Dijagram učinkovitog proračunskog procesa. Procjena učinkovitosti budžetiranja prihoda i troškova u poduzeću Metode za ocjenu učinkovitosti proračunskog sustava

dr. ekon. znanosti, profesor,
prorektor za gospodarski razvoj
Tomsko politehničko sveučilište (TPU).

Ždanova A.B.,
Student poslijediplomskog studija, Odsjek za menadžment, TPU

1. Opći pojmovi proračunskog sustava na sveučilištu

Tipično, koncept "proračuna" povezan je s takvim definicijama kao što su državni, federalni i lokalni proračuni. U odnosu na sveučilište, pojam “proračun” koristi se u nešto drugačijem smislu.

Proračun sveučilišta je financijski, kvantitativni izraz plana njegovog ekonomski održivog razvoja za postizanje njegovih ciljeva.

Najvažnija funkcija sveučilišnog menadžmenta je planiranje. Plan treba promatrati kao kvantitativni izraz razvojnih ciljeva odgojno-obrazovne ustanove i razvoj načina za njihovo postizanje. U tom smislu planiranje kao proces postaje sredstvo za postizanje ciljeva. U konkurentskom okruženju vrlo je problematičan ulazak na tržište s ponudom vlastite palete obrazovnih usluga bez unaprijed promišljenog, ekonomski opravdanog plana njihova razvoja.

Glavni financijski plan sveučilišta je konsolidirani proračun.

Konsolidirani proračun je konsolidirani uravnoteženi financijski plan prihoda i rashoda obrazovne ustanove za godinu.

Sustav proračunskog planiranja i na njemu utemeljen sustav upravljanja proračunom odjela naziva se proračun.

Osnovni zahtjevi za sveučilišni proračun

Kako bi plan mogao ispunjavati svoje funkcije i osigurati ekonomsku održivost sveučilišta, mora ispunjavati određene uvjete:

1. Usklađivanje sa svrhom razvoj sveučilišta.
2. Fleksibilnost, mogućnost provedbe mehanizma prilagodbe na temelju rezultata plansko-činjenične analize. Formirani proračuni trebali bi biti što bliži stvarnosti, ali unatoč tome, morate biti spremni na činjenicu da će se neki pokazatelji morati revidirati.
3. Točnost, jasnoća, sažetost formulacija plana, što se postiže postupkom i pravilima za formiranje proračuna: za koje razdoblje izrađujemo proračun, vrijeme i postupak njegove izrade, sustav kontrole itd. Sve te informacije moraju biti što detaljnije moguće i promišljeno do najsitnijih detalja. Proračun treba sadržavati samo stvarno potrebne informacije koje mogu biti korisne korisnicima. Previše informacija samo će vam smetati.
4. Složenost i potpunost plana. Svi proračuni moraju biti izgrađeni u strogom slijedu. Drugim riječima, svaki se proračun mora temeljiti na informacijama sadržanim u prethodnim proračunima i ne može se „razdvojiti” od njih.
5. Sudjelovanje izvođača u izradi plana diferencijacija u pogledu prava, dužnosti i odgovornosti rukovoditelja na svim razinama.
6. Upravljivost, sposobnost provođenja svih vrsta revizija: preliminarne (ulazne), naknadne i završne. Izvršenje proračuna mora se redovito pratiti: planirani pokazatelji moraju se uspoređivati ​​sa stvarnim. Na temelju rezultata takve kontrole proračuni se prilagođavaju kad god je to moguće.
7. Motivacija (kažnjavanje) zaposlenika koji provode plan.

Ciljevi upravljanja sveučilišnim proračunom

Proračun ima sljedeće ciljeve.

1. Razvoj koncepta održivi razvoj sveučilišta.
2. Planiranje financijske i gospodarske djelatnosti sveučilišta za određeno razdoblje.
3. Optimizacija distribucija resursa.
4. Koordinacija aktivnosti različitih strukturnih odjela i centara financijske odgovornosti.
5. Komunikacija– dovođenje proračunskih pokazatelja do znanja menadžera na različitim razinama.
6. Motivacija lokalnim čelnicima za postizanje razvojnih ciljeva sveučilišta.
7. Kontrola i vrednovanje rad lokalnih menadžera uspoređujući stvarne podatke s proračunskim standardima.
8. Identificiranje potreba u financijskim resursima, optimizacija dolaznih novčanih tokova.
9. Učinkovitost korištenje resursa.

Načela proračuna na sveučilištu

Da bi proračun funkcionirao, cijeli proces planiranja proračuna mora se pridržavati određenih načela. Sustav planiranja proračuna na sveučilištu temelji se na sljedećim načelima.

1. Načelo obvezne prezentacije proračuna u obliku akta koji donosi Stručno vijeće sveučilišta, znači zahtjev za obveznim izvršenjem proračuna.
2. Načelo namjenskog korištenja proračunskih sredstava.
3. Načelo potpunosti proračuna znači da svi prihodi i rashodi moraju biti prikazani u proračunu u cijelosti. Strukturne jedinice ne bi trebale imati nikakve troškove osim onih predviđenih proračunom.
4. Načelo proračunskog jedinstva dolazi do izražaja u primjeni jedinstvene klasifikacije prihoda i rashoda te ujednačenosti proračunske dokumentacije, što omogućuje izradu konsolidiranog proračuna.
5. Samo uz uvjete načela cjelovitosti i jedinstva proračuna moguće je aplicirati načelo prioriteta javnih rashoda, koji se temelji na činjenici da provedba funkcija sveučilišta nije izravno ovisna o visini ostvarenih prihoda. Pri određivanju visine javnih rashoda i njihova usmjeravanja potrebno je odabrati prioritetne smjerove razvoja sveučilišta i raspodjelu proračunskih i izvanproračunskih sredstava.
6. Načelo pouzdanosti i preglednosti proračuna koristi se za najučinkovitije rasprave o proračunskim projektima strukturnih odjela sveučilišta i osiguravanje transparentnosti njegove proračunske politike. Načelo transparentnosti pretpostavlja obveznu prethodnu raspravu o nacrtu proračuna u ustrojstvenim odjelima, a potom i raspravu o proračunu s voditeljima ustrojstvenih odjela u gospodarskom odjelu i upravi. Osim toga, ovo načelo podrazumijeva objavu odobrenog proračuna nakon što ga usvoji vijeće i davanje informacija o napretku njegove provedbe po mjesecima i tromjesečjima.
7. Načelo godišnjeg odobravanja proračuna važna je karakteristika funkcioniranja proračunskog sustava na sveučilištu. Kod nas je opće pravilo da se proračun utvrđuje za jednu financijsku godinu.
8. Načelo proračunske ravnoteže znači potrebu uravnoteženja prihodovnog i rashodnog dijela proračuna. Primjerice, zahtjev za uravnoteženjem državnog proračuna izražen je u utvrđivanju maksimalnog proračunskog deficita. Na sveučilištu je to nedopustivo jer se u tom slučaju moraju planirati dodatni prihodi sa samog sveučilišta za pokrivanje deficita (drugi izvori: krediti, izdavanje vrijednosnih papira i sl. su za sveučilište zakonom zabranjeni).
9. Načelo razdvajanja prihoda i rashoda između strukturnih odjela sveučilišta znači osiguranje odgovarajućih vrsta prihoda (u cijelosti ili djelomično) i ovlasti za izvršavanje rashoda u okviru odobrenih proračuna odgovarajuće razine.
10. Načelo proračunske neovisnosti pod uvjetom:
    • pravo da svaki od strukturnih odjela sveučilišta samostalno oblikuje i odobrava svoj proračun;
    • pravo na određivanje smjerova korištenja i trošenja proračunskih i izvanproračunskih sredstava;
    • prisutnost vlastitih izvora proračunskih prihoda u svakoj strukturnoj jedinici.

Pritom se mora normativno odrediti nemogućnost povlačenja prihoda dodatno ostvarenih tijekom izvršavanja odluka o proračunu, iznos viška prihoda nad rashodima proračuna i iznos ušteda na rashodima proračuna. Također, sveučilište bi trebalo utvrditi nedopustivost naknade iz proračuna drugih ustrojstvenih odjela za gubitke u prihodima i dodatne izdatke koji su nastali tijekom izvršenja godišnjeg proračuna, s izuzetkom slučajeva koji se odnose na izmjene proračuna koje se daju na suglasnost Znanstvenom vijeću. .

Valja napomenuti da se u praksi ti uvjeti krše, a načelo proračunske neovisnosti trenutno ne dobiva pravu potvrdu.

11. Načelo cjelovitosti prikaza prihoda i rashoda proračuna znači da svi prihodi i rashodi proračuna svih strukturnih odjela sveučilišta podliježu odrazu u proračunima bez greške iu cijelosti. U tom slučaju svi rashodi podliježu financiranju iz sredstava akumuliranih u konsolidiranom proračunu.

12. Načelo učinkovitosti i ekonomičnosti korištenja proračuna pretpostavlja da se pri izradi i izvršavanju proračuna ustrojstvenih jedinica postizanje utvrđenih rezultata mora ostvariti s najmanjim iznosom sredstava, odnosno postizanje najboljeg rezultata s iznosom sredstava utvrđenim proračunom.

13. Načelo pokrića ukupnih troškova znači da svi proračunski rashodi moraju biti pokriveni ukupnim iznosom proračunskih prihoda.

Funkcije sveučilišnog proračuna

Ulogu i mjesto proračuna u ukupnom sustavu upravljanja ekonomskom održivošću sveučilišta dosta cjelovito karakteriziraju funkcije proračuna.

Pogledajmo ove osnovne funkcije.

1. Analiza financijskog stanja sveučilišta za tekuće i prethodna razdoblja.

Takva je analiza nužna za donošenje odluka o formiranju proračuna za iduću financijsku godinu. Analiza odstupanja između stvarnih rezultata i proračunskih podataka omogućuje vam da: identificirate problematično područje koje zahtijeva prioritetnu pozornost i identificirate nove mogućnosti koje nisu bile uključene u proces izrade proračuna.

2. Planiranje poslova za osiguranje ostvarivanja ciljeva djelovanja i razvoja sveučilišta.

Glavne odluke o razvoju sveučilišta obično se donose u procesu pripreme programa i projekata koji odgovaraju usvojenoj strategiji sveučilišta. Sam proces izrade proračuna u biti je financijsko usavršavanje i ograničavanje ovih planova.

3. Koordinacija (regulacija) različitih aktivnosti za sveučilište u cjelini i njegove ustrojstvene dijelove, koordinaciju interesa pojedinih centara financijske odgovornosti (FRC) i interesa sveučilišta u cjelini.

Može se tvrditi da se planovi menadžmenta neće provesti sve dok svi izvođači ne razumiju sadržaj tih planova. Plan proračuna uključuje određene stavke kako za prihode, uzimajući u obzir sve izvore i obujam, tako i za rashode. U odjeljku rashoda moraju biti navedeni maksimalni iznosi koji se mogu potrošiti na plaće, popravke, razvoj materijalne i tehničke baze, administrativne troškove i druga područja troškova prema iscrpnom popisu. Aktivnosti sveučilišta u cjelini ovise o radu svakog od njegovih središnjih saveznih okruga. Rad svake ustrojstvene jedinice ovisi o radu ostalih jedinica. U procesu formiranja sveučilišnog proračuna koordiniraju se pojedine aktivnosti na način da svi odjeli djeluju usklađeno, težeći ostvarenju zajedničkih ciljeva. Izrada proračuna olakšava detaljno proučavanje aktivnosti njegovih odjela i odnosa nekih središnjih saveznih okruga s drugima, kao i sa centraliziranim službama sveučilišta i njegovom upravom.

4. Stimulacije za voditelje strukturnih odjela kako bi postigli ciljeve svojih CFD-ova.

Poticajna uloga proračuna očituje se kada timski sudjeluje u njegovoj izradi. Istovremeno, svaki rukovoditelj mora točno znati što menadžment sveučilišta očekuje od njegove ustrojstvene jedinice. Pri izradi proračuna programeri se oslanjaju na postignute rezultate te uzimaju u obzir trenutno stanje i razvojne ciljeve.

5. Praćenje tekućeg rada sveučilišta, osiguravanje planirane discipline. Pažljivo pripremljen proračun najbolji je standard. S njom se uspoređuju postignuti rezultati jer uključuje procjenu učinka svih varijabli koje su bile predviđene u vrijeme njegovog razvoja. Usporedba stvarnih podataka s proračunskim podacima ukazuje na područja fokusa i potrebno djelovanje.

Proračun odjela dokument je operativne kontrole i ocjene rada svakog voditelja ustrojbene jedinice sveučilišta. Odstupanja od proračuna utvrđena kvartalno služe za kontrolu tijekom cijele godine. Usporedba stvarnih i planiranih proračunskih podataka za godinu glavni je čimbenik u ocjeni svakog središnjeg financijskog okruga i njegovog voditelja.

Utvrđivanje centara financijske odgovornosti (FRC) na sveučilištu

Praksa je pokazala da je jedan od bitnih uvjeta ekonomski održivog razvoja sveučilišta dobro promišljena organizacijska struktura s raspodjelom funkcija i raspodjelom prava i odgovornosti po radnim mjestima. Posljedično, elementi takve organizacijske strukture postaju centri financijske odgovornosti(CFD) – strukturni dijelovi sveučilišta. Voditelj svakog takvog centra ima administrativna prava, određenu financijsku neovisnost i odgovoran je za svrsishodnost odluka koje se donose iz njegove nadležnosti. Na Politehničkom sveučilištu u Tomsku takvi centri financijske odgovornosti su njegovi strukturni odjeli.

Postoje različiti primjeri identificiranja središnjih saveznih okruga, na primjer, funkcionalnih, teritorijalnih, na temelju sličnosti strukture troškova. Na Politehničkom sveučilištu Tomsk, prilikom razlikovanja Središnjeg saveznog okruga, implementirano je načelo usklađenosti ovih centara s organizacijskom strukturom sveučilišta. U obzir su uzeti sljedeći uvjeti:

• svaka strukturna jedinica (SF) mora imati planove aktivnosti za mjerenje i raspodjelu troškova poslovanja;
• svaka strukturna jedinica (SFD) mora imati razvojne planove i pokazatelje za postizanje razvojnih ciljeva za mjerenje i raspodjelu troškova razvoja;
• svaki centar mora imati odgovornu osobu, obdarenu pravima i odgovornostima, koja je odgovorna za donesene odluke i timu Središnjeg saveznog okruga i upravi sveučilišta (obično su to voditelji strukturnih odjela);
• svaki centar mora imati Pravilnik kojim se regulira njegovo djelovanje u skladu sa sustavom upravljanja kvalitetom Sveučilišta i financijskom odgovornošću;
• razina detalja u računovodstvu za aktivnosti svakog središnjeg financijskog okruga trebala bi biti dovoljna za analizu.

Praksa je pokazala da je identifikacija centara financijske odgovornosti u organizacijskoj strukturi sveučilišta i izrada paketa regulatornih dokumenata u okviru QMS-a (sustava upravljanja kvalitetom), regulirajući i regulirajući njihovo djelovanje, osnova za stvaranje proračunski sustav.

2. Procesni pristup u upravljanju sveučilištima i njegova povezanost s proračunom

Procesni pristup na sveučilištu

Ruska sveučilišta, koja imaju dovoljan znanstveni i tehnički potencijal i kvalificirane stručnjake, spremna su za ulazak na međunarodna tržišta obrazovnih usluga. Međutim, kako bi bila punopravni član globalne sveučilišne zajednice, ruska sveučilišta moraju ne samo pružati obrazovne usluge koje zadovoljavaju međunarodne standarde kvalitete, već i primjenjivati ​​metode upravljanja u skladu sa svjetskom praksom. U tu svrhu Rusija aktivno provodi međunarodne standarde sustava upravljanja kvalitetom, koji uključuju obitelj standarda ISO 9000:2000. Temeljno načelo suvremenih međunarodnih standarda upravljanja je procesni pristup, u kojem se organizacija prikazuje kao skup procesa usmjerenih na zadovoljenje potreba kupaca.

Postupak je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih i interakcijskih aktivnosti koje, korištenjem određene tehnologije, transformiraju "inpute" i "outpute" koji su vrijedni potrošaču. Dakle, procesi su skup radnji koje se ponavljaju i koje provode strukturne jedinice organizacije.

Svi procesi organizacije dijele se na glavne (poslovni procesi) i pomoćne. Na temelju specifičnosti sveučilišta i suštine podjele procesa na glavne i pomoćne, moguće je formulirati koncepte procesa za sveučilište.

Osnovni, temeljni(dodatne vrijednosti) procesi sveučilišta su procesi usmjereni na pružanje obrazovnih usluga i stvaranje znanstvenog i tehničkog proizvoda. Oni predstavljaju lanac procesa od istraživanja tržišta do zapošljavanja diplomiranih studenata i poslijediplomskog usavršavanja. U konačnici, oni su ti koji su usmjereni na vanjske potrošače.

Većina državnih sveučilišta u Rusiji u osnovi ima dva područja djelovanja: pružanje obrazovnih usluga i istraživačke aktivnosti. Posljedično, fokusirajući se na terminologiju procesnog pristupa, aktivnosti sveučilišta predstavljene su s dva glavna procesa:

• obrazovni proces,
• proces istraživanja.

Osim glavnih, postoji niz pomoćnih procesa koji imaju za cilj osigurati aktivnosti glavnih procesa.

Pomoćni(dodatne vrijednosti) procesi – procesi koji podržavaju rad glavnih procesa. Ovi procesi ne dodaju izravno vrijednost, već povećavaju cijenu usluge ili proizvoda.

Ovisno o organizacijskoj strukturi sveučilišta, popis ovih procesa može biti različit. Prateći procesi mogu uključivati ​​sljedeće procese: upravljanje dokumentacijom, pravna podrška, zaštita na radu, logistika, administrativne i gospodarske djelatnosti, knjižnične usluge, izdavačka djelatnost, informatička djelatnost, obrazovna djelatnost, organizacija preduniverzitetskog obrazovanja, zapošljavanje i napredovanje kvalifikacija zaposlenika, zapošljavanje i distribucija diplomiranih i dr.

Općenito, karta sveučilišnih procesa prikazana je na slici 1.

Riža. 1. Približna karta sveučilišnih procesa

Bit procesnog pristupa je formiranje sustava upravljanja organizacijom usmjerenog na postizanje strateških ciljeva. Za implementaciju procesnog pristupa potrebno je jasno formulirati glavne strateške ciljeve i razviti sustav pokazatelja koji karakteriziraju stupanj ostvarenja ciljeva. Jasno definirani ciljevi, detaljizirani do konkretnih pokazatelja, omogućuju detaljnije razumijevanje mehanizma za njihovo postizanje. Istovremeno se određuju odgovorne osobe za provedbu odobrenih pokazatelja. Prednost ovog pristupa je mogućnost povezivanja strateškog i operativnog upravljanja. Time je moguće povezati strateške ciljeve s konkretnim mjerama za njihovo postizanje, pokazateljima njihove provedbe te provesti financijski pregled aktivnosti u ukupnoj financijskoj strukturi organizacije.

Tomsko politehničko sveučilište (TPU), jedno od vodećih sveučilišta u Rusiji, posvećuje veliku pozornost formiranju sustava financijskog upravljanja. Svrha financijskog upravljanja je osiguranje provedbe strateškog programa razvoja sveučilišta. TPU ima petnaestogodišnje iskustvo u strateškom planiranju na temelju izrade Programa razvoja Sveučilišta za 5-godišnje razdoblje. Koncept strateškog razvoja TPU-a izložen je u Cjeloviti program razvoja sveučilišta za razdoblje 2006.–2010.(KPR TPU – 2010).

Strateški cilj Tomsko politehničko sveučilište za razdoblje 2006.–2010. je njegovo formiranje i razvoj kao inovativnog sveučilišta, koje provodi znanstvena istraživanja i osposobljava stručnjake svjetske klase koji su sposobni osigurati pozitivne promjene u području svojih profesionalnih aktivnosti i, na kraju, u gospodarstvu i društvenoj sferi Rusije.

Sveobuhvatni sveučilišni razvojni program (TPU CDP - 2010) raščlanjen je na pet sveobuhvatnih programa poboljšanja (CIP):

• unapređenje znanstvene djelatnosti,
• unapređenje obrazovnih aktivnosti,
• poboljšanje upravljačkih aktivnosti,
• unapređenje financijskih i gospodarskih aktivnosti,
• unapređenje proizvodnih i gospodarskih djelatnosti;

i sedam ciljane programe u prioritetnim područjima razvoja sveučilišta (UPD):

• inovativno i elitno obrazovanje,
• komercijalizacija znanstvenog i tehničkog razvoja i obrazovnih proizvoda,
• korporativna kultura i razvoj osoblja,
• informatizacija i upravljanje znanjem,
• internacionalizacija i međunarodna suradnja,
• višejezično i multikulturalno okruženje, kvaliteta života sveučilišnog osoblja. Politehničko sveučilište u Tomsku uvelo je sustav upravljanja kvalitetom i dobilo certifikat ISO 9000:2000. Politika upravljanja kvalitetom Politehničkog sveučilišta u Tomsku usmjerena je na stalno pružanje usluga svojim potrošačima na razini koju diktira globalno tržište i kontinuirano poboljšavanje njihove kvalitete na temelju učinkovitih povratnih informacija od potrošača, dobavljača i zaposlenika.

Uvođenje procesnog pristupa u TPU dovelo je do stvaranja odjela u glavnim područjima djelovanja:

• obrazovni odjel - ​​ujedinjuje sve fakultete i obrazovne institute TPU;
• znanstveno upravljanje – ujedinjuje istraživačke centre;
• upravno i gospodarsko upravljanje – objedinjuje odjele koji osiguravaju funkcioniranje sveučilišta;
• strateško upravljanje – objedinjuje odjele odgovorne za razvoj sveučilišta.

Formiranje organizacijske strukture temeljene na interakciji ovih odjela omogućilo je jasno definiranje glavnih procesa i odražavanje utjecaja pomoćnih procesa, koje predstavljaju administrativno-ekonomsko upravljanje i strateško upravljanje, na glavne procese (akademsko upravljanje i znanstveno upravljanje). ) i stvoriti osnovu za raspodjelu financijskih tokova između procesa sveučilišta .

Na temelju razvojnih ciljeva sveučilišta i načela upravljanja proračunom, TPU je uveo sustav proračunskog planiranja (budžetiranja) za upravljanje financijama sveučilišta. Sustav proračuna je sustav koji vam omogućuje povezivanje strateških planova, detaljiziranih do specifičnih aktivnosti, sa sustavom financijskog planiranja.

Proces proračuna na sveučilištu

Sustav financijskog planiranja mora biti u potpunosti usklađen sa sustavom upravljanja organizacijom. Integrirani sustav upravljanja usmjeren na stalno unapređenje kvalitete obrazovnih usluga i postizanje strateških pokazatelja moguće je implementirati uvođenjem procesnog proračuna u sustav upravljanja sveučilištima. Sustav planiranja proračuna izgrađen je u skladu s glavnim procesima sveučilišta. Svaki proces ima svoju cijenu (troškove). Proračuni za pomoćne procese uključeni su u troškovni dio glavnih, ovisno o obujmu pruženih usluga. U procesnom pristupu između glavnog i pomoćnih procesa uspostavlja se odnos Naručitelj – Izvršitelj. Zbog toga se trošak pomoćnog procesa uključuje u trošak glavnog procesa, ovisno o obujmu pružene usluge. Pomoćni procesi pružaju usluge glavnom procesu, stoga voditelj glavnog procesa može utjecati na pomoćne procese kontrolirajući kvalitetu, vrijeme i cijenu pružene usluge. Slike 2, 3 prikazuju sheme formiranja proračuna za proračun dva glavna procesa.

Riža. 2. Shema za formiranje proračuna za funkcioniranje obrazovnog procesa na sveučilištu

Riža. 3. Shema formiranja proračuna za funkcioniranje znanstvenog procesa na sveučilištu

Poznato je da su troškovi obuke studenata u različitim specijalnostima različiti, ali korištenjem postojećih metoda za izračun troškova obuke te se razlike izravnavaju. S proračunom procesa, trošak procesa osposobljavanja razlikuje se po specijalnosti i, sukladno tome, može se odrediti trošak osposobljavanja studenata za određenu specijalnost.

Jedna od glavnih zadaća izgradnje cjelovitog proračunskog sustava usmjerenog na procesni pristup je financijska podrška razvoju sveučilišta. Ciljevi i ciljevi strateškog razvoja TPU-a oblikovani su u skladu s „Cjelovitim programom razvoja“ koji se odobrava svakih pet godina. Ovim dokumentom jasno su definirani razvojni ciljevi Sveučilišta i aktivnosti za postizanje tih ciljeva. Budući da aktivnosti nisu izvedive bez odgovarajućih financijskih sredstava, u konsolidiranom proračunu sveučilišta formira se poseban razvojni proračun namijenjen financiranju tih aktivnosti.

Razvojni proračun formira se iz dijela konsolidiranog proračuna namijenjenog razvoju i ciljanom financiranju pojedinih razvojnih programa (slika 4.). Razvojni proračun definiran je kao razlika između prihodovne strane konsolidiranog proračuna i troškova poslovanja (proračun poslovanja).

Riža. 4. Formiranje razvojnog proračuna procesnim pristupom

Poslovi proračunskog procesa na sveučilištu regulirani su dokumentima: „Metodologija za izradu konsolidiranog proračuna sveučilišta“ i „Pravilnik poslovnog procesa proračuna ustrojstvene jedinice“. U TPU-u se takvi propisi nazivaju Ciljani program funkcioniranja. Poslovi prikupljanja i pružanja informacija u odjelima moraju biti regulirani relevantnim dokumentima koji opisuju poslovne procese odjela. Takvi propisi opisuju ne samo i ne toliko aktivnosti prikupljanja planiranih informacija, već glavne procese odjela koji zahtijevaju financiranje. Voditelji odjela odobravaju procesne pravilnike i dužni su osigurati njihovu provedbu. Informacije prikupljene u odjelima koriste menadžeri za analizu i poboljšanje poslovnih procesa. Granice proračunskog poslovnog procesa određene su inputima procesa (dokumentima zaprimljenim od strukturnih odjela sveučilišta), a glavni izlaz je nacrt sveučilišnog proračuna. Time lokaliziramo proces unutar sveučilišta. Prorektor za gospodarski razvoj voditelj je proračunskog procesa čiji su nositelji nositelji sveučilišnih procesa (voditelji ustrojbenih odjela).

TPU je razvio i unapređuje sustav upravljanja sveučilišnim proračunom. Od 2006. godine financijsko planiranje u TPU provodi se na principima procesnog proračuna. Predlažemo da se s našim iskustvom u formiranju konsolidiranog proračuna za sveučilište upoznate u članku „Tehnologija oblikovanja konsolidiranog proračuna na sveučilištu“ koji će biti objavljen u jednom od sljedećih brojeva časopisa.

KNJIŽEVNOST

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesni pristup upravljanju. Modeliranje poslovnih procesa. 2. izd. M.: RIA “Standardi i kvaliteta”, 2005.

2. Sveobuhvatni program razvoja Politehničkog sveučilišta Tomsk za 2006.-2010. Tomsk: Izdavačka kuća Tomsk. Veleučilište sveuč., 2006. (monografija).

3. Zakon o proračunu Ruske Federacije: službeni. tekst: ur. savezni zakon Rusije. Federacija br. 189-FZ od 26. prosinca 2005.

4. Upute za proračunsko računovodstvo. Odobreno Nalogom Ministarstva financija Ruske Federacije br. 25n od 10. veljače 2006.

5. Uputu o postupku sastavljanja i podnošenja godišnjeg, tromjesečnog i mjesečnog izvješća proračuna. Odobreno Nalogom Ministarstva financija Ruske Federacije br. 25n od 10. veljače 2006.

Unatoč značajnom broju dostignuća dostupnih u ruskoj znanstvenoj praksi na području organizacije i razvoja proračunskog sustava, problem povećanja njegove učinkovitosti ostaje relevantan.

Zapravo, proračun ne zahtijeva prisutnost zasebne strukturne jedinice ili pozicije, već samo pretpostavlja prisutnost određenog područja zadataka koje zaposlenici organizacije mogu dobro obavljati. Međutim, u takvoj situaciji postoji opasnost od neučinkovitog izvršavanja zadataka proračunskog sustava zbog preopterećenosti ovlaštenih djelatnika.

Računovodstveni sustav moderne organizacije pod utjecajem je čimbenika okruženja koji se stalno mijenjaju. Promjene koje se događaju u unutarnjem i vanjskom okruženju imaju odgovarajući utjecaj na funkcioniranje organizacije kao cjeline, a posebno na njezin proračunski sustav. Istodobno, postoji potreba za prilagodbom proračunskog sustava promjenjivim uvjetima unutarnjeg i vanjskog okruženja.

Pod utjecajem promjena koje se događaju u unutarnjem i vanjskom okruženju, organizacijska struktura proračunskog sustava, njegovi ciljevi te korišteni alati i metode također su podložni periodičnim pregledima i promjenama.

Prilagodbu proračunskog sustava brzo promjenjivim zahtjevima tržišnog gospodarstva moguće je osigurati njegovim stalnim usavršavanjem.

Proces povećanja učinkovitosti postojećeg proračunskog sustava treba započeti određivanjem mjesta i uloge proračuna u sustavu upravljanja poduzećem. U tu svrhu povremeno se provodi anketiranje menadžera na različitim razinama upravljanja. Predmet takve ankete su zahtjevi za željeni proračunski sustav. Nakon toga se određuju pravci funkcioniranja sustava koji će biti podložni promjenama.

Sljedeća faza je analiza i procjena odabranih područja za reformu proračunskog sustava. Izrađuje se okvirni izračun troškova za stvaranje i implementaciju inovativnih proizvoda i usluga koji omogućuju modernizaciju sustava proračuna. Zatim se utvrđuje stupanj zadovoljstva internih korisnika i procjenjuje se učinkovitost korištenja proizvoda i usluga koje su oni razvili. Nakon što su utvrđene sve mjere za poboljšanje učinkovitosti proračunskog sustava, razvijaju se oblik i sadržaj proračuna te utvrđuju vrijeme i postupak praćenja.

Provođenje redovite modernizacije proračunskog sustava doprinijet će njegovom učinkovitom funkcioniranju, što će omogućiti formiranje bolje informacijske baze sustava upravljanja.

Važna točka u osiguravanju učinkovitog rada proračunskog sustava je racionalna raspodjela proračunskih funkcija i zadataka. Prema mišljenju stručnjaka, značajan nedostatak suvremene organizacijske strukture proračunskog sustava je to što je više od polovice radnog vremena potrebno samo za praćenje izvršenja proračuna. I u ovom slučaju se u većoj mjeri ne provodi analitička, već registracijska funkcija. Rješenje ovog problema je preraspodjela zadataka, tj. delegiranje nekih ovlasti voditeljima strukturnih odjela.

Proračunski sustav treba redovito poboljšavati i prilagođavati stalno promjenjivim uvjetima vanjske i unutarnje okoline. U tu svrhu razvijaju se mjere za poboljšanje učinkovitosti njezina funkcioniranja, koje će osigurati stabilnost razvoja organizacije i postizanje maksimalne dobiti uz minimalne troškove.

Prilikom uspostavljanja takvog sustava za procjenu uspješnosti odjela za proračun, važno je osigurati da odjel ima stvarne ovlasti utjecati na navedene pokazatelje. Dodatno, vrijedi procijeniti snage kojima se postiže takav rezultat rada - koliko je zaposlenika u trenutnom sastavu odjela, koliko ih je potrebno za učinkovito izvršavanje dodijeljenih zadataka (za više detalja pogledajte).

Ako tvrtka prethodno nije procijenila rad svojih zaposlenika prema strogo definiranim pokazateljima, tada u početnoj fazi ima smisla uvesti mekše zahtjeve - odnosno uvesti prihvatljive za ciljane parametre učinkovitosti. Na primjer, postavite ciljnu razinu operativnih troškova na 30 posto obujma prodaje, a najveća dopuštena vrijednost za prepoznavanje rada odjela kao učinkovitog je 35 posto. Prvo, to će pomoći zaposlenicima da prijeđu na novi sustav ocjenjivanja rada i steknu iskustvo u praćenju utvrđenih parametara. Drugo, financijski direktor moći će se uvjeriti da su ti pokazatelji primjereni, da odgovaraju stvarnim procesima tvrtke i da ne zahtijevaju prilagodbu. Da bi takav model imao i praktičnu vrijednost, potrebno je uz njega povezati osobni sustav motivacije proračunskih zaposlenika. Nema potrebe uvoditi kazne - to će demotivirati osoblje. Bolje je izgraditi motivaciju prema načelu „plaća + bonus za postizanje ciljanih pokazatelja + dodatni bonus za rezultate koji premašuju ciljni pokazatelj“ (za više informacija o tome kako razviti sustav motivacije, pogledajte).

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Bit budžetiranja u sustavu planiranja poduzeća. Klasifikacija proračuna i metode njihove izrade. Analiza financijskih aktivnosti i proučavanje planiranja proračuna poduzeća. Poboljšanje kvalitete i poboljšanje planiranja proračuna.

diplomski rad, dodan 03.11.2012


Bit, ciljevi i zadaci financijskog planiranja. Analiza faza i ocjena financijskog planiranja na primjeru OAO Nefteavtomatika. Proces proračuna u ruskim poduzećima. Načini poboljšanja sustava financijskog planiranja.

diplomski rad, dodan 12.08.2010


Pojam i bit financijskog planiranja. Glavne vrste proračuna i metode njihove izrade. Faze proračunskog ciklusa. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja poduzeća. Mjere za poboljšanje sustava proračuna i upravljanja OJSC "TBF".

diplomski rad, dodan 31.03.2017


Izgradnja proračunskog sustava. Bit i osnovni principi financijskog planiranja. Ciljevi i funkcije proračuna. Sustav proračuna poduzeća. Proračun za ZAO FC ZENIT Perspektive razvoja proračunskog sustava.

diplomski rad, dodan 26.07.2008


Bit, vrste, uloga, funkcije, načela i metode planiranja i proračuniranja financijskih aktivnosti poduzeća. Opće karakteristike djelatnosti OJSC "Luka Kambarka". Procjena njegovih glavnih pokazatelja, analiza sustava planiranja prihoda i rashoda.

diplomski rad, dodan 03.05.2011


Koncept izvještaja o novčanom toku. Ciljevi, zadaci, vrste i metode financijskog planiranja. Načela planiranja proračuna za aktivnosti strukturnih odjela i cijelog poduzeća. Međunarodno iskustvo u financijskom planiranju i proračunu.

kolegij, dodan 27.05.2014


Značenje i metodologija financijskog planiranja. Obilježja financijskih i gospodarskih aktivnosti BPO "Kooperator". Analiza financijske stabilnosti poduzeća. Opći pristupi poboljšanju financijskog planiranja pokazatelja uspješnosti.

diplomski rad, dodan 07.10.2013

Proračunska kontrola je usporedba stvarnih pokazatelja financijskih i gospodarskih aktivnosti s planiranim (proračunskim) kako bi se provjerila njihova dosljednost u veličini i vremenu, kao i analiza uzroka odstupanja u svrhu izrade prijedloga za prilagodbu proračuna ili financijskih i ekonomskih aktivnosti. aktivnosti poduzeća.

Proračunska kontrola je učinkovit alat za poticanje povećane financijske odgovornosti i produktivnosti kako pojedinačnih zaposlenika, centara odgovornosti, strukturnih odjela, tako i poduzeća u cjelini.

Za praćenje izvršenja proračuna u pravilu se koristi dvorazinski sustav kontrole. Niža razina je kontrola nad provedbom djelomičnih (funkcionalnih) proračuna strukturnih odjela poduzeća, koju izravno provode ekonomske službe tih odjela; pritom se prate kako pojedinačni pokazatelji konsolidiranog proračuna, tako i njegovih sastavnica, odnosno funkcionalnih proračuna. Najviša razina je kontrola izvršenja proračuna svih strukturnih jedinica, centara odgovornosti i konsolidiranih proračuna za poduzeće u cjelini, koju provode izravno službe kontrole. Financijski menadžment / Ed. G. B. Polyak. - M.: Financije, UNITY, 2002, str. 238

Glavni elementi sustava upravljanja uključuju:

Objekti kontrole - proračuni ustrojstvenih jedinica, privatni (funkcionalni) i konsolidirani proračuni;

Predmet kontrole su pojedinačni pokazatelji troškova i prihoda, prihoda i rashoda (usklađenost s proračunom likvidnosti, plaćanje rada, troškovi repromaterijala);

Subjekti kontrole - službe kontrole koje nadziru poštivanje proračuna i odjela ili pojedini zaposlenici koji su odgovorni za izvršenje proračuna;

Alati proračunske kontrole - metode, postupci koji se koriste u procesu proračunske kontrole.

Djelatnosti kontrolora u području proračunskog nadzora uključuju aktivnosti kao što su:

Identifikacija činjeničnih podataka;

Izračun odstupanja;

Utvrđivanje uzroka i čimbenika odstupanja;

Izrada (izbor) niza mjera za prilagodbu planova i aktivnosti općenito;

Evaluacija predloženih aktivnosti;

Iniciranje odluka o prilagodbama planova;

Praćenje realizacije usklađenih planova.

Pravilna proračunska kontrola moguća je samo ako se uzmu u obzir sve transakcije koje se odnose na novčane primitke i isplate, prihode i rashode, a klasifikacija i načini utvrđivanja pojedinih pokazatelja moraju biti standardizirani kako tijekom planiranja tako i tijekom računovodstva. Identifikacija stvarnih pokazatelja i utvrđivanje odstupanja provodi se na temelju podataka upravljačkog i operativnog računovodstva, koji su svojevrsni nastavak i detaljizacija financijskog računovodstva.

Izračun i analiza odstupanja stvarnih pokazatelja od proračunskih može se provesti u apsolutnim i relativnim vrijednostima. Provodi se u kontekstu pojedinačnih razdoblja i kumulativno, odnosno uzimajući u obzir određeni skup izvještajnih razdoblja. Odstupanja utvrđena tijekom procesa kontrole signaliziraju potrebu ispravljanja planova financijskih i gospodarskih aktivnosti.

Konkretne preporuke za prilagodbu planova treba formirati tek nakon temeljite faktorske analize uzroka odstupanja i njihove interpretacije, što je najteži element proračunske kontrole. Preporuča se sistematizirati uzroke odstupanja u tri funkcionalne razine:

1. Razina planiranja:

Pogrešna procjena razvoja vanjskog okruženja;

Netočne prognoze u vezi uzročno-posljedičnih odnosa između aktivnosti poduzeća i vanjskih čimbenika utjecaja;

Nedostaci u informacijskoj potpori ili obradi informacija koji su doveli do nerealnih predviđanja.

2. Razina odlučivanja:

Prihvaćanje pogrešnih planiranih alternativa na temelju prethodno netočnih prijedloga;

Odobravanje planiranih alternativa osim onih koje je, sukladno obrazloženju, izvedivije za provedbu.

3. Razina implementacije:

Nedostaci u kvalitativnom i kvantitativnom osiguranju materijalnih, financijskih i radnih resursa koji su doveli do neostvarivanja planiranih ciljeva;

Nedostaci u procesu proizvodnje;

Slabosti u organizaciji proizvodnje i gospodarskih aktivnosti;

Nedovoljna motivacija za postizanje planiranih ciljeva.

U pravilu se u procesu analize odstupanja pokazatelji tumače u kontekstu njihovog utjecaja na financijski rezultat i likvidnost (solventnost) poduzeća. Većinom se u praksi provodi faktorska analiza odstupanja stvarnih financijskih rezultata od proračunskih. Svrha analize je identificirati i ocijeniti sve čimbenike koji su doveli do odstupanja te na temelju toga izraditi zaključke i prijedloge za prevladavanje uočenih negativnih čimbenika i slabosti, korištenjem mogućih rezervi i prilagodbom planova. Posebna pozornost posvećena je analizi dobiti iz poslovanja i troškova, koja se može provesti u kontekstu pojedinih strukturnih dijelova i vrsta proizvoda. Proračuniranjem do učinkovitog upravljanja // Financijski menadžment.- 2008. - Br.1.

Analiza odstupanja stvarne dobiti od proračunskih pokazatelja provodi se, u pravilu, na temelju čimbenika kao što su:

Utjecaj promjena u obujmu prodaje; utjecaj promjena cijena;

Utjecaj promjena u asortimanu prodanih proizvoda;

Utjecaj promjena u troškovima.

Utjecaj promjena troškova tijekom procesa analize uključuje zasebne skupine:

Fiksni i varijabilni troškovi;

Troškovi sirovina i materijala;

Troškovi osoblja.

Analiza odstupanja stvarnih pokazatelja od proračunskih smatra se glavnim alatom za procjenu aktivnosti centara odgovornosti ili troškova (profitabilnost). Međutim, karakteriziraju ga dva glavna nedostatka:

U obzir se uzimaju samo interni odnosi između planiranih i stvarnih pokazatelja, budući da su osnova za usporedbu rezultati poslovanja jednog poduzeća; nedostatak usporedbe s pokazateljima uspješnosti drugih poduzeća unaprijed određuje opasnost od subjektivnog tumačenja rezultata analize i pogrešnih zaključaka;

Razlike između razdoblja u kojem je došlo do odstupanja i razdoblja s kojima se provodi analiza i odgovarajuće reagiranje na odstupanje.

Rezultate proračunske kontrole preporučljivo je prezentirati u obliku izvješća o izvršenju proračuna. Analiza odstupanja vizualizirana je u obliku dijagrama, grafikona i crteža. U izvješćima se, uz evidentiranje odstupanja, obrazlažu njihovi razlozi i formuliraju prijedlozi za usklađivanje proračuna ili poboljšanje financijskog i gospodarskog poslovanja. Izvještajni analitički materijali o provedbi konsolidiranih i funkcionalnih proračuna prezentiraju se upravi poduzeća za brzu korekciju konsolidiranog proračuna poduzeća i proračuna strukturnih pododjeljenja ili centara odgovornosti. Rezultati analize izvršenja proračuna, relativni pokazatelji i koeficijenti mogu zahtijevati izradu nove proračunske opcije, koja bi trebala započeti odabirom zadanih vrijednosti.

Velika poduzeća u pravilu koriste složene automatizirane sustave planiranja i kontrole proračuna (na primjer: ERP sustav, Comshare, MPC). To vam omogućuje da dobijete informacije o provedbi proračuna što je brže moguće (dnevno, svakih deset dana, mjesečno) i, u skladu s tim, izvršite potrebne prilagodbe kako biste povećali učinkovitost operativnog financijskog upravljanja poduzeća. Glavna važnost u planiranju pomoću automatiziranog sustava je, prvo, mogućnost simulacije različitih scenarija za izradu konsolidiranog proračuna prema njegovim različitim parametrima, i drugo, korištenje interaktivnih alata za analizu odstupanja, koji omogućuju "dešifriranje" pojedinačnih pokazatelje i donositi zaključke o čimbenicima koji na njih utječu. Kovalev V.V. Uvod u financijski menadžment. - M.: Financije i statistika - 2001, str. 203

Budžetiranje počinje izradom konsolidiranog proračuna, odnosno plana proizvodnog i financijskog poslovanja koji čini plan aktivnosti poduzeća za proračunsko razdoblje. Proračun nema standardiziranu formu (za razliku od računovodstvenih i financijskih izvješća). Proračun mora prezentirati informacije na pristupačan i jasan način kako bi njegov sadržaj bio razumljiv korisniku. Proračun ne smije sadržavati i prihode i rashode, nema potrebe da oni budu uravnoteženi. Na primjer, proračun nabave materijala daje podatke samo o planiranim troškovima sirovina i poluproizvoda. Struktura proračuna ovisi o objektu planiranja, veličini organizacije i razini kvalifikacija programera. Detaljni odjeljci proračuna sastavljaju se za jednu godinu, raščlanjeni na kvartale, mjesece, desetljeća, tjedne ili dane.

Glavne faze procesa glavnog proračuna su:

Pregled postojećeg programa, koji uključuje opće planove, smjernice i politike, prijedloge i ograničenja korištena u pripremi proračunskih procjena;

Izrada proračuna prodaje;

Priprema drugih proračuna od strane menadžera centara odgovornosti za podršku (ali ne i dominaciju) osoblja proračunskog odjela poduzeća;

Pregovori o dogovoru o glavnom proračunu između upravitelja centara odgovornosti i upravitelja poduzeća, uslijed čega nastaju obveze između njih;

Koordinacija i prilagodbe kako početni proračuni napreduju u sustavu upravljanja poduzećem;

Odobrenje glavnog proračuna od strane višeg rukovodstva i upravnog odbora;

Sastav elemenata konsolidiranog proračuna, posebice njegovog poslovnog dijela, uvelike ovisi o vrsti djelatnosti organizacije.

Konsolidirani proračun je financijski, kvantitativni izraz marketinških i proizvodnih planova koji su potrebni za postizanje postavljenih ciljeva poduzeća i, u određenoj mjeri, omogućavaju povećanje održivosti organizacije.

Prema stručnjacima, zbog činjenice da poduzeća ne formiraju godišnje proračune, gube do 20% svojih prihoda godišnje. Da bi se ovi gubici izbjegli potrebno je stalno uspoređivati ​​proračun sa stvarnim podacima, analizirati odstupanja, pojačavati povoljne i smanjivati ​​nepovoljne trendove te usavršavati metodologiju planiranja.

Konsolidirani proračun podijeljen je na financijski, operativni i investicijski.

Prodajni proračun je plan asortimana i obujma prodaje svake stavke proizvoda i polazište je za izradu svih kasnijih operativnih proračuna. Razvio ga je viši menadžment na temelju istraživanja odjela marketinga.

Obujam prodaje i struktura proizvoda određuju razinu i opću prirodu aktivnosti poduzeća. Izrada proračuna prodaje najteža je faza u procesu proračuna, budući da obujam prodaje i prihod od njih nisu određeni toliko proizvodnim mogućnostima poduzeća koliko prodajnim mogućnostima na stvarnom tržištu, koje je podložno utjecaju nekontrolirani čimbenici, često s velikim dijelom neizvjesnosti.

Čimbenici koji utječu na predviđanje prodaje:

Obim prodaje prethodnih razdoblja;

Proizvodni kapacitet;

Ovisnost prodaje o općim ekonomskim pokazateljima, razini zaposlenosti, cijenama, razini osobnog dohotka;

Profitabilnost proizvoda;

Politika cijena, kvaliteta proizvoda;

Natjecanje;

Sezonske varijacije.

Dvije su glavne metode procjene koje su u osnovi razvoja proračuna prodaje:

Statistička prognoza temeljena na matematičkoj analizi općih gospodarskih uvjeta, tržišnih uvjeta, krivulje rasta;

Stručna procjena dobivena prikupljanjem mišljenja voditelja prodaje i zaposlenika.

Proračun proizvodnje je proizvodni program čija je polazna informacija za izradu planirani obujam prodaje i količina zaliha. Proračun proizvodnje određuje obujam proizvodnje za proračun prodaje i za održavanje zaliha gotovih proizvoda na razini koju planira menadžment. Sastavljeno u fizičkom smislu:

proračun proizvodnje = BP + PZGPk - PZGPn

Gdje je: BP - proračun prodaje; PZGPn - predviđena zaliha gotovih proizvoda na početku razdoblja; PZ GPK - predviđena zaliha gotovih proizvoda na kraju razdoblja

Za utvrđivanje ukupnih troškova proizvodnje potrebno je izračunati trošak po jedinici proizvodnje koji se sastoji od troškova materijala, rada i režijskih troškova.

Sljedeća faza izrade konsolidiranog proračuna je izrada proračuna za materijalne troškove, proračuna za troškove rada i proračuna općih troškova. Za izradu proračuna troškova materijala i proračuna nabave materijala, početna informacija je razina zaliha materijala na početku i kraju planiranog razdoblja:

Količina materijala = Mpl - ZM n;

Gdje je: Mpl - materijali potrebni za proizvodnju planiranog volumena proizvoda; ZM n - zalihe materijala na početku razdoblja.

Proračun nabave materijala = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

Gdje je Mn potreba za materijalima za proizvodnju; ZM k i ZM n - zalihe materijala na kraju, odnosno na početku razdoblja; Cm - cijena materijala po vrsti.

Troškovi rada ovise o vrsti i količini proizvedenog proizvoda, njegovom radnom intenzitetu i sustavu plaća. Na temelju tih informacija izrađuje se proračun rada.

Svi tekući proračuni usko su međusobno povezani. Predviđanje prodaje je prvi korak u procesu proračuna. Proračun proizvodnje ovisi o predviđanju prodaje, na temelju kojeg se izrađuju proračun za nabavu materijala, proračun troškova rada i opći troškovi proizvodnje. Zell A. Poslovni plan: investicije i financiranje. - M.: Os-89-2001, str 60 Odnos između općeg proračuna i proračuna fondova prikazan je u tablici. 1.1

Tablica 1.1

Odnos glavnog proračuna i proračuna fondova

Na temelju ovih elemenata proračuna utvrđuje se učinkovitost cjelokupnog proračunskog sustava poduzeća u cjelini.