Diagrami i një procesi buxhetor efektiv. Vlerësimi i efektivitetit të të ardhurave dhe kostove buxhetore në një ndërmarrje Metodat për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të buxhetimit

dr. ekon. Shkenca, profesor,
Prorektori për Zhvillim Ekonomik
Universiteti Politeknik Tomsk (TPU).

Zhdanova A.B.,
Student pasuniversitar, Departamenti i Menaxhimit, TPU

1. Koncepte të përgjithshme të sistemit të buxhetimit në një universitet

Në mënyrë tipike, koncepti i "buxhetit" shoqërohet me përkufizime të tilla si buxhetet shtetërore, federale dhe lokale. Në lidhje me një universitet, termi "buxhet" përdoret në një kuptim paksa të ndryshëm.

Buxheti i një universiteti është një shprehje financiare, sasiore e një plani për zhvillimin e tij ekonomikisht të qëndrueshëm për të arritur qëllimet e tij.

Funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit të universitetit është planifikimi. Plani duhet të konsiderohet si një shprehje sasiore e qëllimeve të zhvillimit të institucionit arsimor dhe zhvillimi i mënyrave për t'i arritur ato. Në këtë drejtim, planifikimi si proces bëhet mjet për arritjen e qëllimeve. Në një mjedis konkurrues, hyrja në treg me një ofertë të gamës suaj të shërbimeve arsimore pa një plan të parakohshëm, ekonomikisht të shëndoshë për zhvillimin e tyre është shumë problematik.

Plani kryesor financiar i universitetit është buxheti i konsoliduar.

Buxheti i konsoliduar është një plan financiar i konsoliduar i balancuar i të ardhurave dhe shpenzimeve të një institucioni arsimor për vitin.

Sistemi i planifikimit buxhetor dhe sistemi i menaxhimit të buxhetit të departamenteve i bazuar në të quhen buxhetim.

Kërkesat bazë për buxhetin e universitetit

Në mënyrë që plani të përmbushë funksionet e tij dhe të sigurojë qëndrueshmërinë ekonomike të universitetit, ai duhet të plotësojë disa kërkesa:

1. Përafrimi me qëllimet zhvillimin e universitetit.
2. Fleksibiliteti, mundësia e zbatimit të një mekanizmi rregullues bazuar në rezultatet e analizës plan-fakt. Buxhetet e formuara duhet të jenë sa më afër që të jetë e mundur me realitetin, por pavarësisht kësaj, ju duhet të përgatiteni për faktin se disa tregues do të duhet të rishikohen.
3. Saktësia, qartësia, konciziteti i formulimeve të planit, që arrihet me procedurën dhe rregullat për formimin e buxhetit: për cilën periudhë hartojmë buxhetin, kohën dhe procedurën e zhvillimit të tij, sistemin e kontrollit etj. Të gjitha këto informacione duhet të jenë aq të detajuara sa e mundur dhe e menduar deri në detajet më të vogla. Buxheti duhet të përmbajë vetëm informacione vërtet të nevojshme që mund të jenë të dobishme për përdoruesit. Shumë informacion vetëm do të pengojë.
4. Kompleksiteti dhe plotësinë e planit. Të gjitha buxhetet duhet të ndërtohen në sekuencë strikte. Me fjalë të tjera, çdo buxhet duhet të bazohet në informacionin që përmban buxhetet e mëparshme dhe nuk mund të “ndahet” prej tyre.
5. Pjesëmarrja e interpretuesve në zhvillimin e planit, diferencimi përsa i përket të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive të menaxherëve në të gjitha nivelet.
6. Kontrollueshmëria, aftësia për të kryer të gjitha llojet e auditimeve: paraprake (input), pasuese dhe përfundimtare. Ekzekutimi i buxhetit duhet të monitorohet rregullisht: treguesit e planifikuar duhet të krahasohen me ata aktualë. Bazuar në rezultatet e një kontrolli të tillë, buxhetet rregullohen sa herë që është e mundur.
7. Motivimi (ndëshkimi) i punonjësve që realizojnë planin.

Objektivat e menaxhimit të buxhetit të universitetit

Buxhetimi ka këto objektiva.

1. Zhvillimi i konceptit zhvillimin e qëndrueshëm të universitetit.
2. Planifikimi aktivitetet financiare dhe ekonomike të universitetit për një periudhë të caktuar.
3. Optimizimi shpërndarja e burimeve.
4. Koordinimi aktivitetet e divizioneve të ndryshme strukturore dhe qendrave të përgjegjësisë financiare.
5. Komunikimi– sjelljen e treguesve të buxhetit në vëmendjen e menaxherëve në nivele të ndryshme.
6. Motivimi drejtuesit lokalë për të arritur qëllimet e zhvillimit të universitetit.
7. Kontrolli dhe vlerësimi puna e menaxherëve vendorë duke krahasuar të dhënat aktuale me standardet buxhetore.
8. Identifikimi i nevojave në burimet financiare, optimizimi i flukseve monetare hyrëse.
9. Efikasiteti përdorimin e burimeve.

Parimet e buxhetimit në një universitet

Që një buxhet të funksionojë, i gjithë procesi i planifikimit të buxhetit duhet t'u përmbahet disa parimeve. Sistemi i planifikimit të buxhetit në universitet bazohet në parimet e mëposhtme.

1. Parimi i paraqitjes së detyrueshme të buxhetit në formën e një akti të miratuar nga Këshilli Akademik i universitetit, nënkupton një kërkesë për ekzekutim të detyrueshëm të buxhetit.
2. Parimi i përdorimit të synuar të fondeve buxhetore.
3. Parimi i plotësisë së buxhetit do të thotë që të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet duhet të paraqiten në buxhet në tërësi. Njësitë strukturore nuk duhet të kenë shpenzime të tjera përveç atyre të parashikuara në buxhet.
4. Parimi i unitetit të buxhetit gjen shprehjen e saj në përdorimin e një klasifikimi të të ardhurave dhe shpenzimeve dhe uniformitetit të dokumentacionit buxhetor, i cili bën të mundur hartimin e një buxheti të konsoliduar.
5. Vetëm në kushtet e parimeve të plotësisë dhe unitetit të buxhetit është e mundur të zbatohet parimi i prioritetit të shpenzimeve publike, e cila bazohet në faktin se zbatimi i funksioneve nga një universitet nuk varet drejtpërdrejt nga shuma e të ardhurave të marra. Gjatë përcaktimit të sasisë së shpenzimeve publike dhe drejtimit të tyre, është e nevojshme të zgjidhen drejtimet prioritare për zhvillimin e universitetit dhe shpërndarjen e burimeve buxhetore dhe ekstrabuxhetore.
6. Parimi i besueshmërisë dhe dukshmërisë së buxhetit përdoret për diskutime sa më efektive të projekteve buxhetore të sektorëve strukturorë të universitetit dhe sigurimin e transparencës së politikës buxhetore të tij. Parimi i transparencës presupozon një diskutim paraprak të detyrueshëm të projektbuxhetit në sektorët strukturorë dhe më pas diskutimin e buxhetit me drejtuesit e sektorëve strukturorë në departamentin e ekonomisë dhe të administratës. Gjithashtu, ky parim përfshin publikimin e buxhetit të miratuar pas miratimit të tij nga këshilli dhe dhënien e informacionit për ecurinë e zbatimit të tij sipas muajve dhe tremujorëve.
7. Parimi i miratimit të buxhetit vjetorështë një karakteristikë e rëndësishme e funksionimit të sistemit buxhetor në një universitet. Në vendin tonë është një rregull i përgjithshëm përcaktimi i buxhetit për një vit financiar.
8. Parimi i ekuilibrit buxhetor nënkupton nevojën për të balancuar pjesët e të ardhurave dhe shpenzimeve të buxhetit. Për shembull, kërkesa për të balancuar buxhetin e shtetit u shpreh në vendosjen e një deficiti buxhetor maksimal. Kjo është e papranueshme në një universitet, sepse në këtë rast duhet të planifikohen të ardhura shtesë nga vetë universiteti për të mbuluar deficitin (burime të tjera: kreditë, emetimi i letrave me vlerë etj., janë të ndaluara me ligj për universitetin).
9. Parimi i ndarjes së të ardhurave dhe shpenzimeve ndërmjet divizioneve strukturore të universitetit nënkupton sigurimin e llojeve përkatëse të të ardhurave (në tërësi ose pjesërisht) dhe autoritetin për të kryer shpenzimet brenda buxheteve të miratuara të nivelit përkatës.
10. Parimi i pavarësisë buxhetore me kusht:
    • të drejtën për të formuar dhe miratuar në mënyrë të pavarur buxhetin e tij nga secila prej divizioneve strukturore të universitetit;
    • e drejta për të përcaktuar drejtimet e përdorimit dhe shpenzimit të fondeve buxhetore dhe jashtëbuxhetore;
    • prania e burimeve të veta të të ardhurave buxhetore në çdo njësi strukturore.

Në të njëjtën kohë, duhet të përcaktohet në mënyrë normative se është e pamundur të tërhiqen të ardhurat shtesë të marra gjatë ekzekutimit të vendimeve për buxhetin, shumën e tejkalimit të të ardhurave mbi shpenzimet buxhetore dhe shumën e kursimeve në shpenzimet buxhetore. Gjithashtu, universiteti duhet të konstatojë papranueshmërinë e kompensimit nga buxhetet e divizioneve të tjera strukturore për humbjet në të ardhura dhe shpenzimet shtesë që lindin gjatë ekzekutimit të buxhetit vjetor, me përjashtim të rasteve që lidhen me ndryshimet buxhetore të bëra për miratim nga Këshilli Akademik. .

Duhet theksuar se në praktikë këto kushte janë shkelur dhe parimi i pavarësisë buxhetore aktualisht nuk merr konfirmim real.

11. Parimi i plotësisë së pasqyrimit të të ardhurave dhe shpenzimeve buxhetore do të thotë që të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet e buxheteve të të gjitha divizioneve strukturore të universitetit i nënshtrohen reflektimit në buxhet pa dështuar dhe plotësisht. Në këtë rast, të gjitha shpenzimet i nënshtrohen financimit nga fondet e grumbulluara në buxhetin e konsoliduar.

12. Parimi i efikasitetit dhe ekonomisë në përdorimin e buxhetit supozon se gjatë hartimit dhe ekzekutimit të buxheteve të njësive strukturore, arritja e rezultateve të specifikuara duhet të arrihet duke përdorur sasinë më të vogël të fondeve, ose arritja e rezultatit më të mirë duhet të kryhet duke përdorur shumën e fondeve të përcaktuara nga buxheti.

13. Parimi i mbulimit të kostos totale do të thotë se të gjitha shpenzimet buxhetore duhet të mbulohen nga shuma totale e të hyrave buxhetore.

Funksionet e buxhetit të universitetit

Roli dhe vendi i buxhetimit në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të qëndrueshmërisë ekonomike të një universiteti karakterizohet plotësisht nga funksionet e buxhetit.

Le të shohim këto funksione themelore.

1. Analizë e gjendjes financiare të universitetit për periudhat aktuale dhe ato të mëparshme.

Një analizë e tillë është e nevojshme për marrjen e vendimeve për formimin e buxhetit për vitin e ardhshëm financiar. Analizimi i devijimeve midis rezultateve aktuale dhe të dhënave buxhetore ju lejon: të identifikoni një fushë problematike që kërkon vëmendje prioritare dhe të identifikoni mundësi të reja që nuk janë përfshirë në procesin e zhvillimit të buxhetit.

2. Planifikimi i operacioneve për të siguruar arritjen e qëllimeve të funksionimit dhe zhvillimit të universitetit.

Vendimet kryesore për zhvillimin e një universiteti zakonisht merren në procesin e përgatitjes së programeve dhe projekteve që korrespondojnë me strategjinë e miratuar të universitetit. Vetë procesi i zhvillimit të buxhetit është në thelb një përsosje financiare dhe kufizim i këtyre planeve.

3. Koordinimi (rregullimi) i aktiviteteve të ndryshme për universitetin në tërësi dhe ndarjet strukturore të tij, koordinimi i interesave të qendrave individuale të përgjegjësisë financiare (FRC) dhe interesave të universitetit në tërësi.

Mund të argumentohet se planet e menaxhmentit nuk do të zbatohen derisa të gjithë performuesit të kuptojnë përmbajtjen e këtyre planeve. Plani buxhetor përfshin zëra të veçantë si për të ardhurat, duke marrë parasysh të gjitha burimet dhe vëllimin, ashtu edhe për shpenzimet. Seksioni i shpenzimeve duhet të tregojë shumat maksimale që mund të shpenzohen për paga, riparime, zhvillim të bazës materiale dhe teknike, shpenzime administrative dhe fusha të tjera shpenzimesh sipas një liste shteruese. Aktivitetet e universitetit në tërësi varen nga puna e secilit prej rretheve qendrore federale të tij. Puna e secilës njësi strukturore varet nga puna e njësive të tjera. Në procesin e formimit të buxhetit të universitetit, aktivitetet individuale koordinohen në atë mënyrë që të gjitha departamentet të punojnë në harmoni, duke u përpjekur për të arritur qëllimet e përbashkëta. Buxhetimi lehtëson një studim të detajuar të aktiviteteve të departamenteve të tij dhe marrëdhënieve të disa rretheve federale qendrore me të tjerat, si dhe me shërbimet e centralizuara të universitetit dhe administratës së tij.

4. Stimuj për drejtuesit e njësive strukturore për të arritur qëllimet e CFD-ve të tyre.

Roli stimulues i buxhetit manifestohet kur ekipi merr pjesë në zhvillimin e tij. Në të njëjtën kohë, çdo menaxher duhet të dijë saktësisht se çfarë pret menaxhimi i universitetit nga njësia e tij strukturore. Kur hartojnë një buxhet, zhvilluesit mbështeten në rezultatet e arritura dhe marrin parasysh gjendjen aktuale dhe qëllimet e zhvillimit.

5. Monitorimi i aktiviteteve aktuale të universitetit, sigurimi i disiplinës së planifikuar. Një buxhet i përgatitur me kujdes është standardi më i mirë. Rezultatet e arritura krahasohen me të, sepse ai përfshin një vlerësim të efektit të të gjithë variablave që ishin parashikuar në kohën e zhvillimit të tij. Krahasimi i të dhënave aktuale me të dhënat buxhetore tregon fushat e fokusit dhe veprimit të kërkuar.

Buxheti i departamentit është një dokument i kontrollit operacional dhe vlerësimit të aktiviteteve të secilit drejtues të një njësie strukturore të universitetit. Devijimet nga buxheti, të përcaktuara çdo tremujor, shërbejnë për qëllime kontrolli gjatë gjithë vitit. Krahasimi i të dhënave të buxhetit aktual dhe atij të planifikuar për vitin është faktori kryesor në vlerësimin e çdo rrethi financiar qendror dhe kreut të tij.

Përcaktimi i qendrave të përgjegjësisë financiare (FRC) në universitet

Praktika ka treguar se një nga kushtet e rëndësishme për zhvillimin ekonomikisht të qëndrueshëm të një universiteti është një strukturë organizative e mirëmenduar me shpërndarjen e funksioneve dhe caktimin e të drejtave dhe përgjegjësive në pozicione. Rrjedhimisht, elementet e një strukture të tillë organizative bëhen qendrat e përgjegjësisë financiare(CFD) – ndarjet strukturore të universitetit. Drejtuesi i çdo qendre të tillë ka të drejta administrative, njëfarë pavarësie financiare dhe është përgjegjës për përshtatshmërinë e vendimeve të marra në kompetencën e tij. Në Universitetin Politeknik Tomsk, qendra të tilla të përgjegjësisë financiare janë ndarjet strukturore të tij.

Ka shembuj të ndryshëm të identifikimit të rretheve federale qendrore, për shembull, funksionale, territoriale, bazuar në ngjashmërinë e strukturës së kostos. Në Universitetin Politeknik Tomsk, kur dallohej Qarku Federal Qendror, u zbatua parimi i përputhjes së këtyre qendrave me strukturën organizative të universitetit. Janë marrë parasysh kushtet e mëposhtme:

• çdo njësi strukturore (SF) duhet të ketë plane aktiviteti për matjen dhe shpërndarjen e kostove operative;
• çdo njësi strukturore (SFD) duhet të ketë plane zhvillimi dhe tregues për arritjen e qëllimeve të zhvillimit për të matur dhe shpërndarë kostot e zhvillimit;
• çdo qendër duhet të ketë një person përgjegjës, të pajisur me të drejta dhe përgjegjësi, i cili është përgjegjës për vendimet e marra si për ekipin e Qarkut Federal Qendror ashtu edhe për menaxhimin e universitetit (zakonisht këta janë drejtues të divizioneve strukturore);
• çdo qendër duhet të ketë një Rregullore që rregullon aktivitetet e saj në përputhje me Sistemin e Menaxhimit të Cilësisë së Universitetit dhe përgjegjësinë financiare;
• niveli i detajeve në llogaritjen e aktiviteteve të çdo rrethi financiar qendror duhet të jetë i mjaftueshëm për analizë.

Praktika ka treguar se identifikimi i qendrave të përgjegjësisë financiare në strukturën organizative të një universiteti dhe zhvillimi i një pakete dokumentesh rregullatore brenda kuadrit të QMS (sistemi i menaxhimit të cilësisë), që rregullon dhe rregullon aktivitetet e tyre, janë baza për krijimin e një sistemi i buxhetimit.

2. Qasja procesore në menaxhimin e universitetit dhe lidhja e tij me buxhetimin

Qasja e procesit në universitet

Universitetet ruse, me potencial të mjaftueshëm shkencor dhe teknik dhe specialistë të kualifikuar, janë të gatshëm të hyjnë në tregjet ndërkombëtare të shërbimeve arsimore. Megjithatë, për të qenë një anëtar i plotë i komunitetit universitar global, universitetet ruse duhet jo vetëm të ofrojnë shërbime arsimore që plotësojnë standardet ndërkombëtare të cilësisë, por edhe të aplikojnë metoda të menaxhimit në përputhje me praktikën botërore. Për këtë qëllim, Rusia po zbaton në mënyrë aktive standardet ndërkombëtare të sistemit të menaxhimit të cilësisë, të cilat përfshijnë familjen e standardeve ISO 9000:2000. Parimi themelor i standardeve moderne ndërkombëtare të menaxhimit është qasja e procesit, në të cilën organizata paraqitet si një grup procesesh që synojnë përmbushjen e nevojave të klientëve.

Procesiështë një grup i qëndrueshëm, i qëllimshëm i aktiviteteve të ndërlidhura dhe ndërvepruese që, duke përdorur një teknologji të caktuar, transformon "inputet" dhe "outputet" që janë të vlefshme për konsumatorin. Kështu, proceset janë një grup veprimesh të përsëritura që kryhen nga njësitë strukturore të një organizate.

Të gjitha proceset e organizatës klasifikohen në kryesore (proceset e biznesit) dhe ndihmëse. Bazuar në specifikat e universitetit dhe thelbin e ndarjes së proceseve në kryesore dhe ndihmëse, është e mundur të formulohen konceptet e proceseve për universitetin.

bazë Proceset (vlera shtuese) të një universiteti janë procese që synojnë ofrimin e shërbimeve arsimore dhe krijimin e një produkti shkencor dhe teknik. Ato përfaqësojnë një zinxhir procesesh nga kërkimi i tregut deri te punësimi i diplomuar dhe trajnimi pasuniversitar. Në fund të fundit, janë ata që janë të përqendruar te konsumatorët e jashtëm.

Shumica e universiteteve shtetërore në Rusi kanë në thelb dy fusha të veprimtarisë: ofrimin e shërbimeve arsimore dhe aktivitetet kërkimore. Rrjedhimisht, duke u fokusuar në terminologjinë e qasjes së procesit, aktivitetet e universitetit përfaqësohen nga dy procese kryesore:

• procesi arsimor,
• procesi i kërkimit.

Përveç atyre kryesore, ekzistojnë një sërë procesesh ndihmëse që synojnë të sigurojnë aktivitetet e proceseve kryesore.

Ndihmës Proceset (vlera e shtuar) – procese që mbështesin funksionimin e proceseve kryesore. Këto procese nuk shtojnë drejtpërdrejt vlerën, por rrisin koston e shërbimit ose produktit.

Në varësi të strukturës organizative të universitetit, lista e këtyre proceseve mund të jetë e ndryshme. Proceset mbështetëse mund të përfshijnë proceset e mëposhtme: menaxhimin e dokumentacionit, mbështetjen ligjore, mbrojtjen e punës, logjistikën, veprimtaritë administrative dhe ekonomike, shërbimet bibliotekare, veprimtaritë botuese, aktivitetet e teknologjisë së informacionit, aktivitetet arsimore, organizimin e trajnimit parauniversitar, punësimin dhe promovimin e kualifikimeve të punonjësve, punësimi dhe shpërndarja e të diplomuarve etj.

Në përgjithësi, harta e proceseve të universitetit është paraqitur në Figurën 1.

Oriz. 1. Harta e përafërt e proceseve universitare

Thelbi i qasjes së procesit është formimi i një sistemi të menaxhimit të organizatës i fokusuar në arritjen e qëllimeve strategjike. Për të zbatuar qasjen e procesit, është e nevojshme të formulohen qartë qëllimet kryesore strategjike dhe të zhvillohet një sistem treguesish që karakterizojnë shkallën e arritjes së qëllimeve. Qëllimet e përcaktuara qartë, të detajuara deri në tregues të veçantë, lejojnë një kuptim më të detajuar të mekanizmit për arritjen e tyre. Në të njëjtën kohë, përcaktohen personat përgjegjës për zbatimin e treguesve të miratuar. Avantazhi i kësaj qasjeje është mundësia e ndërlidhjes ndërmjet menaxhimit strategjik dhe menaxhimit operacional. Kjo bën të mundur lidhjen e qëllimeve strategjike me masat specifike për arritjen e tyre, treguesit e zbatimit të tyre dhe kryerjen e një ekzaminimi financiar të aktiviteteve në strukturën e përgjithshme financiare të organizatës.

Universiteti Politeknik Tomsk (TPU), duke qenë një nga universitetet kryesore në Rusi, i kushton vëmendje të madhe formimit të një sistemi të menaxhimit financiar. Qëllimi i menaxhimit financiar është të sigurojë zbatimin e programit të zhvillimit strategjik të universitetit. TPU ka pesëmbëdhjetë vjet përvojë në planifikimin strategjik bazuar në përgatitjen e programeve të zhvillimit universitar për një periudhë 5-vjeçare. Koncepti i zhvillimit strategjik të TPU është paraqitur në Programi gjithëpërfshirës i zhvillimit universitar për periudhën 2006–2010.(KPR TPU – 2010).

Qëllimi strategjik Universiteti Politeknik i Tomsk për periudhën 2006–2010. është formimi dhe zhvillimi i tij si një universitet inovativ, që kryen kërkime shkencore dhe trajnon specialistë të klasit botëror të aftë për të siguruar ndryshime pozitive në fushën e aktiviteteve të tyre profesionale dhe, në fund të fundit, në ekonominë dhe sferën sociale të Rusisë.

Programi gjithëpërfshirës i zhvillimit universitar (TPU CDP - 2010) zbërthehet në pesë programe të përmirësimit gjithëpërfshirës (CIP):

• përmirësimin e aktiviteteve shkencore,
• përmirësimin e aktiviteteve arsimore,
• përmirësimi i aktiviteteve të menaxhimit,
• përmirësimin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike,
• përmirësimi i aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike;

dhe shtatë programet e synuara në fushat prioritare të zhvillimit universitar (UPD):

• arsim inovativ dhe elitar,
• komercializimi i zhvillimeve shkencore dhe teknike dhe produkteve arsimore,
• kulturën e korporatës dhe zhvillimin e personelit,
• informatizimi dhe menaxhimi i njohurive,
• ndërkombëtarizimi dhe bashkëpunimi ndërkombëtar,
• mjedis shumëgjuhësor dhe multikulturor, cilësia e jetës së stafit të universitetit. Universiteti Politeknik Tomsk prezantoi një sistem të menaxhimit të cilësisë dhe mori certifikimin ISO 9000:2000. Politika e menaxhimit të cilësisë së Universitetit Politeknik Tomsk synon t'u ofrojë vazhdimisht klientëve të saj shërbime në nivelin e diktuar nga tregu global dhe të përmirësojë vazhdimisht cilësinë e tyre bazuar në reagimet efektive nga konsumatorët, furnitorët dhe punonjësit.

Futja e një qasjeje procesi në TPU çoi në krijimin e departamenteve në fushat kryesore të veprimtarisë:

• departamenti arsimor - bashkon të gjitha fakultetet dhe institutet arsimore të TPU-së;
• menaxhimi shkencor - bashkon qendrat kërkimore;
• menaxhimi administrativ dhe ekonomik - bashkon departamentet që sigurojnë funksionimin e universitetit;
• menaxhimi strategjik - bashkon departamentet përgjegjëse për zhvillimin e universitetit.

Formimi i një strukture organizative bazuar në ndërveprimin e këtyre departamenteve bëri të mundur përcaktimin e qartë të proceseve kryesore dhe pasqyrimin e ndikimit të proceseve ndihmëse, të përfaqësuara nga menaxhimi administrativ dhe ekonomik dhe menaxhimi strategjik, në proceset kryesore (menaxhimi akademik dhe menaxhimi shkencor. ) dhe të krijojë një bazë për shpërndarjen e flukseve financiare ndërmjet proceseve të universitetit.

Bazuar në qëllimet zhvillimore të universitetit dhe parimet e menaxhimit të buxhetit, TPU prezantoi një sistem planifikimi (buxhetimi) buxhetor për menaxhimin e financave të universitetit. Sistemi i buxhetimit është sistemi që ju lejon të lidhni planet strategjike, të detajuara deri në aktivitete specifike, me sistemin e planifikimit financiar.

Procesi i buxhetimit në një universitet

Sistemi i planifikimit financiar duhet të përputhet plotësisht me sistemin e menaxhimit të organizatës. Një sistem i integruar menaxhimi i fokusuar në përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së shërbimeve arsimore dhe arritjen e treguesve strategjikë mund të zbatohet me futjen e buxhetimit të procesit në sistemin e menaxhimit të universitetit. Sistemi i planifikimit buxhetor është ndërtuar në përputhje me proceset kryesore të universitetit. Secili proces ka koston (kostot) e tij. Buxhetet për proceset ndihmëse përfshihen në pjesën e kostos së atyre kryesore, në varësi të vëllimit të shërbimeve të ofruara. Në qasjen e procesit, marrëdhënia Klient-Zbatues vendoset midis proceseve kryesore dhe ndihmëse. Si rezultat, kostoja e procesit ndihmës përfshihet në koston e procesit kryesor, në varësi të vëllimit të shërbimeve të ofruara. Proceset ndihmëse ofrojnë shërbime për procesin kryesor, prandaj, drejtuesi i procesit kryesor mund të ndikojë në proceset ndihmëse duke kontrolluar cilësinë, kohën dhe koston e shërbimit të ofruar. Figurat 2, 3 tregojnë skemat e formimit të buxhetit për buxhetimin e proceseve të dy proceseve kryesore.

Oriz. 2. Skema e formimit të buxhetit për funksionimin e procesit arsimor në universitet

Oriz. 3. Skema e formimit të buxhetit për funksionimin e procesit shkencor në universitet

Është e njohur se kostoja e trajnimit të studentëve në specialitete të ndryshme është e ndryshme, por duke përdorur metodat ekzistuese për llogaritjen e kostove të trajnimit, këto diferenca nivelohen. Me buxhetimin e procesit, kostoja e procesit të trajnimit diferencohet sipas specialitetit dhe, në përputhje me rrethanat, mund të përcaktohet kostoja e trajnimit të studentëve në një specialitet specifik.

Një nga detyrat kryesore të ndërtimit të një sistemi buxhetor gjithëpërfshirës të fokusuar në qasjen e procesit është mbështetja financiare për zhvillimin e universitetit. Qëllimet dhe objektivat e zhvillimit strategjik në NJPT-në janë formuar në përputhje me “Programin Gjithëpërfshirës të Zhvillimit”, i cili miratohet çdo pesë vjet. Ky dokument përcakton qartë qëllimet e zhvillimit të universitetit dhe aktivitetet për arritjen e këtyre synimeve. Duke qenë se çdo aktivitet nuk është i realizueshëm pa financimin e duhur, në buxhetin e konsoliduar të universitetit formohet një buxhet i veçantë zhvillimor, i projektuar për financimin e këtyre aktiviteteve.

Buxheti i zhvillimit është formuar nga pjesa e buxhetit të konsoliduar të alokuar për zhvillimin dhe financimin e synuar të programeve individuale të zhvillimit (Fig. 4). Buxheti i zhvillimit përcaktohet si ndryshimi midis anës së të ardhurave të buxhetit të konsoliduar dhe shpenzimeve operative (buxhetit operativ).

Oriz. 4. Formimi i një buxheti zhvillimi duke përdorur një qasje të procesit

Aktivitetet e procesit të buxhetimit në universitet rregullohen nga dokumentet: "Metodologjia për hartimin e buxhetit të konsoliduar të universitetit" dhe "rregullore për procesin e biznesit të buxhetimit në një njësi strukturore". Në TPU rregullore të tilla quhen programi i funksionimit të synuar. Aktivitetet për mbledhjen dhe sigurimin e informacionit në departamente duhet të rregullohen me dokumente përkatëse që përshkruajnë proceset e biznesit të departamenteve. Rregullore të tilla përshkruajnë jo vetëm dhe jo aq shumë aktivitetet e mbledhjes së informacionit të planifikuar, por proceset kryesore të departamenteve që kërkojnë financim. Drejtorët e departamenteve aprovojnë rregulloret e procesit dhe kërkohen për të siguruar zbatimin e tyre. Informacioni i mbledhur në departamente përdoret nga menaxherët për të analizuar dhe përmirësuar proceset e biznesit. Kufijtë e procesit të biznesit të buxhetimit përcaktohen nga inputet e procesit (dokumentet e marra nga njësitë strukturore të universitetit), dhe produkti kryesor është projektbuxheti i universitetit. Kështu, ne e lokalizojmë procesin brenda universitetit. Prorektori për Zhvillimin Ekonomik është drejtues i procesit të buxhetimit, zbatues të të cilit janë pronarët e proceseve universitare (drejtuesit e sektorëve strukturorë).

TPU është zhvilluar dhe po përmirëson një sistem të menaxhimit të buxhetit të universitetit. Që nga viti 2006, planifikimi financiar në TPU është kryer mbi parimet e buxhetimit të procesit. Ju sugjerojmë që të njiheni me përvojën tonë në formimin e një buxheti të konsoliduar për një universitet në artikullin "Teknologjia për formimin e një buxheti të konsoliduar në një universitet", i cili do të botohet në një nga numrat e ardhshëm të revistës.

LITERATURA

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Qasja e procesit ndaj menaxhimit. Modelimi i procesit të biznesit. botimi i 2-të. M.: RIA "Standardet dhe Cilësia", 2005.

2. Programi gjithëpërfshirës i zhvillimit të Universitetit Politeknik Tomsk për 2006-2010. Tomsk: Shtëpia botuese Tomsk. Politeknik Univ., 2006.

3. Kodi i Buxhetit të Federatës Ruse: zyrtar. teksti: ed. ligji federal i Rusisë. Federata nr 189-FZ datë 26 dhjetor 2005.

4. Udhëzime për kontabilitetin buxhetor. Miratuar Me Urdhrin e Ministrisë së Financave të Federatës Ruse nr. 25n, datë 10 shkurt 2006.

5. Udhëzime për procedurën e përpilimit dhe dorëzimit të raporteve buxhetore vjetore, tremujore dhe mujore. Miratuar Me Urdhrin e Ministrisë së Financave të Federatës Ruse nr. 25n, datë 10 shkurt 2006.

Pavarësisht nga sasia e konsiderueshme e zhvillimeve të disponueshme në praktikën shkencore ruse në fushën e organizimit dhe zhvillimit të sistemit të buxhetimit, problemi i rritjes së efektivitetit të tij mbetet i rëndësishëm.

Në fakt, buxhetimi nuk kërkon praninë e një njësie ose pozicioni të veçantë strukturor; ai vetëm presupozon praninë e një fushe të caktuar detyrash që mund të kryhen mirë nga punonjësit e organizatës. Megjithatë, në një situatë të tillë, ekziston rreziku i zbatimit joefektiv të detyrave të sistemit buxhetor për shkak të ngarkesës së tepërt të punonjësve të autorizuar.

Sistemi i kontabilitetit të një organizate moderne ndikohet nga faktorë mjedisorë që ndryshojnë vazhdimisht. Ndryshimet që ndodhin në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm kanë një ndikim përkatës në funksionimin e organizatës në tërësi dhe në sistemin e saj buxhetor në veçanti. Në të njëjtën kohë, ekziston nevoja për të përshtatur sistemin e buxhetimit me ndryshimin e kushteve të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm.

Duke u ndikuar nga ndryshimet që ndodhin në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm, struktura organizative e sistemit buxhetor, objektivat e tij dhe mjetet dhe metodat e përdorura janë gjithashtu objekt i rishikimit dhe ndryshimit periodik.

Është e mundur të sigurohet përshtatja e sistemit të buxhetimit me kërkesat që ndryshojnë me shpejtësi të një ekonomie tregu nëpërmjet përmirësimit të vazhdueshëm të tij.

Procesi i rritjes së efektivitetit të një sistemi ekzistues buxhetor duhet të fillojë me përcaktimin e vendit dhe rolit të buxhetimit në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes. Për këtë qëllim, në mënyrë periodike kryhet një anketë e menaxherëve në nivele të ndryshme të menaxhimit. Subjekti i një sondazhi të tillë janë kërkesat për sistemin e dëshiruar të buxhetimit. Pas kësaj, përcaktohen drejtimet e funksionimit të sistemit që do t'i nënshtrohen ndryshimeve.

Faza tjetër është analiza dhe vlerësimi i fushave të përzgjedhura për reformimin e sistemit buxhetor. Është bërë një llogaritje e përafërt e kostos për krijimin dhe zbatimin e produkteve dhe shërbimeve inovative që lejojnë modernizimin e sistemit të buxhetimit. Më pas, përcaktohet shkalla e kënaqësisë së përdoruesve të brendshëm dhe vlerësohet efektiviteti i përdorimit të produkteve dhe shërbimeve të zhvilluara prej tyre. Pasi të jenë identifikuar të gjitha masat për përmirësimin e efektivitetit të sistemit të buxhetimit, përgatitet forma dhe përmbajtja e buxheteve, si dhe përcaktohet koha dhe procedura për monitorim.

Kryerja e rregullt e modernizimit të sistemit të buxhetimit do të kontribuojë në funksionimin efektiv të tij, gjë që do të lejojë formimin e një baze më të mirë informacioni të sistemit të menaxhimit.

Një pikë e rëndësishme në sigurimin e funksionimit efektiv të sistemit buxhetor është shpërndarja racionale e funksioneve dhe detyrave buxhetore. Sipas ekspertëve, një pengesë e rëndësishme e strukturës moderne organizative të sistemit të buxhetimit është se më shumë se gjysma e kohës së punës kërkohet vetëm për monitorimin e ekzekutimit të buxheteve. Dhe në këtë rast nuk është funksioni analitik, por ai i regjistrimit që kryhet në masë më të madhe. Zgjidhja e këtij problemi është rishpërndarja e detyrave, d.m.th. delegimi i disa kompetencave te krerët e divizioneve strukturore.

Sistemi i buxhetimit ka nevojë për përmirësime dhe përshtatje të rregullta me kushtet në ndryshim të vazhdueshëm të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Për këtë qëllim, po zhvillohen masa për të përmirësuar efektivitetin e funksionimit të saj, të cilat do të sigurojnë stabilitetin e zhvillimit të organizatës dhe do të marrin fitime maksimale me kosto minimale.

Gjatë krijimit të një sistemi të tillë për vlerësimin e performancës së departamentit të buxhetit, është e rëndësishme të siguroheni që departamenti të ketë autoritet real për të ndikuar në treguesit e shënuar. Për më tepër, ia vlen të vlerësohen forcat me të cilat arrihet një rezultat i tillë i punës - sa punonjës janë në përbërjen aktuale të departamentit, sa kërkohet për të përfunduar në mënyrë efektive detyrat e caktuara (për më shumë detaje, shihni).

Nëse një kompani nuk e ka vlerësuar më parë punën e punonjësve të saj sipas treguesve të përcaktuar rreptësisht, atëherë në fazën fillestare ka kuptim të prezantohen kërkesa më të buta - domethënë të futen ato të pranueshme për parametrat e objektivit të efikasitetit. Për shembull, vendosni nivelin e synuar të shpenzimeve operative në 30 përqind të vëllimit të shitjeve dhe vlera maksimale e lejueshme për njohjen e punës së departamentit si efektive është 35 përqind. Së pari, kjo do t'i ndihmojë punonjësit të kalojnë në një sistem të ri për vlerësimin e punës së tyre dhe të fitojnë përvojë në monitorimin e parametrave të vendosur. Së dyti, drejtori financiar do të jetë në gjendje të sigurohet që këta tregues janë adekuat, korrespondojnë me proceset aktuale të kompanisë dhe nuk kërkojnë rregullim. Që një model i tillë të ketë edhe vlerë praktike, është e nevojshme të lidhet me të një sistem personal motivimi për buxhetimin e punonjësve. Nuk ka nevojë të futni dënime në të - kjo do të demotivojë stafin. Është më mirë të ndërtoni motivim sipas parimit "paga + bonus për arritjen e treguesve të synuar + bonus shtesë për rezultate që tejkalojnë treguesin e synuar" (për më shumë informacion se si të zhvilloni një sistem motivimi, shihni).

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Thelbi i buxhetimit në sistemin e planifikimit të ndërmarrjes. Klasifikimi i buxheteve dhe metodat e përgatitjes së tyre. Analiza e aktiviteteve financiare dhe studimi i planifikimit të buxhetit të ndërmarrjes. Përmirësimi i cilësisë dhe përmirësimi i planifikimit të buxhetit.

tezë, shtuar 03/11/2012


Thelbi, qëllimet dhe objektivat e planifikimit financiar. Analiza e fazave dhe vlerësimi i planifikimit financiar duke përdorur shembullin e OAO Nefteavtomatika. Procesi i buxhetimit në ndërmarrjet ruse. Mënyrat për të përmirësuar sistemin e planifikimit financiar.

tezë, shtuar 12/08/2010


Koncepti dhe thelbi i planifikimit financiar. Llojet kryesore të buxheteve dhe metodat e përgatitjes së tyre. Fazat e ciklit buxhetor. Analiza e treguesve tekniko-ekonomikë të ndërmarrjes. Masat për përmirësimin e sistemit të buxhetimit dhe menaxhimit të OJSC "TBF".

tezë, shtuar 31.03.2017


Ndërtimi i një sistemi buxhetor. Thelbi dhe parimet themelore të planifikimit financiar. Qëllimet dhe funksionet e buxhetimit. Sistemi i buxhetimit të ndërmarrjeve. Buxhetimi për ZAO FC ZENIT Perspektivat për zhvillimin e sistemit të buxhetimit.

tezë, shtuar 26.07.2008


Thelbi, llojet, roli, funksionet, parimet dhe metodat e planifikimit dhe buxhetimit të aktiviteteve financiare të një ndërmarrje. Karakteristikat e përgjithshme të aktiviteteve të OJSC "Port Kambarka". Vlerësimi i treguesve kryesorë të tij, analiza e sistemit të planifikimit të të ardhurave dhe shpenzimeve.

tezë, shtuar 03/05/2011


Koncepti i një pasqyre të rrjedhës së parasë. Qëllimet, objektivat, llojet dhe metodat e planifikimit financiar. Parimet e planifikimit buxhetor për aktivitetet e njësive strukturore dhe të gjithë ndërmarrjes. Përvoja ndërkombëtare në planifikimin financiar dhe buxhetimin.

puna e kursit, shtuar 27.05.2014


Kuptimi dhe metodologjia e planifikimit financiar. Karakteristikat e veprimtarive financiare dhe ekonomike të BPO "Kooperator". Analiza e stabilitetit financiar të ndërmarrjes. Qasje të përgjithshme për përmirësimin e planifikimit financiar të treguesve të performancës.

tezë, shtuar 10/07/2013

Kontrolli buxhetor është një krahasim i treguesve aktualë të aktiviteteve financiare dhe ekonomike me ato të planifikuara (buxhetore) për të kontrolluar qëndrueshmërinë e tyre në madhësi dhe kohë, si dhe një analizë e shkaqeve të devijimeve për të zhvilluar propozime për rregullimin e buxheteve ose financiare dhe ekonomike. aktivitetet e ndërmarrjes.

Kontrolli buxhetor është një mjet efektiv për stimulimin e rritjes së përgjegjësisë financiare dhe produktivitetit të punonjësve individualë, qendrave të përgjegjësisë, divizioneve strukturore dhe ndërmarrjes në tërësi.

Për të monitoruar zbatimin e buxheteve, si rregull, përdoret një sistem kontrolli me dy nivele. Niveli më i ulët është kontrolli mbi zbatimin e buxheteve të pjesshme (funksionale) të divizioneve strukturore të ndërmarrjes, të kryera drejtpërdrejt nga shërbimet ekonomike të këtyre divizioneve; në të njëjtën kohë monitorohen si treguesit individualë të buxhetit të konsoliduar ashtu edhe përbërësit e tij, pra buxhetet funksionale. Niveli më i lartë është kontrolli mbi zbatimin e buxheteve të të gjitha nënndarjeve strukturore, qendrave të përgjegjësisë dhe buxheteve të konsoliduara për ndërmarrjen në tërësi, i kryer drejtpërdrejt nga shërbimet kontrolluese. Menaxhimi financiar / Ed. G. B. Polyak. - M.: Financa, UNITET, 2002, F. 238

Elementet kryesore të sistemit të kontrollit përfshijnë:

Objektet e kontrollit - buxhetet e njësive strukturore, buxhete private (funksionale) dhe të konsoliduara;

Subjektet e kontrollit janë tregues individualë të kostove dhe të ardhurave, të ardhurave dhe shpenzimeve (përputhja me buxhetin e likuiditetit, pagesa për punë, kostot e lëndëve të para);

Subjektet e kontrollit - shërbimet kontrolluese që monitorojnë respektimin e buxheteve dhe divizioneve ose punonjës individualë që janë përgjegjës për zbatimin e buxheteve;

Mjetet e kontrollit të buxhetit - metodat, procedurat që përdoren në procesin e kontrollit të buxhetit.

Aktivitetet e kontrollorit në fushën e kontrollit buxhetor përfshijnë aktivitete të tilla si:

Identifikimi i të dhënave faktike;

Llogaritja e devijimeve;

Përcaktimi i shkaqeve dhe faktorëve të devijimeve;

Zhvillimi (përzgjedhja) e një sërë masash për përshtatjen e planeve dhe aktiviteteve në përgjithësi;

Vlerësimi i aktiviteteve të propozuara;

Inicimi i vendimeve në lidhje me përshtatjet e planeve;

Monitorimi i zbatimit të planeve të rregulluara.

Kontrolli i duhur buxhetor është i mundur vetëm nëse merren parasysh të gjitha transaksionet që lidhen me pranimet dhe pagesat në para, të ardhurat dhe shpenzimet, dhe klasifikimi dhe metodat për përcaktimin e treguesve individualë duhet të standardizohen si gjatë planifikimit ashtu edhe gjatë kontabilitetit. Identifikimi i treguesve aktualë dhe përcaktimi i devijimeve kryhet në bazë të të dhënave të kontabilitetit menaxherial dhe operacional, të cilat janë një lloj vazhdimi dhe detajimi i kontabilitetit financiar.

Llogaritja dhe analiza e devijimeve të treguesve aktualë nga ato buxhetore mund të kryhet si në vlera absolute ashtu edhe në ato relative. Ajo kryhet në kontekstin e periudhave individuale dhe në mënyrë kumulative, domethënë, duke marrë parasysh një grup të caktuar periudhash raportimi. Devijimet e identifikuara gjatë procesit të kontrollit sinjalizojnë nevojën për të korrigjuar planet për aktivitete financiare dhe ekonomike.

Rekomandimet specifike për rregullimin e planeve duhet të formohen vetëm pas një analize të plotë të faktorëve të shkaqeve të devijimeve dhe interpretimit të tyre, që është elementi më i vështirë i kontrollit të buxhetit. Rekomandohet të sistematizoni shkaqet e devijimeve për sa i përket tre niveleve funksionale:

1. Niveli i planifikimit:

Vlerësim i pasaktë i zhvillimit të mjedisit të jashtëm;

Parashikime të pasakta në lidhje me marrëdhëniet shkak-pasojë midis aktiviteteve të ndërmarrjes dhe faktorëve të jashtëm të ndikimit;

Mangësitë në mbështetjen e informacionit ose përpunimin e informacionit që çuan në parashikime jorealiste.

2. Niveli i vendimmarrjes:

Pranimi i alternativave të gabuara të planifikuara bazuar në propozime të pasakta më parë;

Miratimi i alternativave të planifikuara, përveç atyre që, në përputhje me justifikimin, janë më të realizueshme për t'u zbatuar.

3. Niveli i zbatimit:

Mangësi në sigurimin cilësor dhe sasior të burimeve materiale, financiare dhe të punës, të cilat çuan në dështimin e arritjes së objektivave të planifikuar;

Mangësitë në procesin e prodhimit;

Dobësitë në organizimin e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike;

Motivim i pamjaftueshëm për të arritur objektivat e planifikuara.

Si rregull i përgjithshëm, në procesin e analizimit të devijimeve, treguesit interpretohen në kontekstin e ndikimit të tyre në rezultatet financiare dhe likuiditetin (aftësinë paguese) të ndërmarrjes. Në pjesën më të madhe, në praktikë, bëhet analiza e faktorëve të devijimeve të rezultateve aktuale financiare nga ato buxhetore. Qëllimi i analizës është identifikimi dhe vlerësimi i të gjithë faktorëve që shkaktuan devijimet dhe zhvillimi, mbi këtë bazë, konkluzione dhe propozime për tejkalimin e faktorëve negativë dhe dobësive të identifikuara, duke shfrytëzuar rezervat e mundshme dhe përshtatjen e planeve në përputhje me rrethanat. Vëmendje e veçantë i kushtohet analizës së fitimeve nga aktivitetet operative dhe kostot, të cilat mund të kryhen në kontekstin e ndarjeve strukturore individuale dhe llojeve të produkteve. Përmes buxhetimit të menaxhimit efektiv // Menaxhimi financiar. - 2008. - Nr. 1.

Analiza e devijimeve të fitimit aktual nga treguesit e buxhetit kryhet, si rregull, bazuar në faktorë të tillë si:

Ndikimi i ndryshimeve në vëllimet e shitjeve; ndikimi i ndryshimeve të çmimeve;

Ndikimi i ndryshimeve në gamën e produkteve të shitura;

Ndikimi i ndryshimeve në kosto.

Ndikimi i ndryshimeve në kosto gjatë procesit të analizës përfshin grupe të ndara:

Kostot fikse dhe variabile;

Kostot e lëndëve të para dhe furnizimeve;

Kostot e personelit.

Analiza e devijimeve të treguesve aktualë nga ato buxhetore konsiderohet si mjeti kryesor për vlerësimin e aktiviteteve të qendrave të përgjegjësisë ose kostove (përfitueshmërisë). Sidoqoftë, karakterizohet nga dy disavantazhe kryesore:

Vetëm marrëdhëniet e brendshme midis treguesve të planifikuar dhe aktualë merren parasysh, pasi baza për krahasim janë rezultatet e performancës së një ndërmarrje; mungesa e krahasimit me treguesit e performancës së ndërmarrjeve të tjera paracakton rrezikun e interpretimit subjektiv të rezultateve të analizës dhe përfundimeve të gabuara;

Dallimet midis periudhës në të cilën kanë ndodhur devijimet dhe periudhave me të cilat kryhet analiza dhe është kryer reagimi i duhur ndaj devijimit.

Këshillohet që rezultatet e kontrollit buxhetor të paraqiten në formën e një raporti për zbatimin e buxheteve. Analiza e devijimeve vizualizohet në formën e diagrameve, grafikëve dhe vizatimeve. Në raporte, krahas evidentimit të devijimeve, shpjegohen arsyet e tyre dhe formulohen propozime në lidhje me rregullimin e buxheteve apo përmirësimin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike. Materialet raportuese analitike mbi zbatimin e buxheteve të konsoliduara dhe funksionale i paraqiten menaxhmentit të ndërmarrjes për korrigjim të menjëhershëm të buxhetit të konsoliduar të ndërmarrjes dhe buxheteve të nënndarjeve strukturore ose qendrave të përgjegjësisë. Rezultatet e analizës së zbatimit të buxheteve, treguesve dhe koeficientëve relativë mund të kërkojnë zhvillimin e një opsioni të ri buxhetor, i cili duhet të fillojë me përzgjedhjen e vlerave të dhëna.

Ndërmarrjet e mëdha, si rregull, operojnë sisteme komplekse të automatizuara të planifikimit dhe kontrollit të buxhetit (për shembull: sistemi ERP, Comshare, MPC). Kjo ju lejon të merrni informacione në lidhje me zbatimin e buxheteve sa më shpejt që të jetë e mundur (çdo ditë, çdo dhjetë ditë, mujore) dhe, në përputhje me rrethanat, të bëni rregullimet e nevojshme në to për të rritur efikasitetin e menaxhimit financiar operacional të ndërmarrjes. Rëndësia kryesore në planifikimin duke përdorur një sistem të automatizuar është, së pari, aftësia për të simuluar skenarë të ndryshëm për ndërtimin e një buxheti të konsoliduar sipas parametrave të ndryshëm të tij, dhe së dyti, përdorimi i mjeteve ndërvepruese për analizimin e devijimeve, të cilat bëjnë të mundur "deshifrimin" e individit. treguesit dhe arrijnë në përfundime lidhur me faktorët që ndikojnë në to. Kovalev V.V. Hyrje në menaxhimin financiar. - M.: Financa dhe Statistikat - 2001, F. 203

Buxhetimi fillon me zhvillimin e një buxheti të konsoliduar, domethënë një plan për prodhimin dhe operacionet financiare që përbëjnë planin e veprimtarisë së ndërmarrjes për periudhën e buxhetit. Buxheti nuk ka një formë të standardizuar (ndryshe nga kontabiliteti dhe pasqyrat financiare). Buxheti duhet të paraqesë informacionin në mënyrë të arritshme dhe të qartë në mënyrë që përmbajtja e tij të jetë e kuptueshme për përdoruesit. Buxheti mund të mos përmbajë të ardhura dhe shpenzime; nuk ka nevojë që ato të jenë të balancuara. Për shembull, buxheti i prokurimit të materialeve jep informacion vetëm për kostot e planifikuara të lëndëve të para dhe produkteve gjysëm të gatshme. Struktura e buxhetit varet nga objekti i planifikimit, madhësia e organizatës dhe niveli i kualifikimit të zhvilluesve. Seksionet e detajuara të buxhetit përpilohen për një vit, të ndara në tremujorë, muaj, dekada, javë ose ditë.

Fazat kryesore të procesit të buxhetimit master janë:

Rishikimi i programit aktual, i cili përfshin plane të përgjithshme, udhëzime dhe politika, propozime dhe kufizime të përdorura në përgatitjen e vlerësimeve të buxhetit;

Hartimi i një buxheti të shitjeve;

Përgatitja e buxheteve të tjera nga menaxherët e qendrave të përgjegjësisë për mbështetjen (por jo mbizotërimin) e personelit të departamentit të buxhetit të ndërmarrjes;

Bisedimet për të rënë dakord për buxhetin kryesor midis menaxherëve të qendrave të përgjegjësisë dhe menaxherëve të ndërmarrjeve, si rezultat i të cilave detyrimet lindin midis tyre;

Koordinimi dhe rregullimet si buxhetet fillestare e çojnë lart sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes;

Miratimi i buxhetit kryesor nga menaxhmenti i lartë dhe bordi i drejtorëve;

Përbërja e elementeve të buxhetit të konsoliduar, veçanërisht pjesës së tij operative, kryesisht varet nga lloji i aktivitetit të organizatës.

Buxheti i konsoliduar është një shprehje financiare, sasiore e planeve të marketingut dhe prodhimit të nevojshëm për të arritur qëllimet e përcaktuara të ndërmarrjes dhe, e cila lejon, në një farë mase, të rrisë qëndrueshmërinë e organizatës.

Sipas ekspertëve, për faktin se ndërmarrjet nuk formojnë buxhete vjetore, ato humbasin deri në 20% të të ardhurave të tyre në vit. Për të shmangur këto humbje, është e nevojshme të krahasoni vazhdimisht buxhetin me të dhënat aktuale, të analizoni devijimet, të forconi të favorshme dhe të zvogëloni tendencat e pafavorshme dhe të përmirësoni metodologjinë e planifikimit.

Buxheti i konsoliduar ndahet në buxhete financiare, operative dhe investuese.

Buxheti i shitjeve është një plan për gamën e produkteve dhe vëllimin e shitjeve të çdo artikulli produkti dhe është pika fillestare për zhvillimin e të gjitha buxheteve të mëvonshme operative. Zhvilluar nga menaxhmenti i lartë bazuar në hulumtimet nga departamenti i marketingut.

Vëllimi i shitjeve dhe struktura e produktit të tij përcaktojnë nivelin dhe natyrën e përgjithshme të aktiviteteve të ndërmarrjes. Zhvillimi i buxhetit të shitjeve është faza më e vështirë në procesin e buxhetimit, pasi vëllimi i shitjeve dhe të ardhurat prej tyre përcaktohen jo aq nga aftësitë prodhuese të ndërmarrjes, sa nga mundësitë e shitjes në tregun real, i cili është subjekt i ndikimit të faktorë të pakontrollueshëm, shpesh me një pjesë të madhe të pasigurisë.

Faktorët që ndikojnë në parashikimin e shitjeve:

Vëllimi i shitjeve të periudhave të mëparshme;

Kapaciteti prodhues;

Varësia e shitjeve nga treguesit e përgjithshëm ekonomik, nivelet e punësimit, çmimet, nivelet e të ardhurave personale;

Përfitimi i produktit;

Politika e çmimeve, cilësia e produktit;

Konkurs;

Variacione sezonale.

Ekzistojnë dy metoda kryesore të vlerësimit që mbështesin zhvillimin e një buxheti të shitjeve:

Parashikimi statistikor bazuar në analizën matematikore të kushteve të përgjithshme ekonomike, kushteve të tregut, kurbës së rritjes;

Një vlerësim i ekspertëve të marrë duke mbledhur mendimet e menaxherëve të shitjeve dhe punonjësve.

Buxheti i prodhimit është një program prodhimi, informacioni fillestar për zhvillimin e të cilit është vëllimi i planifikuar i shitjeve dhe sasia e inventarit. Buxheti i prodhimit përcakton vëllimin e prodhimit për buxhetin e shitjeve dhe për ruajtjen e inventarit të mallrave të gatshme në nivelin e planifikuar nga menaxhmenti. Përpiluar në aspektin fizik:

buxheti i prodhimit = BP + PZGPk - PZGPn

Ku: BP - buxheti i shitjeve; Ззge - parashikuar stokun e produkteve të përfunduara në fillim të periudhës; PZ GPK - Stoku i parashikuar i produkteve të përfunduara në fund të periudhës

Për të përcaktuar koston totale të prodhimit, është e nevojshme të llogaritet kostoja për njësi të prodhimit, e cila përbëhet nga kostot e materialeve, punës dhe kostot e përgjithshme.

Faza tjetër e zhvillimit të një buxheti të konsoliduar është hartimi i një buxheti për kostot e materialeve, një buxhet për kostot e punës dhe një buxhet të sipërm. Për të zhvilluar një buxhet për koston e materialeve dhe një buxhet për prokurimin e materialeve, informacioni fillestar është niveli i inventarit të materialeve në fillim dhe në fund të periudhës së planifikuar:

Sasia e materialeve = Mpl - ZM n;

Ku: MPL - Materialet e nevojshme për prodhimin e vëllimit të planifikuar të produkteve; ZM N - Inventarët e materialeve në fillim të periudhës.

Buxheti i prokurimit të materialeve = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

Ku Mn është nevoja për materiale për prodhim; ZM k dhe ZM n - inventarët e materialeve në fund dhe fillim të periudhës, përkatësisht; Cm - çmimi i materialeve sipas llojit.

Kostot e punës varen nga lloji dhe sasia e produkteve të prodhuara, intensiteti i saj i punës dhe sistemi i pagave. Bazuar në këtë informacion, krijohet një buxhet i punës.

Të gjitha buxhetet aktuale janë të ndërlidhura ngushtë. Parashikimi i shitjeve është hapi i parë në procesin e buxhetimit. Buxheti i prodhimit varet nga parashikimi i shitjeve, në bazë të të cilit zhvillohet buxheti për blerjen e materialeve, buxhetet për kostot e punës dhe kostot e përgjithshme të prodhimit. Zell A. Plani i biznesit: investime dhe financime. - M.: Os-89-2001, f. 60 Marrëdhënia ndërmjet buxhetit të përgjithshëm dhe buxhetit të fondeve është paraqitur në tabelë. 1.1

Tabela 1.1

Marrëdhënia ndërmjet buxhetit kryesor dhe buxhetit të fondeve

Në bazë të këtyre elementeve të buxhetit, përcaktohet efektiviteti i të gjithë sistemit buxhetor të ndërmarrjes në tërësi.