Проблемы. В чем цель и смысл управления рисками? Возможные риски при организации мероприятия

На третьем этапе необходимо разработать мероприятия, которые вы предпримите в случае, если риски вашего проекта сработают. При этом, важнейшим направлением работы с рисками являются мероприятия по упреждению рисков, минимизации вероятности их наступления.

Все мероприятия в рамках упреждения риск ов можно свести к четырем основным группам:

· избежание риска,

· снижения риска,

· принятия риска на себя,

· передачи части или всего риска третьим лицам.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на бизнес компании . Этот этап берет на себя ответственность за эффективность защиты бизнеса от воздействия на него рисков . Планирование включает в себя определение действий, которые необходимо будет предпринять в случае наступления рискового события, идентификацию показателей, по которым вы своевременно узнаете, что риск сработал, назначение ответственного лица за данный риск. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект отрицательными или положительными (возможно и такое).

На завершающем этапе (мониторинг и контроль) управления рисками работают уполномоченные ответственные по каждому риску, задачами которых является:

· Убедиться, что система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;

· Определить достаточно ли эффективно реагирование или необходимы изменения;

· Идентифицировать наступление рисков;

· Принять необходимые упреждающие меры;

· Сделать все, чтобы воздействие рисков оказалось запланированным, а не случайным результатом.

Основная:

1. Абрамс Р. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. Forbes и Стэнфордская школа бизнеса рекомендуют / Ронда Абрамс. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2008. – 382 с.

2. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 192 с.

3. Сборник бизнес-планов реальных организаций: практ. пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – 2-е изд., стер. – М. : Издательство «Омега-Л», 2009. – 310 с. 2007. – 304 с.

5. Рябых Д.А., Гладкий А.А. Бизнес-план на практике. Опыт успеха в России. 28 реализованных бизнес-планов (+CD). – СПб. : Питер, 2008. – 208 с.

6. Шаш Н.Н. Бизнес-план предприятия: практ. справ. /Н.Н.Шаш; под ред. А.В. Касьянова. – М. : ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 488 с.

Дополнительная:

1. Барроу П. Бизнес-план, который работает / Пол Барроу; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.;

2. Саттон Г. Азбука составления победоносного бизнес-плана / Г.Саттон; пер. с англ. Л.А.Бабук. – Мн. : «Попурри», 2007. – 384 с.;

3. Фил Стоун. Бизнес-план. Азы бизнеса. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2004, - 112 с.

Никонов В. Глава из книги «Управление рисками: Как больше зарабатывать и меньше терять»
Издательство «Альпина Паблишерз »

Проблемы принятия решений: неопределенность, авантюризм, нерешительность

Эффективность методов управления определяется тем, насколько они повышают конкурентоспособность людей, которые эти методы используют, и организаций, в которых эти люди работают. А в основе конкурентоспособности бизнеса лежат решения, которые принимаются людьми. И конкурируют на самом деле между собой не компании; конкурируют менеджеры, которые в этих компаниях работают.

Безусловно, принятие эффективных и правильных решений — это ключевой навык менеджеров. От того, насколько эффективно они внедряют правильные изменения (разрабатывая новые услуги, выходя на новые рынки и т.д.), от того, насколько быстро и правильно они реагируют на внешние изменения — а и тот, и другой случай подразумевает принятие решений — зависит их успех и успех их бизнеса.

Принятие решений, с одной стороны, инициирует изменения, с другой стороны, любое изменение требует принятия решения (реакции). Изменения необходимы нам же самим, но даже если мы не хотим перемен, они все равно будут происходить независимо от нашего желания.

Некоторые изменения можно считать «благоприятными» (те, которые инициируем мы сами), некоторые «не всегда благоприятными» (те, которые происходят независимо от нашего желания). Благоприятные изменения необходимы для того, чтобы больше зарабатывать, в остальных же случаях наша задача, как правило, — меньше терять.

Любое изменение связано с рисками и проблемами и требует принятия решения. Если мы инициируем изменения, то, принимая решение, мы осознанно изменяем будущее, что подразумевает некий уровень неопределенности, а значит, риска. Предположим, ездили вы все время на общественном транспорте (машины не было). Какие у вас были риски? Риск, что не придет автобус, риск, что в него невозможно будет попасть, риск, что оттопчут ноги. Инициировали изменение — купили машину. «Старые» риски исчезли, зато появились новые: аварии, угон машины и т.д. Инициировать изменения (и потом управлять новыми рисками, которые эти изменения спровоцируют) или нет — это дело каждого. Возможно, кому-то приятнее топтаться на месте. Но, безусловно, для того, чтобы чего-то добиться, нужно инициировать благоприятные изменения и управлять рисками, которые с ними связаны.

Когда же происходят внешние изменения, которые не всегда благоприятны, задача менеджера в том, чтобы максимально быстро и правильно среагировать на них.

Итак, четвертый шаг управления рисками — это принятие решений о действиях, которые необходимо совершить, чтобы обеспечить прибыль и безопасность в условиях, когда «все течет и все меняется».

К примеру, мы могли бы пропустить информацию о том, что стоимость аттракциона «Пиратский корабль», который мы планируем закупать, может увеличиться. Анализируя рыночные риски, мы определили риск увеличения стоимости аттракциона и приняли соответствующее решение — зафиксировать его стоимость сейчас с поставкой в будущем. Это пример решения, направленного на то, чтобы меньше терять.

Вне зависимости от того, провоцируем ли мы изменения сами или реагируем на них, в основе трудностей, которые возникают при принятии решений, лежат три ключевые проблемы, которые риск-менеджмент помогает решить: неопределенность, авантюризм и нерешительность.

Неопределенность

Корнем большей части проблем, которые связаны с принятием решений, является неопределенность, в которой менеджеры вынуждены эти решения принимать. В каких-то случаях уровень неопределенности выше, в каких-то — ниже, и этот фактор во многом определяет сложность решения.

Каким образом можно уменьшить уровень неопределенности? Во-первых, чем большим объемом информации мы обладаем, тем, естественно, неопределенность ниже и решение принимать проще. Согласитесь, что, находясь в командировке в другом городе, выбрать место, куда пойти поужинать вечером, значительно сложнее, чем находясь дома.

Во-вторых, решения проще принимать в знакомых обстоятельствах. Даже если вы не знаете, что будет, вы как минимум знаете, что было уже десятки раз в аналогичных ситуациях.

Риск-менеджмент выступает заменой такому опыту: определяя риски, мы компенсируем нехватку той информации, которую обычно получаем «опытным» путем. При этом, определяя риски, связанные с принятием решения, и стратегии управления ими, мы собираем всю возможную информацию, которая может помочь нам правильно принять решение.

Было бы наивно предположить, что неопределенность при принятии решений можно полностью исключить — все необходимую информацию собрать очень сложно, а порой — невозможно. Зачастую решения нужно принимать быстро, в условиях нехватки информации. Тогда для принятия правильного решения нужно как можно точнее определить риски, с этими решениями связанные. Чем точнее мы сможем спрогнозировать возможные варианты развития событий, чем точнее мы сможем оценить риски, тем правильней будет наше решение.

Принятие решений — это принятие на себя ответственности. Причем чаще всего отвечать приходится за других людей (сотрудников, например) и перед другими людьми (акционерами) и т.д. Тот, кто принимает решение, тот и «отвечает» как за успех, так и за поражение. Брать на себя ответственность в условиях неопределенности — дело для многих непростое.

Две проблемы: авантюризм и нерешительность

Для того, чтобы принимать решения быстро и правильно, нужно устранить две проблемы, в основе которых лежат неопределенность и боязнь брать на себя ответственность.

Проблема № 1. Менеджеры идут на неоправданный риск: принимают решение и принимают на себя ответственность за изменения в ситуациях, когда рисков слишком много и эти риски неоправданны.

Проблема № 2. Менеджеры не принимают решения (боятся), когда рисков немного и они оправданы.

Первый случай — это авантюризм, решение действовать «на авось». В каких-то случаях этот подход срабатывает, но это происходит далеко не всегда. В любом случае, это ситуация, в которой мы берем на себя ответственность, когда этого лучше не делать — «не боимся, когда бояться надо».

Второй случай — это нерешительность. Мы не делаем то, что нужно, потому что боимся, что не получится. Или не знаем, какой вариант выбрать, потому что непонятно, где больше выигрыш и меньше риск. То есть «боимся, когда бояться не надо».

И первая, и вторая проблема может быть решена, если при принятии решений управлять рисками и правильно их оценивать. Потому что правильно оцененные риски — это «определение неопределенности». И правильное решение подразумевает грамотное определение баланса «выигрыш — риск» и умение анализировать возможные сценарии развития событий, которые вы можете спровоцировать своим решением.

Чем управление рисками при принятии решений отличается от обычного управления рисками?

Предположив, что у нас в распоряжении есть работающий бизнес и в один прекрасный момент мы останавливаемся, «фиксируем настоящее», определяем точку А и начинаем рассматривать риски, которые в этот момент времени для нас наиболее важны (рис. 1).

После этого мы оцениваем риски и думаем, что сделать, чтобы в будущем, в точке B, мы могли больше заработать и меньше потерять: какие стратегии управления рисками лучше всего выбрать, чтобы риски в точке В нам не помешали. Своими действиями по управлению рисками мы выстраиваем «щит» (рис. 2).

Рис. 1

Рис. 2

Для управления рисками при принятии решений нам потребуется более сложная, двухходовая схема.

Поскольку принятие решения — это выбор из возможных вариантов развития событий (сценариев), в основе этой схемы лежит анализ рисков по каждому сценарию. Основная идея заключается в том, чтобы выбрать тот сценарий, который будет оптимальным в соотношении «выигрыш — риск» с учетом тех действий, которые необходимо предпринять, чтобы смягчить риски, связанные с этим сценарием.

Принимая решение и находясь в точке А, мы выбираем сценарий развития событий и, таким образом, можем попасть в точку B1 или в точку B2 (для простоты предположим только два возможных исхода) (рис. 3).

Рис. 3

Чтобы понять принцип работы этой схемы, рассмотрим простой пример. Вы, находясь в командировке, приглашаете коллегу (тоже из другого города) на ужин. Предположим, что и вы, и ваш коллега хотите спокойно посидеть и пообщаться, вкусно поесть, при этом вы заранее договорились, что не хотите ужинать в гостинице. Допустим, вы нашли два ресторана — японский и итальянский. Вы спокойно относитесь и к итальянской, и к японской кухне, а о вкусах вашего коллеги ничего не знаете и в настоящий момент узнать не можете.

У вас появилось два сценария (рис. 4)

Рис. 4

У каждого сценария есть две интересующие нас характеристики — выигрыш, который вы получите, если сценарий реализуется, и риски, с этим сценарием связанные. В рассматриваемой ситуации выигрыш определяется пожеланиями участников — «спокойно пообщаться и вкусно поесть».

Теперь по каждому сценарию мы определяем риски, которые будут иметь место в случае, если этот сценарий реализуется, а также те риски, которые могут возникнуть по ходу реализации сценария (то есть риски того, что принятое решение реализовать не удастся).

Представим себе, что реализовался первый сценарий и вы пошли в японский ресторан. Может оказаться, что коллега не любит японскую кухню. Еда в ресторане может оказаться плохого качества. В ресторане может не быть мест. Эти три события мы можем рассматривать как примеры рисков, связанных с японским рестораном. Определяя риски по второму сценарию, предположим, что в качестве еды в итальянских ресторанах мы не сомневаемся, но зато не уверены в том, что в этом ресторане нам понравится музыка, — остальные же два риска оставим такими же, как в сценарии с японским рестораном.

До сих пор мы не оценивали риски реализуемости стратегии: определяя риски, мы предполагали, что решение, которое мы приняли, мы сможем реализовать. Реализуемость решения — это очень важный фактор, определяющий его успешность. В принципе, у нас что-то может пойти не так, как мы планируем, по двум причинам: либо мы неправильно выбрали сценарий (путь), либо — этот сценарий не реализуем.

В нашем случае реализация решения — это путешествие в ресторан. Какие риски могут быть связаны с этим путешествием? Допустим, что итальянский ресторан только что открылся и мало кто знает, где он расположен. Японский же ресторан, наоборот, открылся давно и все про него знают, но находится он в таком месте, что по дороге туда можно надолго застрять в пробке.

В результате мы получаем следующую картину рисков по каждому сценарию (рис. 5).

Рис. 5

Представив себе, что сценарий реализовался, и определив его риски, мы возвращаемся обратно в точку А и смотрим, что можно сделать с каждым риском по каждому сценарию — определяем стратегии управления рисками. В результате для каждого решения мы получим набор действий. Эти действия изменят сценарии, потому что теперь мы можем проанализировать сценарии при условии, что все действия, направленные на управление рисками по этому сценарию, мы реализовали. Таким образом, части ранее определенных рисков в сценариях уже не будет (мы выстроим «щит») (рис. 6).

Мы получим два сценария: В1" — «японский ресторан» и B2" — «итальянский ресторан». Сценарий B1" означает, что мы принимаем решение о выборе японского ресторана и внедряем все действия, направленные на управление рисками, связанными с этим сценарием.

Рис. 6

Какие же действия будут составлять «щит» по каждому сценарию? Чтобы точно оценить параметры рисков и понять, что с ними можно сделать, необходимо собрать максимум полезной информации. Мы можем попытаться узнать, любит ли коллега японскую еду или же предпочитает итальянскую. Мы может также попробовать выяснить, насколько популярны оба ресторана и какова вероятность, что там не будет мест. Если у вас появится возможность узнать у самого коллеги, как он относится к японской кухне, и он скажет, что положительно, тогда вероятность реализации этого риска можно определить как равную нулю. Таким образом, собирая информацию для оценки рисков, вы один из них ликвидируете.

Допустим, вы опросили знакомых и выяснили, что половина из них при попытке попасть в японский ресторан столкнулась с отсутствием свободных мест. Соответственно, вероятность этого события можно оценить как «среднюю». При этом только один из ваших собеседников признался, что после посещения этого ресторана у него были проблемы со здоровьем, больше же никаких жалоб на качество еды вы не услышали. Поэтому вероятность этого риска можно оценить как «низкую», а влияние, естественно, как «высокое». Посмотрев, где находится ресторан, вы смогли оценить вероятность риска попадания в пробку как высокую. Но поскольку, если риск реализуется, вы все равно сможете пообщаться в машине, то влияние риска можно признать «средним». Тогда у нас получится следующая картина оценки рисков по японскому ресторану (рис. 7).

Теперь мы проделываем тот же фокус с итальянским рестораном (рис. 8).

Рис. 7. Оценка рисков для японского ресторана

Рис. 8. Оценка рисков для итальянского ресторана

Нужно помнить, что действия, направленные на смягчение рисков по выбираемому нами сценарию, должны стать частью нашего решения, то есть частью сценария. Поэтому до того, как мы начали реализовывать решение, мы определяем стратегии управления рисками и начинаем эти стратегии внедрять. Риск того, что коллеге не понравится кухня, можно смягчить: попросту узнать у него, что он любит. Если это невозможно — тогда стоит подумать, где взять информацию, которая сможет вам помочь. Допустим, вы точно знаете, что коллега лояльно относится к японской кухне, про итальянскую же вы смогли узнать только то, что «скорее всего нравится». Для смягчения риска отсутствия в ресторане свободных мест можно использовать стратегию хеджирования — зарезервировать столик заранее, то есть зафиксировать параметр, который может измениться (параметр в данном случае — наличие свободных мест). Если это проделать с обоими ресторанами, то этот риск будет полностью смягчен. Риск, что коллеге не понравится музыка, можно просто принять. Чтобы не застрять в пробке, можно поехать на метро — таким образом, мы этого риска сможем избежать (правда это изменит и размер выигрыша, связанный с этим сценарием). Риск, что не сможете найти ресторан, можно смягчить — найти карту или воспользоваться GPS-навигатором.

А вот риск того, что еда может оказаться плохого качества, непонятно, как смягчать. Поэтому его лучше или избежать, или принять. Тогда у нас получится следующая картина действий, связанных с каждым сценарием (рис. 9).

Рис. 9. Картина действий по сценариям B1" и B2"

Определив риски по каждому сценарию и действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы эти риски смягчить, мы получим новые сценарии B1" и B2" с новыми размерами выигрыша и уровнями риска.

Мы сравниваем их и выбираем тот, который обладает минимальным риском и при этом дает нам максимальный выигрыш. В случае японского ресторана полностью смягчен риск того, что еда не понравится, но мы не знаем, какого качества блюда там будут. В случае с итальянским рестораном нет проблем с качеством, но мы точно не знаем, любит коллега итальянскую кухню или нет.

Риск, связанный с качеством еды, даже несмотря на то, что у него низкая вероятность, очень значительный. Поэтому оптимальным решением будет итальянский ресторан. Но если вы хотите рискнуть, то можно принять риск «плохого качества еды» и поехать в японский ресторан.

Управление рисками при принятии решений очень дисциплинирует и гарантирует, что решение не будет принято наобум. Наоборот — будет учтена вся необходимая информация, проанализированы все возможные преграды. А это означает, что вы не будете выбирать сценарий до того, как разработаете план действий по каждому риску. Следовательно, вы застрахуете себя от выбора сценария, который содержит в себе неоправданное количество рисков, и не будете отказываться от сценариев, которые на самом деле рисков не содержат.

Пример: изменение системы оплаты в парке

Рассмотрим еще одну ситуацию, в которой нужно принять решение — решение об изменении системы оплаты в парке.

Инвестор наконец решил отдохнуть. Чтобы «совместить приятное с полезным», он взял своих внуков и повез их в Amusement Park.

Там ему понравилось, и он еще раз убедился в правильности вложения средств.

Он заметил, что система оплаты в этом парке была устроена по-другому: если у нас люди платили символическую сумму за вход, а потом покупали билет на каждый аттракцион, то здесь нужно было заплатить сразу значительную сумму, а потом пользоваться любыми аттракционами без дополнительной платы.

Вернувшись, он дал задание своей команде принять решение о целесообразности перехода на аналогичную систему. Руководство парка начало собирать информацию. Статистики было мало, но вот что им удалось узнать.

• Доход парка складывается из следующих составляющих:

  Платы за аттракционы (70% дохода);

  Доход, который приносит кафе (15% дохода);

  Плата за вход (5% дохода);

  Доход от продажи сувениров (10% дохода).

• Стоимость всех аттракционов одинакова.
• На входе очень часто возникают очереди в кассы. Аттракционы загружены неравномерно — на американские горки и колесо обозрения очередь, другие же аттракционы зачастую простаивают.

Определение ситуации

Как и в примере с ресторанами, принимая решение о выборе системы оплаты в парке, мы должны максимально полно определить ситуацию, в которой принимается решение.

Исходные данные были приведены во врезе. Теперь нам необходимо сформулировать результат, который руководство парка хочет получить от реализации решения. Предположим, что руководство парка заинтересовано в том, чтобы:

• у аттракционов была равномерная загрузка;
• у касс не было очередей;
• в парке не было нецелевой аудитории, посещающей только кафе;
• увеличились продажи сувениров (важный маркетинговый инструмент);
• клиенты могли заранее знать, сколько им придется заплатить за отдых;
• при любом решении не уменьшился общий доход парка.

Определение стратегий и сценариев

Принятие любого решения, связанного с инициацией изменений, подразумевает анализ как минимум двух сценариев: оставить все как есть и реализовать изменение. В нашем случае «оставить все как есть» означает сохранить действующую систему, когда клиенты платят незначительную сумму на входе (что составляет 5% общего дохода парка) и потом покупают билеты на каждый аттракцион. Теперь рассмотрим два сценария изменений, которые руководство парка может инициировать.

• Внедрение системы «Единый билет»: клиент при входе платит сразу значительную сумму, но имеет неограниченный доступ к аттракционам.
• Бесплатный вход: убрать символическую плату за вход и сделать вход в парк свободным.

Оценка рисков по сценариям

Представим, что реализовался сценарий «Единый билет», то есть в парке внедрена единая плата за вход. Логично предположить, что это будет значительная сумма, но, естественно, меньшая, чем стоимость посещения всех аттракционов по отдельности. Какие риски возникают при таком сценарии? В первую очередь проанализируем бизнес-риск, то есть риск изменения спроса на услуги и связанное с этим уменьшение дохода. При такой системе оплаты в парк перестанут ходить клиенты, которые приходят только на один аттракцион, и те, кто приходит только для того, чтобы посидеть в кафе. Таким образом, есть риск снижения общего числа посетителей — единый билет может попросту «отпугнуть» часть клиентской базы. Далее в рассмотренной нами классификации рисков идут риски рыночные и кредитные: изменение системы оплаты в парке вряд ли повлияет на эти виды рисков, а вот операционные риски, безусловно, имеет смысл проанализировать более детально. В качестве примера операционного риска рассмотрим риск «Очереди в кассу». Даже если общее число посетителей снизится, очереди в кассы хоть и станут меньше, но вполне могут сохраниться.

Влияние риска «Изменение спроса» будет высоким, поскольку он может привести к уменьшению прибыли в случае, если мы не сможем компенсировать ту часть дохода, которую мы получали от клиентов, которые при новой системе в парк не пойдут. Вероятность реализации этого риска можно оценить, посчитав, какую долю в структуре доходов мы потеряем. Предположим, что, проведя дополнительное исследование существующей клиентской базы, вероятность этого риска мы оценили как низкую (это возможно, если большая часть клиентов при действующей системе приходит в парк для того, чтобы кататься на аттракционах и при этом посещает не один аттракцион).

Влияние риска «Очереди на входе» также можно считать высоким, поскольку для большей части клиентов стоять в очереди для того, чтобы заплатить значительную сумму за единый билет, куда как более неприятно, чем стоять в очереди, чтобы заплатить символическую плату за вход. Зато при таком сценарии посетители будут точно знать, сколько денег им придется потратить на аттракционы.

Теперь представим, что мы реализовали второй сценарий — «Бесплатный вход». Какие риски ждут нас в этом случае? Анализируя бизнес-риск, мы можем увидеть, что при свободном доступе в парк значительно увеличится количество представителей нецелевой аудитории. Влияние и вероятность этого риска высокие, потому что нецелевая аудитория сделает менее комфортным пребывание в парке тех, кто приехал с детьми кататься на аттракционах. Доля аттракционов в структуре доходов значительно превышает долю кафе, поэтому компенсировать потери целевой клиентской базы не удалось бы в любом случае. Вероятность же этого риска, учитывая условия российской действительности, можно смело считать высокой.

Также существует риск, что в этом сценарии аттракционы будут неравномерно загружены — посетители будут отдавать предпочтения американским горкам и колесу обозрения. При условии, что стоимость всех аттракционов одинакова, такой сценарий наверняка приведет к упущенной выгоде, и влияние этого риска можно считать высоким. Еще один момент — в ситуации, когда у клиентов есть выбор, на что потратить деньги — на сувенир или на аттракцион, они вероятнее всего выберут аттракцион. Это также необходимо рассматривать как риск, поскольку одно из требований руководства парка — «чтобы покупали сувениры». Зато при таком сценарии увеличится общее количество посетителей (поскольку не будет барьера на входе), что окажет положительное влияние на популярность парка. Также необходимо учитывать, что если кто-то, пусть даже случайно, заглянет в парк, то вполне вероятно, что на каком-нибудь из аттракционов он или она прокатится просто из любопытства.

Нам осталось определить и оценить риски сценария «оставить все как есть». Эти риски определить проще всего — для этого необходимо проанализировать текущую ситуацию. Мы можем воспользоваться исходной информацией и определить три риска: очереди на входе, неравномерная загрузка аттракционов и присутствие в парке нежелательной публики (хотя незначительная плата за вход снижает вероятность реализации этого риска).

Теперь, когда мы выявили и оценили риски по всем сценариям, можно приступить к самому главному шагу — выбору стратегии управления ими.

Выбор стратегий управления рисками

Рассмотрим стратегии управления рисками в сценарии «Единый билет». Риск снижения общего потока посетителей и связанное с этим уменьшение дохода необходимо смягчать, даже несмотря на то, что вероятность этого риска мы определили как низкую (недополученные доходы кафе компенсируются ростом доходов от аттракционов). Здесь можно использовать различные промоинструменты, продвижение по радио и в газетах.

Риск очередей при входе можно смягчить, увеличив число касс и обеспечив возможность покупать билеты через Интернет. Можно также создать систему мобильных кассиров, которые будут встречать посетителей на подходе к парку и продавать им билеты. Можно также организовать систему оплаты таким образом, что посетители смогут самостоятельно расплачиваться кредитной картой.

Проведение промоакций и увеличение числа касс на входе потребуют вложения значительных средств, и об этом нужно помнить.

Что можно сделать с рисками по оставшимся двум сценариям и как эти действия изменят «базовые» сценарии? Часть этих рисков пересекается, и мы рассмотрим каждый из них только в одном из сценариев.

В сценарии «Оставить все как есть» риск неравномерности загрузки аттракционов можно смягчить, повысив стоимость популярных аттракционов (предварительно рассчитав их стоимость таким образом, чтобы общий доход не уменьшился) и рекламируя аттракционы, которые менее популярны. Смягчение риска, связанного с очередями на входе, может быть точно таким же, как и при реализации сценария «Единый билет».

Риск того, что в парк попадут представители нецелевой аудитории, можно смягчить, установив на входе фейс-контроль. Для сувениров можно организовать специальную программу продвижения, а часть дохода, недополученную из-за ликвидации платы за вход, компенсировать увеличением стоимости аттракционов.

Приведенные примеры демонстрируют только принцип управления рисками при принятии решений, а ни в коем случае не технологию управления парком развлечений — возможно, у вас возникнут другие идеи, вы увидите другие риски и другие способы их смягчения. Главное, какими бы ни были действия, направленные на управление рисками, связанными с каждым из сценариев, они обязательно должны попасть в план действий и являться частью решения, которое вы принимаете. И важно помнить, что после реализации риска у вас появятся другие риски, которыми точно так же нужно будет управлять.

Новые сценарии, связанные с рисками парка развлечений, уже не содержат в себе тех рисков, которые могли бы возникнуть при реализации «базовых» сценариев. Нам осталось лишь сравнить сценарии и сопоставить их с теми требованиями, которые мы определили ранее.

Мы предположили, что руководство парка хочет, чтобы у аттракционов была равномерная загрузка, чтобы у касс не было очередей, чтобы в парке не было нежелательных посетителей, увеличились продажи сувениров, клиенты заранее знали, сколько им придется заплатить за отдых, и при любом решении не уменьшился общий доход парка. Больше всего этим требованиям соответствует сценарий «Единый билет», а рисков, которые приведут к невыполнению этих требований при условии, что действия по их смягчению будут произведены, в этом сценарии заложено меньше всего. Но если бы руководство парка сразу же приняло решение, не проанализировав риски, то вполне возможно, что изменения были бы не совсем такими, которые ожидались. Сейчас, когда у нас имеется вполне конкретный план действий по смягчению всех рисков, связанных с этим сценарием (и эти действия являются частью принятого нами решения), можно быть уверенными в том, что это решение спровоцирует именно те изменения, которые нам необходимы.

Управление рисками при принятии решений — резюме

• Управление рисками помогает принимать правильные решения и избегать ситуаций:

  Когда правильное решение не принимается, поскольку нам кажется, что оно «слишком рискованно»;

  Когда принимается неправильное решение, поскольку кажется, что рисков нет или они незначительны.

• Принимая решения, формализуйте возможные сценарии развития событий. Представьте себе, какие риски у вас будут, если каждый из сценариев реализуются.
• Проанализируйте также те риски, которые могут возникнуть в ходе реализации вашего решения. Правильное решение — это не только правильный, но еще и реализуемый сценарий.
• Определите действия, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить риски. Эти действия должны стать частью вашего решения.
• Рассмотрите новые сценарии при условии, что вы реализовали стратегии управления рисками по каждому сценарию.
• Выберите тот вариант развития событий, который в результате даст вам максимальный уровень выигрыша с минимальным уровнем риска. Главное — не забывать, что действия, направленные на смягчение рисков по сценарию, должны быть частью вашего решения.

17.02.2011

Ближайшая конференция по риск-менеджменту пройдет июле 2013 года - .

Все больше энергокомпаний развивают системы риск-менеджмента. Ими движут не только требования регулирующих органов, последствия кризис, энергетические аварии, но и желание придать заложить фундамент для развития бизнеса. Поэтому так важно выстроить систему обнаружения рисков и использования возможностей, а также раннего реагирования на угрозы.

Группа ДТЭК работает на энергетическом рынке Украины с 2002 года. Она включает в себя 15 предприятий, формирующих эффективную производственную цепочку от добычи и переработки угля до производства и поставки электроэнергии. До 2009 года риск-менеджмент в компании представлял собой систему, в которой риски были завязаны только на функциональные области – направления бизнеса. Для того, чтобы сделать систему более понятной, прозрачной на всех уровнях и эффективной, ее концепция в 2009 году пересмотрели. В тот период департамент по управлению рисками некоторое время подчинялся финансовому директору – в кризис он был выведен из подчинения генерального директора для более четкой концентрации усилий. Когда же руководство увидело, что компания докризисный уровень стабильности, было решено снова провести структурные изменения. Так функцию риск-менеджмента переведели в ведение исполнительного директора. Кроме того, был создан комитет по рискам группы, куда вошли генеральный директор, финансовый директор, директор по безопасности, а также руководители трех департаментов: риск-менеджмента, аудита и комплайенса. Задачей комитета стало превратить существующий риск-менеджмент в действенный инструмент управления рисками и повышения надежности, прозрачности и эффективности управления компанией.

Прежде всего было переформулировано назначение системы. Для себя мы выделили шесть направлений:

• проверка задач и стратегических инициатив на актуальность;
• проверка целей на достижимость в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• обеспечение разумной уверенности в достижении целей (ответы на вопросы: что может нам помочь или, наоборот, помешать; как можно снизить возможные препятствия и потенциальные проблемы и превратить их в возможности);
• работа над ошибками; мониторинг событий, выводы и изменение линии поведения в будущем на более эффективную; максимальная гибкость;
• развитие культуры управления рисками в повседневной деятельности – то есть своеобразный фундамент функционирования системы, не только риск-менеджмента, но и эффективного управления как такового, где ответственность и разумность присутствуют на каждом участке работы предприятия.

Самым важное в системе риск-менеджмента – вовремя задавать ключевым сотрудникам правильные вопросы, а затем собирать и анализировать ответы и доводить их до всех остальных.

Следующим шагом мы четко структурировали риски по группам, в том числе выделили две большие группы рисков: внутренние и внешние. Раньше подобного разделения не было. И в категорию наиболее существенных для компании рисков попадали только внешние. Внутренние пристально не рассматривались, из-за чего порой было сложно раскрыть потенциал, имевшийся у компании, и улучшить внутренние процессы. Для того, чтобы сбалансированно распределять наши усилия по работе с внешними и внутренними рисками, мы и осуществили такое разделение.

Группы рисков привязаны к группам целей, а каждый конкретный риск – к конкретной цели и целевому измеримому показателю: краткосрочные (оперативные), долгосрочные (стратегические) и существующие всегда (системные). Исходя из этого, структура рисков ДТЭК сегодня выглядит так:

Системные риски включают в себя:

• риски, связанные с управлением персоналом;
• юридические риски;
• политические риски;
• риски, связанные с информационными технологиями;
• риски безопасности активов;
• другие риски, угрожающие существованию компании.

Риски, отнесенные к стратегическим областям деятельности:

• риски репутации;
• инвестиционные риски и риски ликвидности в долгосрочной перспективе;
• экологические риски;
• риски комплайенса;
• риски стратегических проектов (в т.ч. M&A);
• рыночные риски (риски конкуренции и рыночной среды);
• другие риски, непосредственно связанные с исполнением стратегии.

Среди оперативных рисков можно выделить такие:

• риски, которые могут помешать исполнению задач бюджета;
• риски инвестиционных проектов в рамках текущего периода;
• налоговые риски;
• риски текущих проектов бизнес-плана.

Замечу, что в течение года в категорию оперативных могут попадать риски и из других групп – стратегических и системных. Их мы выявляем на этапе годовой оценки для включения в годовой план действий.

Описанная структура довольно гибка и находится в постоянном процессе усовершенствования и обновления.

Почему было решено привязать риски к целям? В компании у каждого направления деятельности, функции, сотрудника есть перечень целей на год. Кроме того, есть цели и на больший срок (скажем, стратегические), в случае осуществления долгосрочных проектов. Благодаря такой прозрачной связи все понимают, чего должны достигнуть, к какому сроку и как полученный результат может отразиться на работе всей группы. Это не только повышает четкость постановки задач и ведения отчетности, но также мотивирует и способствует большей вовлеченности сотрудников в процесс.

Процесс, индикаторы и аппетиты

В компании принят цикл менеджмента и оценки рисков, который повторяется из года в год. Кроме того, проводится ежегодная актуализация стратегии и стратегических рисков. Мы осознаем, что рынок не стоит на месте, многие внешние факторы, влияющие на бизнес, меняются. Это и влечет за собой необходимость пересмотра целей и задач, а также связанных с ними рисков.

Основные этапы процесса управления рисками всегда одинаковы. Они включают в себя выявление и определение типов и видов риска, причин (факторов) его возникновения, оценку присущего риска, установление аппетита, разработку мероприятий по управлению, оценку остаточного риска, а также мониторинг.

Для получения количественной статистической оценки в нашей компании используются измерители подверженности риску, так называемые ключевые индикаторы риска (KRI – keyriskindicator). Это количественный показатель, который позволяет судить об уровне фактической подверженности компании данному риску в тот или иной момент. Динамика KRI отслеживается периодически в обязательном порядке. Приведу пример: аварийность оборудования (как оперативный риск) имеет измерители в виде количества поломок, потерь от простоя рабочего процесса и восстановление нормального режима работы, затрат на восстановление и т.п.

Безусловно, не все риски можно оценить количественно. Некоторые из них, такие, например, как репутационные или экологические риски, часто оцениваются и качественно. В этом случае к цифровому значению мы добавляем буквенные шифровки (допустим, возможное наступление или ненаступление разного рода ответственности и т.д.).

Для всех рисков установлены аппетиты. Это количественные показатели – границы, определяющие максимально допустимый уровень риска, который готова принять компания (до необходимости осуществления корректирующих мер). В ДТЭК они двухуровневые.

Первый уровень – это те аппетиты, которые формируются из индикаторов. Например, если индикатор текучести кадров составляет менее 10%, то ситуация находится в пределах нормы, и никаких специальных мер в виде анализа происходящего и внедрения дополнительных стимулирующих мер осуществлять не требуется.

Второй уровень аппетитов устанавливается для агрегированных показателей, то есть тех показателей, на которые влияет риск. В нашей компании это EBITDA. В процессе утверждения риск-аппетита по этому показателю члены правления ДТЭК высказывали свои предложения: они называли сумму, потеря которой была бы приемлема для компании и обсуждали ее, и по итогам голосования риск-аппетит по EBITDA для всей группы в 2010 году был установлен на уровне 5%. После этого для каждого предприятия были рассчитаны и доведены до него его аппетиты в денежном выражении, пропорциональные его вкладу в этот показатель. Что это означает? Если отклонение фактической EBITDA того или иного предприятия от запланированной бизнес-планом в течение месяца меньше установленной цифры – специальный анализ причин отклонения может и не проводиться, либо проводиться только по запросу. В случае, если отклонение оказывается выше допустимого, наши предприятия вместе с предоставлением отчетности о выполнении плана дают нам описание причин отклонения, рисков и факторов, их вызвавших, а также список предпринятых мер и предложения по предотвращению подобных проблем в будущем. Это налаженный процесс, который мы называем бюджетным контролем. В то же время, по сути – это элементарное управление риск-аппетитами на уровне головной компании и их стандартное отслеживание.

Кроме того, раз в месяц все наши предприятия предоставляют отчеты по реализации рисков. Если соответствующий индикатор выходит за рамки аппетита, то они одновременно присылают нам анализ причин, по которым это произошло, и список мероприятий, которые будут проведены для предотвращения подобной ситуации в будущем. Отчеты периодически рассматриваются комитетом по рискам и постоянно отслеживаются нашим департаментом. Впрочем, если мы видим, что такой-то риск постоянно находится на пределе аппетита, но еще не вышел за него, мы оперативно берем его на контроль и разрабатываем мероприятия, которые позволят этот риск предотвратить, о чем будет сказано позже.

Трансформация в возможности

В целом, картина рисков по компании и направлениям ее деятельности рассматривается раз в квартал на заседании комитета по рискам. В нем помимо руководящего состава корпоративного центра принимают участие и топ-менеджеры предприятий, входящих в группу ДТЭК, а также их ключевые сотрудники. Мы разделяем риски на существенные (группа А) и несущественные (группа В). На обсуждение высшего уровня всегда выносится группа самых существенных рисков, которые могут сильно повлиять на наш бизнес. Они выявляются на основании интервью с экспертами, в том числе из профильных дирекций, дирекции по стратегии нашей группы, аналитических данных, предоставляемых предприятиями, стратегическим блоком и подготовленных риск-менеджерами, публикаций в СМИ, а также внутренней статистической информации. Существенность риска может определяться относительно денежного порога, и для предприятий нашей группы установлены такие границы существенности. Кроме порога существенности во внимание принимается экспертное мнение члена комитета по рискам. Допустим, если какой-то риск не попадает в группу существенных по денежному значению, но мы отдаем себе отчет, что он важен для компании, комитет по рискам выносит его на контроль и работает с ним.

Как пример, для ДТЭК один из самых больших рисков сегодня – это законодательные изменения. Энергетика на Украине подчиняется жесткому регулированию, и каждый новый закон, постановление или распоряжение могут повлечь за собой серьезные негативные последствия для компании.

Каждый из таких высокоуровневых рисков анализируется и отслеживается ежеквартально на уровне комитета и ежемесячно на уровне нашего департамента – мы отслеживаем тенденцию, уровень аппетита по нему в данный момент и т.п.

Именно постоянный мониторинг служит мощным инструментом предупреждения о риске. По каждой функции нашего предприятия происходит консолидация всех данных, составляется срез по компании: статистика в разных разрезах, графики, формы и анализ. Анализ включает в себя, в частности, сравнение с предыдущими периодами, с установленными риск-аппетитами по каждому показателю, с достижением или недостижением целей. К примеру, у нас оценен текущий «оперативный» уровень аварийности, и в бизнес-план мы ежегодно закладываем сумму на восстановление по результатам аварий – знаем по статистике, что они все равно в каком-то, пусть и минимальном количестве, будут происходить. В течение года мы собираем информацию о поломках, смотрим динамику в сравнении с прошлыми периодами, сопоставляем с заложенной в бизнес-план цифрой. Отслеживаем, чтобы объем их не вышел за пределы установленных аппетитов. Самая важная часть заключается в анализе причин аварийности и проведенных мероприятий. Мы смотрим, почему не дают результата те или иные разработанные мероприятия, а если они вовсе не были внедрены – то в чем были причины, и настаиваем на их разработке и т.п.. После этого все полученные и обработанные нами данные представляются в максимально удобном виде заинтересованным руководителям в виде графиков, трендов и анализа. В настоящий момент мы проводим автоматизацию работы с такими отчетами.

Вообще, во время заседаний комитета по рискам мы стараемся представить наши проблемы как наши возможности. Руководство группы изначально рассматривает риск как неопределенность, которая может дать компании позитивный потенциал, а не как проблему, от которой нужно загораживаться. Примером могут служить ситуации с изменениями регуляторных требований: предположим, конкретное постановление может негативно сказаться на нашем генерирующем блоке. До его утверждения мы уже рассматриваем все имеющиеся возможности и пытаемся понять, может ли выиграть, скажем, дистрибуция или добыча, каким образом сбалансировать работу и т.п. В итоге мы стараемся в любом случае разумно использовать любое изменение.

Безусловно, выявлением и оценкой всего нескольких существенных рисков, о которых сказано выше, наша компания не ограничивается. Мы также выявляем и отслеживаем десятки менее существенных рисков. Все они рассматриваются на уровне руководства предприятий – корпоративным центром им делегирована и возможность, и ответственность управлять рисками в рамках тех аппетитов, которые существуют внутри всей группы.

Все дело в реакции

В целом, излишне детализированные сценарии реагирования на риски мы не составляем. В то же время у нас сформулирован типовой перечень наших действий в случае реализации рискового события. При выходе значения KRI за границу, установленную риск-аппетитом, владелец риска инициирует одно или несколько действий из следующего перечня:

• принятие экстренных мер по снижению/закрытию риска;
• пересмотр плана мероприятий, направленных на снижение подверженности риску с обязательным информированием комитета по рискам;
• пересмотр бизнес-плана/целевых показателей;
• пересмотр риск-аппетита и информирование комитета по рискам (при пересмотре по существенным рискам).

Некоторые описанные выше варианты реагирования часто уже содержатся в плане действий на случай реализации худшего сценария (и глобальный пример тому – план восстановления в случае катастроф, который сегодня компания разрабатывает).

Меры могут разрабатываться владельцем риска при превышении аппетита в четко ограниченный период, если, допустим, реализация риска носит временный характер и связана с сиюминутной ситуацией на рынке, временным постановлением регулирующего органа или конкретной аварией. Это бывает чаще всего, и такое действие является обязательным, поскольку означает, что предусмотренные ранее мероприятия недостаточны для предотвращения потерь от реализации риска. В других, редких случаях, если реализовавшиеся риски носят затяжной, системный или катастрофический характер, мы можем пересмотреть аппетиты по ним или даже бизнес-план компании (то есть будут разработаны новые целевые показатели). Примером реализации такого риска был финансовый кризис.

В случае, если превысившие порог и реализовавшиеся неоднократно риски не влекут за собой существенных последствий, также может быть инициирован пересмотр величины риск-аппетита. В этом случае мы понимаем, что, возможно, установили слишком жесткий показатель.

Разумность и ответственность

За что именно отвечает департамент по управлению рисками? На примере ДТЭК могу сказать, что мы отвечаем за процесс риск-менеджмента (а не за конкретные области деятельности компании и риски в них). Наша задача – сделать его максимально эффективным. В ведении нашего подразделения находятся функции методологической поддержки, консолидации всей информации об управлении рисками и ее анализ (помимо дополнительных смежных направлений страхования и внутреннего контроля).

Что касается меня как руководителя функции, то я не несу ответственность за сами риски, их реализацию или предотвращение. Тем более что довольно часто они связаны с производственным процессом, финансами и т.п. Моя задача – провести соответствующее обучение ключевых специалистов, собрать необходимую информацию, структурировать и проанализировать ее, вовремя подать менеджерам, выстроить систему индикаторов и т.п. Но выступая при этом руководителем службы внутреннего контроля и страхования, я несу ответственность за разумное и оптимальное страхование в группе. Здесь я являюсь и владельцем процесса, поэтому не только разработка методики, требований по страхованию, определение перечня контрагентов и прочие связанные с этим задачи, но и непосредственно эффективность и результаты такой работы находятся в моей компетенции.

В целом же назначение нашей функции состоит в обеспечении информированности для разумного и ответственного принятия решений, то есть своевременном предоставлении полной картинки по рискам-возможностям, истории и предположениям ответственным лицам – руководителям. Сюда входит раннее оповещение о проблемах, анализ того, как они были решены в прошлом, и многое другое, механика чего рассматривалась выше.

При этом департамент по управлению рисками самостоятельно внутренние процессы не пересматривает. Я изначально настаивала на том, чтобы не делать из нашего подразделения отдел по улучшению операционной эффективности, по оптимизации бизнес-процессов. Этим в группе занимаются профильные дирекции, ответственные рабочие группы и менеджеры. Мы участвуем в соответствующих проводимых мероприятиях как методологи, модераторы и, безусловно, как специалисты по управлению рисками. Выясняем, в чем была причина реализации риска в прошлом (остались ли факторы, ее вызвавшие) и сегодня (где есть незакрытые области), и стараемся вместе с нашими коллегами придумать, как не допустить проблемы в будущем. Это как раз компетенция нашей функции внутреннего контроля.

Сегодня риск-менеджмент в группе ДТЭК – полностью интегрированная в ключевые бизнес-процессы функция. В ней работают 14 человек. Нами разработана и утверждена на уровне правления и других уполномоченных органов политика по управлению рисками, соответствующие методики и регламенты по направлениям, формы отчетов и планов. Мы рассматриваем и согласовываем перечень рисков, их оценку и план мероприятий по предотвращению рисков и реагированию на них, прежде чем его обсудят комитет по рискам и другие профильные комитеты и уполномоченные лица. Через наш департамент проходят все соответствующие финальные отчеты, подготавливаемые менеджерами предприятий группы для высшего руководства.

Подводя итог вышесказанному, могу сказать: за полтора года своего существования обновленная система риск-менеджмента в ДТЭК сделала процесс принятия решений более прозрачным и простым для руководителей. Надеюсь, это способствовало и повышению их качества. В том числе благодаря эффективности наших управленческих решений мы сохраняем сильные позиции на топливно-энергетическом рынке Украины. В этом у меня сомнений нет.

Ирина Андропова, руководитель департамента по внутреннему контролю и управлению рисками компании ДТЭК

Организация мероприятий - дело сложное и порой непредсказуемое. Практически на всех ивентах возникают ситуации, когда что-то идет не по плану и выходит из-под контроля. Рисков, которые связаны с организацией мероприятий, немало, и именно о них мы поговорим в данной статье.

1. Персонал

Люди - всегда источник рисков. Даже если вы работаете с профессионалами, не стоит исключать человеческий фактор. Ведущий может заболеть, спикеры, выступающие на мероприятии, могут не приехать, официанты могут не справиться с работой. У вас всегда должны быть телефоны людей, которые смогут быстро приехать и спасти ситуацию. Номера ведущих, аварийных служб и доставки еды никогда не будут лишними, а в некоторых случаях помогут спасти все мероприятие от провала.

1. Техника может сломаться

Необходимо помнить о том, что у камеры или фотоаппарата может разрядиться аккумулятор, компьютер или проектор могут перестать работать, а электричество может и вовсе отключиться. Такие ситуации всегда нужно предусматривать заранее. Тщательно контролируйте работу ваших подрядчиков, заранее проверяйте всю технику, всегда имейте в запасе несколько кабелей и удлинителей. Никогда не знаешь, в какой момент они могут понадобиться, но в случае форс-мажора они вам очень помогут.

Перед самим ивентом уточните у владельцев площадки, есть ли на ней запасной генератор. Если нет, то нужно узнать о наличии людей, которые смогут быстро устранить неполадки.

1. Спикеры на конференциях

Заранее проверяйте приглашенных спикеров на наличие опыта публичных выступлений, иначе можете попасть в ситуацию, когда выступление становится провальным из-за отсутствия опыта у выступающего. В этом случае вас спасут репетиции до мероприятия, которые помогут подготовиться неопытному спикеру к сцене и спасут вас от непредвиденных ситуаций.

1. Резкая смена погоды

Всегда есть вероятность того, что в самый неожиданный момент пойдет дождь или начнется гроза. И вы должны быть к этому готовы. Заранее продумайте, что вы будете делать в этом случае, куда должны будут пойти гости мероприятия. Если же от погоды зависит старт мероприятия, то нужно продумать, насколько по времени можно перенести начало, чем в это время можно занять людей, собравшихся к началу праздника.

1. Гости могут вести себя не так, как запланировано

В плане мероприятия ивент-менеджера четко прописано все, что должно происходить на мероприятии: когда выходит следующий спикер на конференции или когда приходит время “сюрприза” для гостей праздника. Порой гости могут не обратить внимания на просьбу пройти куда-либо, потому что слишком увлечены беседой, случайно испортить ключевую декорацию и так далее. Поэтому нужно помнить, что этот план есть только перед Вами и гости не задумываются о тайминге и о том, как сложно устроено мероприятие, на которое они пришли.

Материал подготовлен:

Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. Шумович Александр Вячеславович

Основные риски

Основные риски

Главный риск связан с невыполнением вашего собственного плана. Может оказаться так, что замечательно разработанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены вашими подчиненными.

Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение от каждого члена команды, что он ознакомлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыполнение.

Есть и риски, связанные с участниками. На мероприятиях взрослые люди с высшим образованием часто начинают вести себя как дети. Они теряются в трех комнатах и не могут найти туалет (хотя объездили полмира и умеют ориентироваться в незнакомой обстановке), интенсивно теряют собственные вещи, случайно забирают чужие… В этом нет их вины, поэтому этот фактор нужно принять как данность и учитывать в работе.

Необходимые качества организатора мероприятия:

– спокойствие. Вы ко всему готовы, все варианты просчитаны, и вы знаете, как себя вести. И ваша команда знает;

– внимательность. Сила мелочей в том, что их много. Не упускайте из виду ничего.

– дружелюбие. Что бы ни случилось, ваши гости – это ваши Клиенты, и к ним нужно относиться максимально дружелюбно;

– находчивость. Даже если вы не приготовили вариант для сложившейся ситуации, вы должны быть твердо уверены, что быстро найдете приемлемый выход;

– компетентность. Знание вашего мероприятия и всех его составных частей, опыт, внимание должны убедить Клиентов, заказчиков, что вы решите любую проблему. И вы тоже должны в это верить;

– «паранойя». Будьте всегда начеку.

Особый фокус – «паранойя». Она вас спасет. Начнем с законов Мерфи: «Если неприятность может случиться – она обязательно случится. Если может случиться несколько неприятностей – они случатся в самой неблагоприятной последовательности».

Примите это – ЭТО НОРМАЛЬНО в нашем деле. В том смысле, что это норма.

Разложите ваше мероприятие на составляющие элементы. Подумайте и составьте себе план, что делать, если выпадет каждый из этих элементов. Один, второй, третий, два подряд. Может случиться самое невероятное. Подумайте, что вы будете делать в разных ситуациях.

Найдите ключевой элемент (или несколько) вашего мероприятия, который может ВСЕ испортить. Почти всегда такой есть. Именно к этому готовьтесь особо, проверьте и перепроверьте все, чтобы этого не произошло.

У вас должен быть запасной план для каждой из возможных проблем. Как минимум психологически вы должны быть готовы ко всему. Пусть ваш план спасения ситуации не компенсирует потери, но зато мероприятие не сорвется полностью. Когда-нибудь этот подход – подготовка запасного варианта – вас спасет. Это и есть профессионализм.

Компьютерные риски при проведении мероприятия стоит рассмотреть отдельно.

Известно, что технике свойственно ломаться – соответственно, она может сломаться и во время мероприятия. Компьютер может зависнуть. Может оказаться, что у вас не работает или не проинсталлирована программа, нужная докладчику. Чтобы избежать этого, используйте дублирующее копирование. Скопируйте все нужные данные (списки, презентации и т. п.) на CD, на флэш-память и имейте с собой запасной компьютер.

В офисе, чтобы снизить риск потери данных, установите сервер, где будут храниться все данные по мероприятию, и регулярно копируйте туда всю необходимую и связанную с мероприятием информацию. Если у кого-то сломается компьютер, вы потеряете данные всего за один день (если вы копируете их ежедневно).

У нас есть запасной комплект нужной техники, который мы «бессмысленно» возили на каждое крупное мероприятие несколько лет. И вот на одной из конференций у нас перегорел компьютер прямо во время презентации. Он заискрил, пошел дым, и все выключилось. Что делать?

Мы просто заменили компьютер. У нас был запасной. На нем были записаны все нужные презентации, в частности презентация того докладчика, во время выступления которого и произошел инцидент. В зале находился наш менеджер, который сообщил по уоки-токи о случившемся на «стол решения проблем». На замену ушло несколько минут, докладчик пропустил всего лишь пару слайдов.

Десять лет ничего подобного не происходило. Но когда это произошло – мы были готовы. Я горжусь этим.