тази динамика в числа, за да разберете какъв естествен прираст ще получите, ако работите на същото ниво.

Този растеж е различен за всеки. Колкото по-млада е компанията, толкова по-голям е мащабът, докато за „възрастните“ компании всичко е по-стабилно.

След това или оставяте тази динамика, или добавяте 5-30% към нея. Всичко зависи от това колко лесни или трудни са били миналите периоди.

Ако миналия месец анализът на изпълнението на плана за продажби показа, че сте добавили 15% към плана и дори го надвишихте, тогава трябва да увеличите плана с 30%.

Ако, напротив, планът не е изпълнен значително, тогава той трябва да бъде намален. Но не забравяйте да анализирате външни и вътрешни фактори.

План за продажби, базиран на реални показатели

От желание

Има техника за разделяне на целта на части, нарича се план за продажби.

Ще бъде много полезно, ако няма данни за миналия период. Например, или не сте ги водили, или имате нова посока. В случая да започнем от обратното, от това, което искаме.

Естествено, можем да искаме повече, отколкото можем. Затова говоря за декомпозицията на плана за продажби.

Пример. Искате да направите оборот на компанията от 10 милиона рубли на месец. За да разберем дали това е реално или не, ние разделяме целия процес на части. Ние определяме какво трябва да направим, за да получим тази сума (числа от нашите глави):

100 транзакции със средна сметка от 100 000 рубли.
1000 приложения с конвертиране към покупка 10%

Това е най-примитивният и прост пример. Но от него вече става ясно как да действаме. Благодарение на тези стойности можем да оценим шансовете за успех.

Или коригирайте целта, ако осъзнаем, че ще бъде невъзможно да постигнем това в нашата област.

Например средната сметка е 100 хиляди рубли. За нас това е приказка. Въз основа на това трябва или да увеличим преобразуването от приложение към покупка (например чрез въвеждане в), или да изградим по-сериозно.

интересноДекомпозицията е инструмент не само за планиране на продажбите, той е подходящ и за изчисляване на потенциала на всяко действие. Включително за оценка на рекламния канал.

Правила за успешен план

Преди да създадете план за продажби за вашата компания, независимо дали е „фактически“ или „желан“ план, проверете чрез декомпозиция.

Така не само ще се убедите за пореден път, че е реално, но и ще бъде полезно за вашите служители. За да видят колко действия трябва да се предприемат, за да има резултат.

В допълнение към разделянето на действията на части и вземането под внимание на важни показатели (среден марж, цикъл на сделка, цена за привличане на клиент и т.н.), трябва да вземете предвид и още няколко основни момента, когато изчислявате плана си за продажби.

Ще ви разкажа за най-важните, които отбелязваме по време на нашата практика.

Показвайте ежедневния напредък.Служителите трябва да виждат всеки ден кой колко е свършил.

Това още веднъж им напомня за необходимостта от спазване на стандартите. Освен това създава здравословна конкуренция между всички мениджъри по продажбите.

Всичко това може да се реализира или под формата на таблица на лист А4, или на телевизор в центъра на магазин или офис, или в онлайн формат.

Платете точно както е планирано.Ако плащате на служител 1-2 пъти не по план, позовавайки се на факта, че той работи и всичко ще се получи за него, тогава смятайте, че сте провалили идеята. Защото следващия път вашият служител ще се надява на същия резултат. И дори ще се обиди, ако това не се случи.

Направете плана реалистичен.Смисълът е очевиден. Но голяма част от мениджърите страдат от това.

Те определят планове за своите търговци, които НИКОГА няма да направят в живота си. Затова подходете към този въпрос отговорно и внимателно.

Не обсъждайте плана.При подхода е обичайно екипът да обсъжда всички действия. Единственото жалко е, че това не важи за плана за продажби.

Или може би за щастие, тъй като служителите винаги ще бъдат недоволни от разпределението на сумите по месеци. Те винаги ще казват „Това е много“. Но понякога все пак може да има изключения.

Прегледайте ресурсите и дейностите.Трябва също да оцените необходимите ресурси и действия за успешно постигане на резултата. В крайна сметка не всичко зависи от търговския отдел.

Също така трябва да имате всичко в ред, трябва да има наличен продукт или достатъчен брой ръце, за да го произведете. Всичко трябва да е в изобилие от всички страни.

Накратко за основното

Задължително е да се определи план. Това не се обсъжда, ако планирате да изградите стабилна и бързо развиваща се компания.

Разбрахме и как да го изложим правилно. Не е трудно да направите това. Основното нещо е да не усложнявате съдържанието на плана за продажби. В крайна сметка има много начини да напишете план за продажби и някои от тях се основават на сложни формули.

Не казвам, че двата метода, обсъдени в тази статия, са идеални. Достатъчни са за класически бизнес.

Необходими са все по-сложни опции и широкообхватен стратегически план за продажби, когато са заложени голям оборот и голяма компания с огромен брой процеси.

Последните две до три години за повечето компании се характеризират не само с високи темпове на растеж на продажбите, но и с активно географско разширяване. Компаниите навлязоха в регионите, като в по-голямата си част просто възпроизвеждаха структурата на отдела за продажби на главния офис. Днес организациите се опитват да осмислят своя модел на регионално развитие, за да оптимизират, от една страна, фирмените разходи, а от друга, да повишат ефективността на регионите.

Предлагам за разглеждане три модела на регионално развитие:

Централизирана
Децентрализирана
Смесени

ЦЕНТРАЛИЗИРАН МОДЕЛ НА РЕГИОНАЛНО РАЗВИТИЕ

При централизиран модел структурата на персонала е проектирана по такъв начин, че центърът за вземане на всички решения в регионите се намира в централния офис, а регионалните представителства получават изключително изпълнителни правомощия. С такава операционна система трябва да има териториални мениджъри (TSM = Territory Sales Manager) в централния офис, които да се отчитат или на търговския директор (SD = Sales Director), или на генералния директор (GM = General Manager), ако последният е участва самостоятелно в търговската дейност на организацията. Подчинени на TSM са регионалните мениджъри (RSM = Regional Sales Manager), които са базирани директно в регионите. Всеки от RSM има определен брой търговски представители (SR = Sales Representative) в съответствие с изискванията на региона. Броят на RSM съответства на броя на обхванатите региони. Когато обхваща цяла Русия, те са 6: Москва и Централна Русия, Северозапад, Юг, Волга, Урал, Сибир и Далечния Изток. Всичко обаче зависи от интензивността на бизнеса в даден регион и приноса на този регион към структурата на продажбите на компанията. Например, регион Волга може условно да бъде „разделен“ от компанията на два региона с центрове в Нижни Новгород и Самара. Всеки център ще има собствен RSM.

Броят на TSM съответно зависи от броя на RSM и като правило е в съотношение 1:3 или 1:4, ако географският обхват позволява.

С този модел основните бизнес процеси на компанията в регионите са структурирани, както следва:

Всички правомощия за вземане на стратегически решения за всеки регион са дадени на групата SD/GM + TSM.
Цялата власт за вземане на тактически решения за региона принадлежи на съответния TSM.
Всички правомощия за прецизното изпълнение на възложените задачи са на RSM.

По този начин длъжността RSM носи изключително изпълнителната функция на организиране на SR за изпълнение на задачи, изпратени от централния офис.

Следователно е очевидно, че TSM изисква пълна и изчерпателна информация за самите региони, както и за събитията - големи и малки - които се случват там. В допълнение, TSM трябва лично да взаимодейства с VIP и KOL в регионите и да може да се свързва с тях директно от главния офис, заобикаляйки RSM. Поради това е неизбежен голям обем командировки на TSM в регионите (поне 5 дни във всеки регион на месец), както и ежедневно събиране на информация за текущата ситуация (мониторинг). Събирането на информация трябва да се извършва по два начина - писмено (попълване на база данни, система за отчети или CRM система - това се извършва както от RSM, така и от неговия СР) и устно по телефона.

При тази система на работа няма нужда от редовни срещи на RSM в централния офис, тъй като цялата информация се консолидира от TSM.

Трябва да се разбере, че с това ниво на правомощия квалификацията на TSM трябва да бъде много висока, в противен случай рискът от грешки също е висок и също ще бъде умножен по броя на регионите за докладване.

РСМ трябва да има висока квалификация в организирането на работата на СР, висока лична ефективност и педантичност за събиране на информация и водене на отчети.

Основната му функция е обучение на подчинените и наблюдение на изпълнението на възложените задачи, както и предаване на информация към централния офис.

Системата за мотивация трябва да бъде изградена адекватно на задачите на всеки: TSM трябва да получава компенсация за изпълнението на бизнес плана, RSM - на първо място, за точното изпълнение на възложените задачи (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес планиране: Осъществява се от централата - директно от TSM въз основа на информация за региона. Съгласувано със SD/GM. И след това се предоставя на вниманието на RSM с подходящите инструменти за изпълнение на задачата.

Бюджетиране: Също така се извършва от TSM и се одобрява от SD/GM. Управлението на бюджета се осъществява от центъра, като RSM може да разполага само със средства за оперативни разходи, планирани предварително за месеца за региона.

Маркетинг: Всички маркетингови дейности за региона се планират от TSM (възможно съвместно с RSM), централизираните дейности се планират съвместно от TSM + SD/GM + Маркетинг мениджър. Графикът на събитията и планът за необходимите действия/дейности от страна на района са на вниманието на RSM. RSM отговаря за организирането на всички дейности на място според сценария. Извънредни дейности могат да бъдат предложени от RSM, но трябва да бъдат координирани с TSM по време на ежедневните разговори за докладване.

Силни страни на модела

Слабости на модела и рискове

Пълен контрол върху ситуацията и дейността в регионите

Пълен контрол на взаимоотношенията с ключови фигури в регионите

Пълен контрол върху разходите

Пълен контрол върху регионалните служители

Единство и синхрон на маркетинговите дейности във всички региони

Добра CRM информационна база

Независимост на компанията от регионални служители

Основният риск на модела е високата зависимост на компанията от нивото на квалификация и ценностната система на TSM.

Необходимото ниво на квалификация на TSM е много високо - има вероятност да не намерите такъв служител. А при липса на достатъчна квалификация рискът от грешки е изключително висок, което ще доведе до финансови загуби и пропуснати ползи.

Нивото на възнаграждението на TSM също трябва да бъде високо (съобразено с квалификацията му), в противен случай съществува риск от напускане в друга компания и трудности при заместването му.

Понякога, при липса на правилно квалифициран TSM, ролята на вземане на решение може да бъде поета изцяло от SD/GM, но с географски мащаб качеството на такова заместване рязко намалява. Загубите и грешките са неизбежни.

Необходимият набор от ценностни системи за квалифициран TSM е доста строг. В случай на несъответствия може да има рискове до загуба на част от бизнеса.

Местните решения може да не се вземат толкова бързо, колкото бихме искали.

ДЕЦЕНТРАЛИЗИРАН МОДЕЛ НА РЕГИОНАЛНО РАЗВИТИЕ

При децентрализиран модел структурата на персонала е проектирана по такъв начин, че нивото на регионално вземане на решения се намира в самите региони.

RSMs, които са в регионите и разполагат с пълна и актуална информация, самостоятелно управляват регионите, включително персонала на SR. Те защитават стратегическите решения от SD. Тактическите решения се изпълняват от тях своевременно на място. SD формира общата търговска политика на компанията, а за регионите служи като експерт и контролер на компетентността за вземане на решения. Той отговаря за окончателното одобрение на стратегическите решения в регионите.

С този модел основните бизнес процеси на компанията в регионите са структурирани, както следва:

Орган за дистанционно управление и модел:

Моделът на дистанционното управление в този случай изглежда така. RSM самостоятелно инициират контакти със SD при необходимост и по индивидуален график, но по принцип се събират редовно на общи срещи в централата, за да представят актуалната ситуация в региона, хода на изпълнение на поставените задачи и споделяне на опит в изпълнението им, както и защита на бъдещи планове. SD също така трябва редовно да получава цялата бизнес статистика. CRM трябва да се попълва редовно и трябва да е подходящ за компанията и следователно трябва да бъде включен в списъка с KPI за всеки RSM. Инспекцията на регионите трябва да се извършва под формата на регионален одит. То може да бъде извършено както от самия УР, така и от поканени консултанти.
RSM получи всички правомощия за региона - от самостоятелно вземане на решения за персонала до бизнес планиране. Въпреки това, ключови решения, както вече се случи
отбелязани, трябва да бъдат съгласувани и одобрени от SD и с цел обективност да преминат през общо събрание на RSM. Всъщност РСМ трябва да има компетенциите
предприемач с ограничена отговорност.

Системата за мотивация на RSM трябва да включва както показатели за ефективност - преди всичко, така и непременно показатели за качеството на изпълнение на бизнес процесите на територията (KPI = Key Performance Indicators).

Бизнес планиране:

Изпълнява се от RSM в съответствие с цялостната стратегия на компанията и приетите стандарти за бизнес планиране, защитени пред борда на RSM и одобрени от SD.

Бюджетиране: Извършва се от RSM по специфични конкретни параметри, приети в компанията, защитени пред борда на RSM и одобрени от SD.

Маркетинг:

Всички маркетингови дейности за региона се планират от RSM (евентуално заедно с маркетинг мениджър), централизираните събития се планират съвместно от RSM + SD + маркетинг мениджър. RSM самостоятелно организира всички събития в региона или съвместно с маркетинг отдела (в зависимост от структурата на компанията и събитието).

Извънредни дейности могат да се изпълняват от RSM в рамките на неговия бюджет и правомощия.

Очевидни плюсове и минуси на модела

Силни страни на модела

Слабости на модела и рискове

Най-бърз резултат по отношение на регионалното развитие с висококвалифициран RSM.

Задълбочено познаване на региона от лицата, вземащи решения

Високо
ниво на адаптиране на решенията към спецификата и нуждите на региона

Високо
ефективност на вземане на решения и реакция

Високо
интензивност на развитие на региона

Високо
контрол върху ефективността на решенията

Намалено ниво на контрол върху оперативната дейност в района

Зависимостта на компанията от квалификацията и ценностната система на RSM; ако има несъответствие, съществува риск от загуба на част от клиентската база и част от бизнеса в региона

Трудност при избора на достатъчен брой подходящо квалифицирани RSMs

Оттук и необходимостта от обучение по RSM – от съгласуването на работните инструменти до всички аспекти на предприемаческата дейност. В резултат на това резултатите от гледна точка на регионалното развитие са по-късни.

В противен случай ще има значително намаляване на синхрона и единството на подхода към дейността в регионите, хаос и намаляване на ефективността.

Ако RSM бъде бързо отхвърлен, сложността и продължителността на незабавното прехвърляне на случаите в региона към нов RSM

СМЕСЕЕН МОДЕЛ НА РЕГИОНАЛНО РАЗВИТИЕ

Този модел включва комбинация от определени елементи на централизирани и децентрализирани модели за кратък период от време - като преход, или за дълъг период - като принцип на изграждане на работещ модел.

Например, можете да започнете децентрализация от един регион. След това за определен период от време структурата ще изглежда така:

И обратно – преход към централизация. Ако една компания има само един TSM досега, тогава смесеният модел ще изглежда така:

Според структурата се смесват всички основни бизнес процеси на компанията, както и плюсовете и минусите на модела в дългосрочен план. В краткосрочен план такъв постепенен преход минимизира рисковете.

ПЛАН ЗА ПРЕХОД КЪМ НЯКОИ ОТ МОДЕЛИ:

Оценка на привлекателността на моделите от гледна точка на стратегическите цели на компанията и избор на предпочитания модел Оценка на текущата ситуация в компанията (ниво на регионално развитие и компетентност на персонала) Разработване на първичен регионален план за развитие Разработване на система от KPI за проект за регионално развитие и за служители, участващи в проекта Разработване на отчетни форми и контрол Оценка (ако е необходимо) и обучение на служителите (TSM, RSM, SD, GM) Присъствено Дистанционно според проекта в съответствие с регионалния план за развитие. Обучението трябва да представлява независимо проучване от служители на вътрешни материали, формуляри и документи, изготвени за тях, както и препоръчителна литература (всички трябва да бъдат предоставени от компанията и публикувани на страницата за обучение на уебсайта на компанията). Той трябва да бъде разделен на логически етапи в съответствие с графика на проекта за развитие - тоест да осигури теоретична основа за служителя да завърши етапа. Резултатът от всеки логически блок от обучение трябва да бъде работа, която също е необходим вътрешен документ за компанията (например карта на територията или бизнес план за вашия регион или маркетингова кампания за шест месеца и т.н.) Оценка на първичните резултати Одит на региона Очевидно всеки от моделите за регионално развитие има свои собствени перспективи и определено (значително) ниво на рискове. В резултат на това такова важно решение в рамките на компанията трябва да бъде взето от топ мениджърите, след като внимателно са преценили ресурсите, необходими за прехода. И първо, отговорете на основния въпрос - какво ниво на власт са готови да дадат на регионите. Увереният и честен отговор ще бъде ключът към успеха на избрания модел!

Приложение:

ПРОЕКТ ЗА ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ НА РЕГИОНАЛНИ МЕНИДЖЪРИ НА ТЕМА: „УПРАВЛЕНИЕ НА ТЕРИТОРИЯТА“

проба

ПРИНЦИПИ НА УЧЕНЕ:

Всички етапи на обучение се отличават с единна структура и последователност.Всяка задача се дава за един месец, така че месецът преминава за мениджъра под егидата на конкретна тема. В идеалния случай темата трябва да съответства на естествените бизнес процеси на сезона.
Всички етапи включват три компонента:
1. Теоретичен блок
2. Тестови блок
3. Практическа задача
Практическото задание трябва да отговаря напълно на нуждите на бизнеса, за да бъде значимо за студентите
Всеки етап включва оценка на практическа задача и последващото й усъвършенстване от ръководителя. Оценката на практическата задача се извършва от двама
страни - собствено ръководство и външен консултант
Критериите за оценка трябва да са единни – както вътрешнофирмени, така и от външен консултант. За тези цели е необходимо външно обучение по критериите за оценка. Броят на обученията зависи от броя на темите, изискващи разясняване и се определя от самата компания.
Всеки етап включва интерактивност, т.е. възможност регионалния мениджър да комуникира с външен консултант и собственото си ръководство относно изпълнението на задачата
За максимална ефективност, резултатите от обучението (тестове и практически задачи) трябва да бъдат важен фактор при оценката на пригодността на регионалния мениджър за заеманата длъжност и не просто да се вземат предвид при годишната атестация, а да бъдат ключов KPI, неуспех от които ще постави въпроса за оставането на служителя във фирмата.

ПРИМЕР ЗА СТРУКТУРА ЗА ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ (за календарна година):

Месец, за който се дава задачата	ТЕМА НА МЕСЕЦА И ЗАДАЧИ
	Карта на пазара. Анализ на процеса на продажба. Диагностика на KFU (=ключови фактори за успех за територията). ABC - анализ на лекари и аптеки. Предложения за ключови дейности на региона въз основа на резултатите от анализа.
	Формиране на списък с критерии за удовлетвореност на клиентите на територията: дистрибутори, аптеки, лекари и др. Оценка на удовлетвореността чрез въпросници. Сравнителен анализ на Mirax-Pharma с конкуренти по категории клиенти. Предложения за ключови дейности на региона въз основа на резултатите бенчмаркинг.
Може (половин месец)	Източници за постигане на цифри от бизнес плана. Списък на основните дейности. Необходими компетенции на регионалните служители за осъществяване на дейността. Стандарти. KPI по позиции за текущата година.
юни (ваканция месец)	Оценка на съответствието на регионалния персонал с необходимите компетенции. Вземане на управленски решения. Изготвяне на ПИС (= индивидуални устройствени планове).
Юли (ваканция месец)	Преразпределение на функционалност и територия между служителите. Поставяне на индивидуални цели до края на годината, като се вземат предвид IPR и KPI. Полугодишен разговор на ръководството със служителите.
Август (ваканция месец)	Разработване, организиране и провеждане на промоции. Знак за ефективност. Вземане на решения относно осъществимостта. План за маркетингови дейности за територията до края на годината.
Септември	Мониторинг на маркетингови и търговски дейности. Настройка на скриптове и функционалност. Отчитане и анализи.
	Оценка на удовлетвореността на партньори и клиенти, взаимна ефективност на сътрудничеството, оценка на перспективите и плановете за бъдещето.
	Бизнес планиране. Технология за написване на бизнес план. Разработване на образец и проект на бизнес план за 2010 г.
	Сертификационен разговор със служители. Оценяване на ефективността с помощта на KPI и IPR. Вземане на управленски решения.
януари	Почивни дни
	Изготвяне на окончателни отчети за годината и представяне на планове за 2010 г. Оценка на необходимите ресурси за изпълнение на плановете. Оценка на личните цели.

Здравейте! В тази статия ще говорим за това как да създадете план за продажби.

Днес ще научите:

Защо е необходим план за продажби?
Как да го изчислим и формализираме;
Как да накарате служителите да изпълнят плана.

Защо имате нужда от план за продажби?

Имате ли нужда от план за продажби за вашето предприятие? Отговорът е еднозначен - да. И не само за тези, които продават конкретни стоки, но и за работниците в сектора на услугите, това също е просто необходимо.

За организация на труда. Предприятието трябва да функционира като изграден механизъм, когато всеки служител има цел за работата си и знае какво трябва да направи, за да я постигне. Служителите трябва да имат ясни идеи какво ги очаква след изпълнение или неизпълнение на плана за продажби.
За увеличаване на печалбите. Опитайте да преместите продавача от фиксирана заплата към минимална заплата и бонус за изпълнение на целта и ще видите как мотивацията на служителя ще се отрази на приходите на компанията.
За развитие. избледнява, ако стои на едно място. Поставянето на цел и постигането й е задачата на успешния предприемач. В противен случай ще бъде изпреварен и смачкан от по-амбициозни бизнесмени.

Видове планиране

Основата на всеки план за продажби е разбирането на минималните и максималните количества стоки, които компанията трябва да продаде, за да съществува.

Най-важното нещо за начинаещите предприемачи е минималната приемлива стойност, тя маркира „дъното“, под което вече не е възможно да се работи. За компаниите, поели по пътя на растеж и развитие, постигането на максимални планове е по-важно.

Има няколко вида планиране:

Обещаващо – дългосрочна стратегия за 5-10 години;
Текущ – разработва се за годината, изяснява и коригира показателите за дългосрочно планиране;
Оперативно-производствени – задачите се разделят на по-кратки периоди (тримесечие, месец и др.).

Правила за създаване на план за продажби

Обемът на възможните продажби зависи от много фактори. Когато създавате план, трябва да вземете предвид всички точки, които са важни за вашия район.

Например, това могат да бъдат:

Сезонност;
Динамика на развитие и тенденции на пазара;
Причини за спада в минали периоди;
Промени в политиката, икономиката и законодателството;
Промени в асортимента и цените;
Канали за продажба и потенциални купувачи;
служители;
реклама.

Процедура за разработване на план за продажби

Създаването на пълен годишен план, базиран на задълбочен анализ, отнема няколко месеца.

За да получите адекватен резултат и да не пропуснете нищо, трябва:

Анализирайте тенденциите в политиката и макроикономиката. Как се променя БВП на страната? Какво се случва с цените на петрола и газа и обменните курсове? Би било добра идея да се запознаете с мненията на експерти и водещи икономически медии.
Проучете пазарната ситуация. Търсенето ще се увеличи или ще намалее? Появиха ли се нови конкуренти и потенциални клиенти?
Показване на статистика за продажбите за минали периоди. За годината като цяло и за всеки месец в частност.
Анализирайте причините за спада и растежа. Това може да бъде сезонност, промени във фирмената политика, нов асортимент, промени в персонала. Когато правите план за следващата година, не забравяйте да разчитате на важни точки.
Съберете статистика за продажбите отделно за продавачи и отдели. Ще бъде твърде оптимистично да се съсредоточите върху лидерите, но се опитайте да приближите средната стойност малко по-близо до тях.
Формирайте база от редовни клиенти. Колко печалба носят, колко често и за какви стоки идват? Разбира се, този етап не се отнася за компании, фокусирани върху еднократни продажби.
Постави си цел. Въз основа на анализа, направен по-рано, вече е възможно да си представите какви са били продажбите през миналата година и колко могат да бъдат увеличени в бъдеще. По-добре е да си поставите две цели: изпълнима и идеална. Именно наличието на втория ще ви напомни, че не бива да спирате до тук.
Обсъдете плана с подчинените. Поставете срокове и лични инструкции.
Направете бюджет. Наличието на ясен план за продажби улеснява изчисляването на сумата, която ще трябва да похарчите за покупки, реклама и бонуси на служителите.

Методи за изчисляване на плана за продажби

Когато изчислявате планираните продажби, можете да използвате следните методи:

Субективни: проучвания, въпросници, решения, базирани на опита на предприемача;
Цел: тестови продажби, анализ на ранните периоди, статистика на търсенето.

Няма универсален метод за разработване на план за продажби за всяка компания. Всяко предприятие избира свой собствен метод, въз основа на нуждите и характеристиките на своята дейност.

Има много методи, но не е нужно да знаете всички. Достатъчно е да изберете няколко, които са подходящи за конкретен бизнес и да ги използвате заедно.

Нека разгледаме по-подробно няколко основни метода, използвани при изчисляване на плана за продажби.

Метод	Предимства	недостатъци	Кратко описание
Анализ на очакванията на клиентите	Оценката и подробната информация за продукта идва от потенциални потребители. Ефективен за нови продукти	Възможно е да има грешки при определяне на група купувачи. Зависимост от точността на оценките	За оценка на продукта се използват анкети на потенциални купувачи
Мнение на персонала	точност	Ниска обективност	Планът се изготвя въз основа на мнението на продавачите
Колективно мнение на мениджърите	Просто и бързо	Колективна отговорност	Оценката на мениджърите е осреднена и ако възникнат силни разногласия, се провежда дискусия
Делфи метод	Най-обективният от субективните методи, влиянието на груповото мнение е сведено до минимум	Дълго и сравнително скъпо	Мениджърите на компанията (или други служители) правят всяка своя прогноза относно обема на продажбите (по продукт и период) и я предават на експерта. Той генерира анонимно резюме и го разпространява отново на участниците в проучването, които го изучават и предлагат нова прогноза. Това продължава, докато всички разногласия бъдат изгладени.
Пазарен тест	Пълна проверка на потребителската реакция към продукта и оценка	Отвореност към конкурентите, дълга и скъпа	Тестовите продажби на продукта се провеждат в различни региони
Анализ на времеви редове	Обективно и евтино	Методът е труден за прилагане, не отчита влиянието на маркетинговите кампании и не е подходящ за нови продукти	Разделени на три вида: пълзяща средна, експоненциално изглаждане, декомпозиция
Статистически анализ на търсенето	Обективният и разбираем резултат ви позволява да идентифицирате скрити фактори, влияещи върху продажбите	Най-сложният и отнемащ време метод	Прогнозата се прави въз основа на всички фактори, влияещи върху продажбите (икономически показатели, валутни колебания и други)

Анализ на времеви редове

Пълзяща средна

Използвайки метода на пълзящата средна, прогнозираните продажби за бъдещ период ще бъдат равни на обема на продажбите за минали периоди от време. Това не взема предвид други фактори. Колкото повече периоди се вземат предвид, толкова по-точна ще бъде прогнозата, поради което този метод не е ефективен за млади компании.

Пример.Канцеларският магазин е продал 2700 химикалки през 2016 г., 3140 през 2015 г., 2900 през 2014 г. Прогноза за 2017 г.: (2700+3140+2900)/3=2910.

Експоненциално изглаждане

Метод за създаване на краткосрочни прогнози на базата на анализ на исторически данни. Удобен за прогнозиране на развитието на продажбите на дребно. Позволява ви да изчислите колко стоки ще са необходими през следващия подобен период (месец, седмица).

Изглаждащата константа (SC) може да бъде от 0 до 1. При средно ниво на продажби е 0,2-0,4, а по време на растеж (например празници) - 0,7-0,9. Емпирично се определя най-подходящата стойност на KS - избира се стойността с най-малка грешка за минали периоди.

Формула:KS * Действително търсене за текущия период + (1-KS) * Прогноза за текущия период.

Пример.През месеца магазинът за канцеларски материали е продал 640 тетрадки при предишна прогноза за 610, KS - 0,3. Прогноза за следващия месец: 0.3*640 + (1-0.3)*610= 619.

Фактор на разлагане и сезонност

Декомпозицията се състои от сезонност, тенденция и цикличност. На практика много предприемачи се спират на използването на коефициента на сезонност. Използва се за създаване на план за продажби въз основа на исторически приходи за бизнес, чийто оборот зависи от сезонността.

Стъпка 1. Определяне на сезонната динамика.Ясен цифров индикатор тук е коефициентът на сезонност.

Вземете общите продажби за миналата година и ги разделете на 12. Това ще ви даде средната месечна стойност.
Разделете сумата на продажбите за всеки месец от отчетната година на средната стойност.

Пример.През изминалата година магазинът реализира продажби от 850 000 рубли. От тях 44 000 през януари, 50 000 през февруари и т.н. Средна месечна стойност 850000/12 = 70 830 рубли. Коефициент на сезонност за януари: 44000/70830=0,62, за февруари: 50000/70830=0,71.

В резултат на това всеки месец ще получи свой собствен коефициент. За надеждност си струва да изчислите такива коефициенти за няколко минали години и да оставите средната им стойност за по-нататъшни действия.

Стъпка 2: Определете целта си.Да приемем например, че сте си поставили за цел да увеличите продажбите с 20%. Изчислението е просто: трябва да добавите 20% към сумата на продажбите за предходната година.

850000+20% = 1 020 000 rub.

Стъпка 3. Направете план за продажби за месеца.След това общият план за годината трябва да бъде разделен на по-малки периоди - в нашия пример това са месеци.

Разделете годишната цел на 12, за да получите среден план за месеца.
Умножете средния план по коефициента на сезонност за всеки месец.

Пример.Среден месечен план: 1 020 000/12 = 85 000 рубли. План за януари: 85 000 * 0,62 = 52 700 рубли, план за февруари: 85 000 * 0,71 = 60 350 рубли.

Резултатът ще бъде план за продажби за всеки месец. При изпълнение на месечния план общата цел за увеличаване на продажбите за годината ще бъде постигната. Много по-лесно е да наблюдавате изпълнението на плана за кратки периоди от време и да предприемате бързи мерки, отколкото да се опитвате да наваксате целта в последните месеци на годината.

Изготвяне на план за продажби

Планът за продажби като документ се състои от няколко точки.

Нека изброим всички основни по ред:

Заглавие, състоящо се от заглавие („План за продажби на отдел...“) и указание за автора („Съставен от...“, след това длъжността и пълното име на лицето, съставило плана).
Първата точка са служителите и постиженията. Тук си струва да изброите всички служители на отдела, като посочите необходимостта от нов персонал, ако има такъв, както и да посочите ключови постижения през изминалия период.
Втората точка са резултатите от изминалия период. За по-голяма яснота можете да включите в документа графика на растежа и спада на продажбите, да предоставите общи стойности не само за отдела като цяло, но и за всеки служител по-специално и да посочите в процентно изражение колко е бил предишният план преизпълнени или неизпълнени.
Третата точка е план за бъдещия период. Посочва се сумата на плана, изброяват се основните планирани сделки, клиентите, които са готови да сключат договор и други точки, които гарантират печалба през новия период.
Четвъртата точка е необходимите мерки. Освен това говорим за действията, които тепърва трябва да бъдат извършени за постигане на целта. Това могат да бъдат промени в ценовата политика, промоции, актуализиране на техническата база на компанията и много други.
Дата и подписи на ръководителите, утвърдили плана.

Всички служители на компанията трябва да се запознаят с получения документ. Само след колективно обсъждане и одобрение планът може да бъде официално признат за „компас“, по който компанията ще се движи през новата година, тримесечие или месец.

Структуриране на плана

Планът за продажби е карта за развитието на всеки бизнес, който продава стоки или услуги. Без тази карта има риск нещата да се изгубят, да се въртят в кръг или дори да се движат в обратна посока. И колкото по-подробна е картата, толкова по-лесно е за пътника да не се заблуди.

Въз основа на характеристиките, задайте цели в няколко посоки наведнъж:

Регионален и макро пазарен дял;
Общ обем на продажбите;
Финансова печалба.

Ако е възможно, разбийте всеки голям план на по-конкретни. За всяка посока, продукт, брой клиенти и т.н., в зависимост от вашия бизнес.

Колкото по-голяма е компанията, толкова повече планове ще трябва да направите. В допълнение към общия план за продажби, общ за всички служители, всеки клон, отдел, отдел, мениджър и обикновен продавач трябва да имат свои собствени цели.

Такова детайлно планиране е необходимо за всяко предприятие.

В идеалния случай структурирането на плана трябва да се извършва във всички налични секции:

Региони (къде и колко ще се продават);
Продавачи (кой ще продава и колко);
Продукти (колко от какво ще се продава);
Време (кога и колко ще се продават);
Канали за продажба (на кого и колко ще се продават);
Естеството на продажбите (колко продажби са гарантирани и колко само планирани).

Често допускани грешки

Грешка 1. Прогноза за продажбите вместо план.Прогнозата може да бъде част от плана за продажби, но не може по никакъв начин да го замести. Прогнозата описва само ситуация, която може или не може да се случи в бъдеще.

Планът съдържа описание на целта, която трябва да бъде постигната и условията, които ще трябва да бъдат изпълнени за това. Това включва набор от специфични инструменти, с които ще се постигне резултат: промоции, обучение на служителите, намаление на цените.

Грешка 2. Планът се основава само на постиженията от миналата година.Анализът на плана за продажби трябва да вземе предвид всички важни фактори. Недопустимо е да се отчита икономическата ситуация в страната и региона, конкурентите, новите технологии и други промени, които със сигурност ще повлияят на продажбите.

Грешка 3.Обединяване на всички клиенти в едно цяло.Дори и най-малките фирми за търговия на дребно имат определени групи клиенти. Те могат да бъдат обединени по различни критерии: закупуващи една и съща категория продукт, редовни клиенти или нови клиенти, които правят случайни покупки в търговски обект или намират вашите продукти в Интернет. Когато съставяте план, трябва да прецените какво можете да предложите на всяка от групите и какво можете да получите в замяна.

Грешка 4. В плана не са посочени срокове и отговорници.В плана за продажби всичко трябва да е ясно: каква е целта, кога трябва да бъде постигната, от кого и с какви инструменти.

Грешка 5. Планът не е достатъчно структуриран.Всеки отдел и продавачът в частност трябва да има свой индивидуален план. Съгласете се, че когато нямате собствен план, изкушението да прехвърлите цялата отговорност върху колегите си е твърде голямо.

Грешка 6: Планът не е обсъден с хората по продажбите.Планът никога няма да бъде напълно разработен, ако е изготвен от един мениджър, ръководен само от доклади и графики. Продавачите на първа линия трябва поне да имат възможност да обсъдят плана с ръководството и още по-добре да участват пряко в създаването на плана за продажби.

Уверете се, че сте направили плана правилно, ако в края на периода се окаже, че е изпълнен на 85-105%.

Как да постигнем плана

Едно е да си направиш план за себе си. Това може да бъде направено от предприемач, който се стреми да увеличи печалбите, или мениджър, насочен към кариерно израстване.

Но ситуацията е съвсем различна с плановете за подчинените. Не бива да наказвате строго за всяко неизпълнение на плана за продажби и да държите служителите под строг контрол - това е неефективно.

По-добре е да се вслушате в съветите на опитни предприемачи:

Накратко, но възможно най-пълно формулирайте какво искате от служителите си. По-добре е да им предадете това в писмен вид.
Стимулирайте финансово. Най-добрите служители заслужават бонус.
Задайте бонуси не само за 100% изпълнение, но и за всяко преминаване на определен минимален праг (например 60%). Служителят може и да не е изпълнил плана, но си личи, че се е постарал.
Глоба за системни нарушения.
Цялата вертикала на служителите (от обикновен продавач до топ мениджър) трябва да бъде финансово зависима от изпълнението на плановете.
Уважавайте и ценете своите служители и се стремете те да обичат работното си място и да се интересуват от развитието и просперитета на компанията.

„Ако не знаеш къде отиваш, тогава ще се озовеш там“, е цитат от известен човек, който съм адаптирал.

Реалност, а не приказка

В една от моите речи за Alfa Bank попитах седящите в залата: „Кой има план за продажби на компанията?“

Това са само основни възражения. Дори бих казал извинения, за да си направя план за продажби.

Ясен и разбираем;
Мотивационна схема от конкретни постижения;
Прогноза за действия и ресурси.

"Искаш ли още?!" Това вече си е твой проблем. Имам достатъчно“, мислят те, работейки без план за продажби.

Всички са на пътя

Когато решите, че трябва да създадете план за продажби, трябва да вземете предвид огромен брой фактори.

Екип.При голямо текучество на персонала винаги ще имате различни показатели. Уви, това е факт.

Конкуренция.Глупаво е да пренебрегвате други компании, които се борят за вашите клиенти.

Плановете варират

Измерване

Как се измерва

Продължителност

И за да се контролира лесно, ви е необходим план за действие за всеки от тези месеци.

Персонализиране

И още по-добре е, когато целият ви търговски отдел е разделен на групи (смени/посоки).

Персонализиране

точност

За нови клиенти;
За стари клиенти;
По продукт;
По вземания;
За връщане на изгубени клиенти.

И най-често това е или привличане на нови клиенти, или (по-лошо) работа само със стари.

Индикатори

техники за създаване на план

Ако те не са подходящи за вашия случай, тогава напишете в коментарите, ние ще ви помогнем със съвет безплатно.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

От факта

На първо място, трябва да разберете динамиката въз основа на графиката, независимо дали падате или растете.

План за продажби, базиран на реални показатели

От желание

Има техника за разделяне на целта на части, нарича се план за продажби.

Естествено, можем да искаме повече, отколкото можем. Затова говоря за декомпозицията на плана за продажби.

100 транзакции със средна сметка от 100 000 рубли.
1000 приложения с конвертиране към покупка 10%

Или коригирайте целта, ако осъзнаем, че ще бъде невъзможно да постигнем това в нашата област.

Правила за успешен план

Ще ви разкажа за най-важните, които отбелязваме по време на нашата практика.

Показвайте ежедневния напредък.Служителите трябва да виждат всеки ден кой колко е свършил.

Направете плана реалистичен.Смисълът е очевиден. Но голяма част от мениджърите страдат от това.

Накратко за основното

Не казвам, че двата метода, обсъдени в тази статия, са идеални. Достатъчни са за класически бизнес.