Схема ефективного процесу бюджетування. Оцінка ефективності бюджетування доходів та витрат на підприємстві Методи оцінки ефективності системи бюджетування

д-р. екон. наук,професор,
проректор з економічного розвитку
Томський політехнічний університет (ТПУ).

Жданова А.Б.,
аспірант кафедри менеджменту ТПУ

1. Загальні поняття системи бюджетування у ВНЗ

Зазвичай поняття "бюджет" асоціюється з такими визначеннями, як державний, федеральний, місцевий бюджет. Щодо вузу термін «бюджет» вживається у дещо іншому сенсі.

Бюджет вузу – це фінансове, кількісно певне вираження плану його економічно сталого розвитку задля досягнення поставленої мети.

Найважливішою функцією управління вишом є планування. План при цьому слід розглядати як кількісне вираження цілей розвитку навчального закладу та розробку шляхів їх досягнення. У зв'язку з цим планування як процес стає засобом досягнення поставленої мети. У разі конкуренції виходити ринок із пропозицією свого спектра освітніх послуг без заздалегідь продуманого, економічно обгрунтованого плану розвитку дуже проблематично.

Основним фінансовим планом вишу є консолідований бюджет.

Консолідований бюджет – зведений збалансований фінансовий план доходів та видатків навчального закладу на рік.

Система бюджетного планування та заснована на ній система управління бюджетами підрозділів отримала назву бюджетування.

Основні вимоги до бюджету ВНЗ

Щоб план виконував покладені на нього функції та забезпечував економічну стійкість вишу, він має задовольняти певні вимоги:

1. Відповідність цілямрозвитку ВНЗ.
2. Гнучкість,можливість реалізації механізму коригування за результатами аналізу «план-факт». бюджети, що формуються, повинні бути максимально наближені до дійсності, але, незважаючи на це, потрібно бути готовим до того, що деякі показники доведеться переглядати.
3. Точність,ясність, лаконічність формулювань плану, що досягається порядком та правилами формування бюджету: на який термін ми складаємо бюджет, терміни та порядок його розробки, система контролю тощо. буд. Вся ця інформація має бути максимально деталізована та продумана до дрібниць. Бюджет повинен містити тільки справді потрібну інформацію, яка може стати в нагоді користувачам. Надлишок інформації лише завадить.
4. Комплексністьта повнота плану. Усі бюджети мають будуватися у суворій послідовності. Іншими словами, кожен бюджет має бути заснований на інформації, що міститься в попередніх бюджетах, і не може бути відірваний від них.
5. Участь виконавціву розробці плану, розмежування у плані прав, обов'язків та відповідальності керівників усіх рівнів.
6. Контрольованість, можливість здійснення всіх видів аудиту: попереднього (вхідного), наступного та остаточного. Виконання бюджетів має регулярно контролюватись: планові показники потрібно порівнювати з фактичними. За результатами такого контролю бюджети наскільки можна коригуються.
7. Мотивованість (покарання) працівників, які виконують план.

Цілі бюджетного управління вузом

Упорядкування бюджетів має такі цели.

1. Розробка концепціїсталого розвитку ВНЗ.
2. Плануванняфінансово-господарську діяльність вузу на певний період.
3. Оптимізаціярозподіл ресурсів.
4. Координаціядіяльності різних структурних підрозділів та центрів фінансової відповідальності.
5. Комунікація- Доведення бюджетних показників до відома керівників різних рівнів.
6. Мотиваціякерівників на місцях для досягнення цілей розвитку вузу.
7. Контроль та оцінкароботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних даних із бюджетними нормативами.
8. Виявлення потребу фінансових ресурсах; оптимізація вхідних грошових потоків.
9. Ефективністьвикористання ресурсів.

Принципи бюджетування у ВНЗ

Щоб бюджет працював, необхідно щоб весь процес бюджетного планування відповідав певним принципам. Система бюджетного планування у виші будується на наступних принципах.

1. Принцип обов'язкового врахування бюджету у форму акта, який приймає Вчена рада вузу,означає вимогу обов'язкового виконання бюджету.
2. Принцип цільового використання коштів бюджету.
3. Принцип повноти бюджетуозначає, що всі доходи та витрати мають бути подані у бюджеті в повному обсязі. Структурні підрозділи не повинні мати жодних видатків, крім тих, що передбачені бюджетом.
4. Принцип єдності бюджетузнаходить своє вираження у застосуванні однієї класифікації доходів і витрат та однакові бюджетної документації, що дозволяє скласти консолідований бюджет.
5. Тільки в умовах дії принципів повноти та єдності бюджету можливе застосування принципу пріоритетності громадських витрат,який ґрунтується на тому, що здійснення вузом функцій не ставиться у пряму залежність від величини отриманих доходів. Визначаючи розмір публічних видатків та їх спрямування, необхідно обрати пріоритетні напрями розвитку вузу та розподілу бюджетних та позабюджетних ресурсів.
6. Принцип достовірності та наочності бюджетузастосовується з метою найефективніших обговорень бюджетних проектів структурних підрозділів вишу та забезпечення гласності його бюджетної політики. Принцип гласності передбачає обов'язкове попереднє обговорення проекту бюджету у структурних підрозділах, а згодом обговорення бюджету з керівниками структурних підрозділів в економічному управлінні та ректораті. Крім того, цей принцип передбачає публікацію затвердженого бюджету після його ухвалення на раді та надання інформації про хід його виконання за місяцями та кварталами.
7. Принцип щорічного затвердження бюджетує важливою характеристикою функціонування бюджетної системи у ВНЗ. У нашій країні є загальним правилом встановлення бюджету однією фінансовий рік.
8. Принцип бюджетної рівновагиозначає необхідність збалансованості доходної та видаткової частин бюджету. Наприклад, вимога збалансованості державного бюджету знайшла своє вираження у встановленні граничної величини дефіциту бюджету. У ВНЗ це неприпустимо, бо в такому разі на покриття дефіциту мають бути заплановані додаткові доходи самого ВНЗ (інші джерела: кредити, випуск цінних паперів та ін. ВНЗ заборонені згідно із законом).
9. Принцип розмежування доходів та витрат між структурними підрозділами вузуозначає закріплення відповідних видів доходів (повністю або частково) та повноважень щодо здійснення видатків у рамках затверджених бюджетів відповідного рівня.
10. Принцип самостійності бюджетівзабезпечується:
    • правом самостійного формування та затвердження свого бюджету кожним із структурних підрозділів вузу;
    • правом визначати напрями використання та витрачання бюджетних та позабюджетних коштів;
    • наявністю власних джерел бюджетних доходів у кожному структурному підрозділі.

При цьому нормативно має бути визначено, що неможливо здійснити вилучення доходів, додатково одержаних у ході виконання рішень про бюджет, сум перевищення доходів над видатками бюджету та сум економії за видатками бюджету. Також у ВНЗ має бути встановлена ​​неприпустимість компенсації за рахунок бюджетів інших структурних підрозділів втрат у доходах та додаткових видатках, що виникли під час виконання річного бюджету, за винятком випадків, пов'язаних із змінами бюджету, що вносяться на затвердження Вченої ради.

Слід зазначити, що на практиці ці умови порушуються, і принцип самостійності бюджетів нині не отримує реального підтвердження.

11. Принцип повноти відображення доходів та видатків бюджетуозначає, що це доходи і витрати бюджетів всіх структурних підрозділів вузу підлягають відображенню в бюджетах обов'язковому порядку й у обсязі. При цьому всі витрати підлягають фінансуванню за рахунок коштів, акумульованих у консолідованому бюджеті.

12. Принцип ефективності та економності використання бюджетупередбачає, що при складанні та виконанні бюджетів структурних підрозділів досягнення заданих результатів необхідно здійснювати з використанням найменшого обсягу коштів або досягнення найкращого результату має проводитись з використанням визначеного бюджетом обсягу коштів.

13. Принцип сукупного покриття витратозначає, що всі витрати бюджету мають покриватися загальною сумою доходів бюджету.

Функції бюджету ВНЗ

Роль та місце бюджетування у загальній системі управління економічною стійкістю вишу досить повно характеризується функціями бюджету.

Розглянемо ці основні функції.

1. Аналіз фінансового стану вузу за поточний та попередні періоди.

Такий аналіз необхідний прийняття рішень щодо формування бюджету наступного фінансового року. Аналіз відхилень між реальними результатами та даними бюджету дозволяє: ідентифікувати проблемну галузь, яка потребує першочергової уваги, та виявити нові можливості, не передбачені у процесі розробки бюджету.

2. Планування операцій, які забезпечують досягнення цілей функціонування та розвитку вузу.

Основні рішення щодо розвитку вузу зазвичай виробляються у процесі підготовки програм та проектів, що відповідають прийнятій стратегії у вузі. Сам процес розробки бюджету, по суті, є фінансовим уточненням та обмеженням цих планів.

3. Координування (регулювання) різних видів діяльності по вузу загалом та його структурних підрозділів, узгодження інтересів окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФО) та інтересів вузу загалом.

Можна стверджувати, що плани керівництва не будуть здійснені, доки всі виконавці не зрозуміють змісту цих планів. План бюджету включає конкретні пункти як у доходах, з урахуванням джерел і обсягу, і по расходам. У видатковій частині мають бути зазначені максимальні суми, які можуть бути витрачені на оплату праці, ремонт, розвиток матеріально-технічної бази, витрати адміністрації та інші напрями видатків за вичерпним списком. Діяльність вишу загалом залежить від роботи кожного його ЦФО. Робота кожного структурного підрозділу залежить від інших підрозділів. У процесі формування бюджету вишу окремі види діяльності координуються в такий спосіб, що це підрозділи працюють узгоджено, прагнучи реалізувати спільні мети. Складання бюджетів сприяє детальному вивченню діяльності своїх підрозділів та взаємовідносинам одних ЦФО з іншими, а також з централізованими службами вишу та його адміністрацією.

4. Стимулювання керівників структурних підрозділів для досягнення цілей своїх ЦФО.

Стимулююча роль бюджету проявляється у тому випадку, коли у його розробці бере участь колектив. Водночас кожен керівник має точно знати, що очікує від його структурного підрозділу керівництво вишу. При складанні бюджету розробники спираються на досягнуті результати, враховують поточний стан та цілі розвитку.

5. Контроль поточної діяльності ВНЗ, забезпечення планової дисципліни. Ретельно підготовлений бюджет – найкращий стандарт. З нею порівнюють досягнуті результати, т.к. він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки. Порівняння фактичних даних із бюджетними вказує області, на які слід звертати увагу та необхідні дії.

Бюджет підрозділу є документом оперативного контролю та оцінки діяльності кожного керівника структурного підрозділу вишу. Відхилення від бюджету, що визначаються поквартально, служать для контролю протягом усього року. Порівняння фактичних та планових бюджетних даних за рік є головним фактором оцінки кожного ЦФО та його керівника.

Визначення центрів фінансової відповідальності (ЦФО) у ВНЗ

Практика показала, що однією з важливих умов економічно сталого розвитку вишу є добре продумана організаційна структура з розподілом функцій та закріпленням за посадами прав та відповідальності. Отже, елементами такої організаційної структури стають центри фінансової відповідальності(ЦФО) – структурні підрозділи ВНЗ. Керівник кожного такого центру має адміністративні права, певну фінансову самостійність та відповідальний за доцільність прийнятих у межах своєї компетенції рішень. У Томському політехнічному університеті центрами фінансової відповідальності є його структурні підрозділи.

Існують різні приклади виділення ЦФО, наприклад, функціональний, територіальний за схожістю структури витрат. У Томському політехнічному університеті при виділенні ЦФО реалізовано принцип відповідності цих центрів організаційній структурі ВНЗ. При цьому враховувалися такі умови:

• у кожному структурному підрозділі (ЦФО) мають бути плани діяльності для вимірювання та розподілу витрат на функціонування;
• у кожному структурному підрозділі (ЦФО) мають бути плани розвитку та індикатори досягнення цілей розвитку для вимірювання та розподілу витрат на розвиток;
• у кожному центрі має бути відповідальний, наділений правами та обов'язками, який відповідає за прийняті рішення і перед колективом ЦФО, і перед керівництвом ВНЗ (зазвичай це керівники структурних підрозділів);
• кожен центр повинен мати Положення, що регламентує його діяльність відповідно до Системи управління якістю університету та фінансову відповідальність;
• ступінь деталізації обліку діяльності кожного ЦФО має бути достатньою для аналізу.

Практика показала, що виділення в організаційній структурі вузу центрів фінансової відповідальності та розробка пакету нормативних документів у рамках СМЯ (системи менеджменту якості), що регламентують та регулюють їхню діяльність, є основою для створення системи бюджетування.

2. Процесний підхід в управлінні ВНЗ його зв'язок із бюджетуванням

Процесний підхід у вузі

Російські виші, маючи достатній науково-технічний потенціал та кваліфікованих спеціалістів, готові вийти на міжнародні ринки освітніх послуг. Однак, щоб бути повноправним членом світової університетської спільноти, російським вишам необхідно не лише надавати освітні послуги, що відповідають світовим стандартам якості, а й застосовувати методи управління, що відповідають світовій практиці. Для цього в Росії активно впроваджуються міжнародні стандарти системи менеджменту якості, до яких належить сімейство стандартів ISO 9000:2000. Основним принципом сучасних міжнародних стандартів управління є процесний підхід, у якому організація представляється як сукупність процесів, вкладених у задоволення потреб клієнтів.

Процес– це стійка, цілеспрямована сукупність взаємозалежних і взаємодіючих видів діяльності, яка за певною технологією перетворює «входи» і «виходи», які мають цінність споживача. Таким чином, процеси – це набір дій, що повторюються, які здійснюють структурні підрозділи організації.

Усі процеси організації класифікуються на основні (бізнес-процеси) та допоміжні. Грунтуючись на специфіці вузу та суті розподілу процесів на основні та допоміжні можна сформулювати поняття процесів для вузу.

Основні(Додають цінність) процеси вузу – це процеси, створені задля надання освітніх послуг, створення науково-технічного продукту. Вони є ланцюжком процесів від вивчення ринку до працевлаштування випускників та післявузівського навчання. Зрештою, саме вони орієнтовані на зовнішнього споживача.

Більшість державних вузів Росії в основі своєї мають два напрямки діяльності: надання освітніх послуг та науково-дослідницьку діяльність. Отже, орієнтуючись на термінологію процесного підходу, діяльність вузу представлена ​​двома основними процесами:

• освітній процес,
• науково-дослідний процес.

Крім основних, існує низка допоміжних процесів, вкладених у забезпечення діяльності основних процесів.

Допоміжні(додають вартість) процеси – процеси, які обслуговують роботу основних процесів. Ці процеси безпосередньо додають цінності, але збільшують вартість послуги, продукту.

Залежно від організаційної структури вишу перелік цих процесів може бути різним. До допоміжних процесів можуть належати такі процеси: управління документацією, юридичне забезпечення, охорона праці, матеріально-технічне постачання, адміністративно-господарська діяльність, бібліотечне обслуговування, видавнича діяльність, інформаційно-технічна діяльність, навчально-виховна діяльність, організація довузівської підготовки, найм та підвищення кваліфікації кваліфікації співробітників, працевлаштування та розподіл випускників та ін.

У загальному вигляді карта процесів вузу представлена ​​малюнку 1.

Мал. 1. Зразкова карта процесів ВНЗ

Суть процесного підходу полягає у формуванні системи управління організацією, яка орієнтована на виконання стратегічних цілей. Для реалізації процесного підходу необхідно чітко сформулювати основні стратегічні цілі та розробити систему показників, що характеризують ступінь досягнення цілей. Чітко певні цілі, деталізовані до конкретних показників, дозволяють детальніше уявити механізм їх досягнення. При цьому визначаються відповідальні особи за виконання затверджених показників. Перевагою такого підходу є можливість взаємозв'язку стратегічного управління та оперативного управління. Що дозволяє пов'язати стратегічні цілі з конкретними заходами щодо їх досягнення, показниками їх виконання та провести фінансову експертизу заходів у загальній фінансовій структурі організації.

Томський політехнічний університет (ТПУ), будучи одним із провідних вузів Росії, приділяє велику увагу формуванню системи управління фінансами. Метою фінансового управління є забезпечення реалізації програми стратегічного розвитку вишу. ТПУ має п'ятнадцятирічний досвід стратегічного планування на основі складання Програм розвитку вишу на 5-річний період. Концепцію стратегічного розвитку ТПУ викладено в Комплексною програмою розвитку університету на період 2006–2010 років.(КПР ТПУ – 2010).

Стратегічною метоюТомського політехнічного університету на період 2006–2010 років. є його становлення та розвиток як університету інноваційного типу, що здійснює проведення наукових досліджень та підготовку фахівців світового рівня, здатних забезпечити позитивні зміни в галузі своєї професійної діяльності та зрештою в економіці та соціальній сфері Росії.

Комплексна програма розвитку університету (КПР ТПУ – 2010) декомпозується на п'ять комплексних програм удосконалення (КПР):

• вдосконалення наукової діяльності,
• вдосконалення освітньої діяльності,
• вдосконалення управлінської діяльності,
• вдосконалення фінансово-господарської діяльності,
• удосконалення виробничо-господарської діяльності;

і сім цільових програмза пріоритетними напрямками розвитку університету (ЦПР):

• інноваційна та елітна освіта,
• комерціалізація науково-технічних розробок та освітніх продуктів,
• корпоративна культура та розвиток персоналу,
• інформатизація та управління знаннями,
• інтернаціоналізація та міжнародне співробітництво,
• мультимовне та мультикультурне середовище, якість життя колективу університету. Томським політехнічним університетом було впроваджено систему менеджменту якості та проведено сертифікацію з ISO 9000:2000. Політика в галузі менеджменту якості Томського політехнічного університету спрямована на постійне забезпечення своїх споживачів послугами на рівні, продиктованому світовим ринком, та безперервне покращення їхньої якості на основі ефективного зворотного зв'язку зі споживачами, постачальниками та співробітниками.

Впровадження процесного підходу до ТПУ призвело до створення управлінь з основних напрямів діяльності:

• навчальне управління – об'єднує усі факультети та освітні інститути ТПУ;
• наукове управління – об'єднує науково-дослідні центри;
• адміністративно-господарське управління – об'єднує підрозділи, які забезпечують функціонування вишу;
• стратегічне управління – об'єднує підрозділи, які відповідають розвиток вузу.

Формування організаційної структури, заснованої на взаємодії цих управлінь, дозволило чітко визначити основні процеси та відобразити вплив допоміжних процесів, представлених адміністративно-господарським управлінням та стратегічним управлінням, на основні процеси (навчальне управління та наукове управління) та створити базу для розподілу фінансових потоків між процесами ВНЗ .

Грунтуючись на цілях розвитку вузу та засадах бюджетного управління, ТПУ впровадив систему бюджетного планування (бюджетування) для управління фінансами вузу. Система бюджетування є системою, яка дозволяє ув'язати стратегічні плани, деталізовані до конкретних заходів із системою фінансового планування.

Процесне бюджетування у ВНЗ

Система фінансового планування має повністю відповідати системі управління організацією. Комплексна система управління, орієнтована на постійне підвищення якості освітніх послуг та досягнення стратегічних показників може бути реалізована з впровадженням процесного бюджетування в систему управління вузом. Система бюджетного планування будується відповідно до основних процесів вузу. Кожен процес має власну вартість (витрати). Бюджети допоміжних процесів включаються до витратної частини основних залежно від обсягу наданих послуг. При процесному підході між основними та допоміжними процесами встановлюються відносини Клієнт – Виконавець. В результаті вартість допоміжного процесу відноситься до вартості основного в залежності від обсягу наданих послуг. Допоміжні процеси надають послуги основному процесу, отже, керівник основного процесу може впливати на допоміжні процеси, контролюючи якість, терміни і вартість послуги. На рисунках 2, 3 представлені схеми формування бюджетів під час процесного бюджетування двох основних процесів.

Мал. 2. Схема формування бюджету функціонування освітнього процесу у ВНЗ

Мал. 3. Схема формування бюджету функціонування наукового процесу у ВНЗ

Загальновідомо, що вартість підготовки студентів за різними спеціальностями є різною, але використовуючи існуючі методи калькулювання витрат на підготовку, ці відмінності нівелюються. При процесному бюджетуванні диференціюється вартість процесу підготовки за спеціальностями та відповідно може бути визначена вартість підготовки студентів конкретної спеціальності.

Однією з основних завдань побудови комплексної системи бюджетування, орієнтованої процесний підхід є фінансове забезпечення розвитку вузу. Цілі та завдання стратегічного розвитку у ТПУ сформовані до «Комплексної програми розвитку», яка затверджується на кожні п'ять років. Цей документ чітко визначає цілі розвитку вузу та заходи для досягнення цих цілей. Оскільки будь-які заходи не можна здійснити без відповідного фінансування, то в консолідованому бюджеті вишу формується окремий бюджет розвитку, покликаний фінансувати ці заходи.

Бюджет розвитку формується за рахунок частини консолідованого бюджету, розподіленої на розвиток, та цільового фінансування окремих програм розвитку (рис. 4). Бюджет розвитку визначається як різницю між доходною частиною консолідованого бюджету та витратами на функціонування (бюджет функціонування).

Мал. 4. Формування бюджету розвитку при процесному підході

Діяльність процесу бюджетування у ВНЗ регламентується документами: «Методика складання консолідованого бюджету ВНЗ» та «Регламент бізнес-процесу бюджетування у структурному підрозділі». У ТПУ такий регламент названо адресною програмою функціонування. Діяльність зі збирання та надання інформації в підрозділах повинна регламентуватися відповідними документами, що описують бізнес-процеси підрозділів. Такі регламенти описують не тільки і не стільки діяльність зі збирання планової інформації, скільки основні процеси підрозділів, які потребують фінансування. Керівники підрозділів затверджують регламенти процесів та мають забезпечувати їх виконання. Інформація, що збирається у підрозділах, використовується керівниками для аналізу та покращення бізнес-процесів. Кордони бізнес-процесу бюджетування визначені входами процесу (документи, які отримують від структурних підрозділів університету), а основним виходом – проект бюджету університету. Таким чином, ми локалізуємо процес усередині ВНЗ. Проректор з економічного розвитку є керівником процесу бюджетування, виконавцями якого є власники ВНЗ (керівники структурних підрозділів).

У ТПУ розроблено та вдосконалюється система управління бюджетами вишу. З 2006 р. фінансове планування у ТПУ здійснюється на засадах процесного бюджетування. Ми пропонуємо ознайомитись з нашим досвідом формування консолідованого бюджету ВНЗ у статті «Технологія формування консолідованого бюджету у ВНЗ», яка буде опублікована в одному з наступних номерів журналу.

ЛІТЕРАТУРА

1. Рєпін В.В., Єліферов В.Г. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів. 2-ге вид. М.: РІА «Стандарти та якість», 2005.

2. Комплексна програма розвитку Томського політехнічного університету на 2006–2010 роки. Томськ: Вид-во Томськ. Політехн. Ун-та, 2006.

3. Бюджетний кодекс РФ: офіц. текст: у ред. федерального закону Ріс. Федерації №189-ФЗ від 26.12.05.

4. Інструкція з бюджетного обліку. Утв. Наказом Мінфіну РФ №25н від 10.02.06.

5. Інструкція про порядок складання та подання річної, квартальної та місячної бюджетної звітності. Утв. Наказом Мінфіну РФ №25н від 10.02.06.

Незважаючи на значний обсяг наявних у російській науковій практиці розробок у галузі організації та розвитку системи бюджетування, актуальною залишається проблема підвищення її результативності.

По суті, бюджетування не потребує наявності окремого структурного підрозділу чи посади, воно лише передбачає наявність певної галузі завдань, які можуть виконуватися співробітниками організації. Однак у такій ситуації виникає небезпека неефективного виконання завдань системи бюджетування через надмірну завантаженість уповноважених на те працівників.

Облікова система сучасної організації перебуває під впливом постійно мінливих чинників довкілля. Зміни, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі, надають відповідний вплив на функціонування організації в цілому та її системи бюджетування зокрема. При цьому виникає необхідність адаптації системи бюджетування до умов внутрішнього і зовнішнього середовища, що змінюються.

Піддаючись впливу змін, що відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі, організаційна структура системи бюджетування, її завдання та інструменти та методи, що застосовуються, також підлягають періодичному перегляду та зміні.

Забезпечити адаптацію системи бюджетування до вимог ринкової економіки, що швидко змінюються, можливо шляхом постійного її вдосконалення.

p align="justify"> Процес підвищення результативності вже наявної бюджетної системи слід починати з визначення місця та ролі бюджетування в системі управління підприємством. І тому періодично проводиться опитування керівників різних рівнів управління. Предметом такого опитування є вимоги до бажаної системи бюджетування. Після чого визначаються напрями функціонування системи, які будуть піддані змінам.

Наступний етап - це аналіз та оцінка обраних напрямів реформування системи бюджетування. Проводиться приблизний розрахунок витрат за створення та впровадження інноваційних товарів та послуг, дозволяють модернізувати систему бюджетування. Далі визначається ступінь задоволеності внутрішніх користувачів та дається оцінка результативності застосування розроблених ним продуктів та послуг. Після того, як були визначені всі заходи щодо підвищення результативності функціонування системи бюджетування, розробляється форма та зміст бюджетів, встановлюються строки та порядок здійснення контролю.

Проведення регулярної модернізації системи бюджетування сприятиме її ефективному функціонуванню, що дозволить формувати якіснішу інформаційну базу системи управління.

Важливим моментом забезпечення ефективної роботи системи бюджетування є раціональний розподіл функцій та завдань бюджетування. На думку експертів, суттєвим недоліком сучасної організаційної структури системи бюджетування є те, що більше половини робочого часу потрібно лише на здійснення контролю за виконанням бюджетів. І в цьому випадку більшою мірою виконується не аналітична, а реєстраційна функція. Вирішення проблеми полягає у перерозподілі завдань, тобто. делегування частини повноважень керівникам структурних підрозділів

Система бюджетування потребує регулярного вдосконалення, адаптації до постійно змінних умов зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього розробляються заходи щодо підвищення результативності її функціонування, що дозволить забезпечити стабільність розвитку організації та отримання максимального прибутку за мінімальних витрат.

Встановлюючи таку систему оцінки ефективності роботи відділу бюджетування, важливо переконатись, що підрозділ має реальні повноваження впливати на зазначені показники. Додатково варто оцінити, якими силами досягається такий результат роботи – скільки співробітників у складі відділу, яка кількість потрібна для ефективного виконання поставлених завдань (докладніше див.).

Якщо компанія раніше не оцінювала роботу своїх співробітників за жорстко заданими показниками, то на початковому етапі є сенс запровадити більш м'які вимоги – тобто до цільових параметрів ефективності запровадити ще й допустимі. Наприклад, цільовий показник рівня операційних витрат встановити у розмірі 30 відсотків від обсягу продажу, а гранично допустиме значення для визнання роботи відділу ефективною – 35 відсотків. По-перше, це допоможе співробітникам перейти на нову систему оцінки їхньої роботи та накопичити досвід контролю встановлених параметрів. По-друге, фінансовий директор зможе переконатися, що ці показники адекватні, відповідають реальним процесам компанії і не вимагають коригування. Щоб така модель мала ще й практичну цінність, необхідно прив'язати до неї персональну систему мотивації співробітників бюджетування. Не варто вводити до неї штрафні санкції – це демотивує персонал. Мотивацію краще будувати за принципом «оклад + премія за досягнення цільових показників + додатковий бонус за результат, що перевищує цільовий показник» (докладніше про те, як розробити систему мотивації див.).

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Сутність бюджетування у системі планування підприємства. Класифікація бюджетів та методи їх складання. Аналіз фінансової діяльності та дослідження бюджетного планування підприємства. Підвищення якості та покращення бюджетного планування.

дипломна робота , доданий 11.03.2012


Сутність, цілі та завдання фінансового планування. Аналіз етапів та оцінка фінансового планування на прикладі ВАТ "Нафтогазавтоматика". Процес бюджетування російських підприємствах. Шляхи вдосконалення системи планування фінансової складової діяльності.

дипломна робота , доданий 08.12.2010


Поняття та сутність фінансового планування. Основні види бюджетів та методи їх складання. Етапи бюджетного циклу. Аналіз техніко-економічних показників підприємства Заходи щодо вдосконалення системи бюджетування та управління ВАТ "ТБФ".

дипломна робота , доданий 31.03.2017


Побудова системи бюджетування. Сутність та основні засади фінансового планування. Цілі та функції бюджетування. Система постановки бюджетування підприємства. Бюджетування на ЗАТ "ФК "ЗЕНІТ". Перспективи розвитку системи бюджетування.

дипломна робота , доданий 26.07.2008


Сутність, види, роль, функції, принципи та методи планування та бюджетування фінансової діяльності підприємства. Загальна характеристика діяльності ПАТ "Порт Камбарка". Оцінка його основних показників, аналіз системи планування доходів та витрат.

дипломна робота , доданий 05.03.2011


Поняття звіту про рух коштів. Цілі, завдання, види та методи фінансового планування. Принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів та всього підприємства. Міжнародний досвід фінансового планування та бюджетування.

курсова робота , доданий 27.05.2014


Значення та методика фінансового планування. Характеристика фінансово-господарську діяльність БПО "Кооператор". Аналіз фінансової стійкості підприємства. Загальні підходи щодо поліпшення фінансового планування показників ефективності діяльності.

дипломна робота , доданий 07.10.2013

Бюджетний контроль - це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності з плановими (бюджетними) щодо перевірки їх узгодженості за величиною та строками, а також аналіз причин відхилень з метою розробки пропозицій щодо коригування бюджетів або фінансово-господарської діяльності підприємства.

Бюджетний контроль є дієвим інструментом стимулювання підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів відповідальності, структурних підрозділів, так і підприємства загалом.

Для здійснення контролю над виконанням бюджетів, зазвичай, використовують дворівневу систему контролю. Нижній рівень - контроль за виконанням часткових (функціональних) бюджетів структурних підрозділів підприємства, безпосередньо здійснюваний економічними службами цих підрозділів; у своїй контролюються як окремі показники зведеного бюджету, і його складових, тобто функціональних бюджетів. Верхній рівень - контроль за виконанням бюджетів всіх структурних підрозділів, центрів відповідальності та зведених бюджетів по підприємству в цілому, який здійснюється безпосередньо службами контролінгу. Фінансовий менеджмент/За ред. Г. Б. Поляка. - М: Фінанси, ЮНИТИ, 2002, C. 238

До основних елементів системи контролю належать:

Об'єкти контролю - бюджети структурних підрозділів, приватні (функціональні) та зведені бюджети;

Предмети контролю - окремі показники витрат і доходів, надходжень і витрат (дотримання бюджету ліквідності, оплати роботи, витрат сировини та матеріалів);

Суб'єкти контролю - служби контролінгу, які здійснюють контроль за дотриманням бюджетів та підрозділи або окремі працівники, які відповідальні за виконання бюджетів;

Інструменти контролю бюджетів - методи, процедури, що використовуються у процесі бюджетного контролю.

Діяльність контролера у сфері бюджетного контролю передбачає такі заходи як:

Ідентифікація фактичних даних;

Розрахунок відхилень;

Визначення причин та факторів відхилень;

Розробка (підбір) низки заходів щодо коригування планів та діяльності в цілому;

Оцінка запропонованих заходів;

Ініціювання рішень щодо коригування планів;

Контролює виконання скоригованих планів.

Належний бюджетний контроль можливий лише за умови обліку всіх операцій, пов'язаних з грошовими надходженнями та виплатами, доходами та витратами, причому класифікація та способи визначення окремих показників мають бути стандартизованими як під час планування, так і під час обліку. Ідентифікація фактичних показників та визначення відхилень здійснюється на основі даних управлінського та оперативного обліку, які є своєрідним продовженням та деталізацією фінансового обліку.

Розрахунок та аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних може проводитись як в абсолютних, так і відносних величинах. Він здійснюється в розрізі окремих періодів і кумулятивно, тобто з урахуванням певної сукупності звітних періодів. Виявлені у процесі контролю відхилення сигналізують необхідність корекції планів фінансово-господарську діяльність.

Конкретні рекомендації щодо коригування планів мають формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень та їхньої інтерпретації, яка є найскладнішим елементом бюджетного контролю. Причини відхилень рекомендується систематизувати у трьох функціональних рівнів:

1. Рівень планування:

Помилкова оцінка розвитку довкілля;

Неправильні прогнози щодо причинно-наслідкових взаємозв'язків між діяльністю підприємства та зовнішніми факторами впливу;

Дефіцити в інформаційному забезпеченні чи обробці інформації, що призвели до нереальних прогнозів.

2. Рівень прийняття рішень:

Акцептування помилкових планових альтернатив, побудованих на заздалегідь неправильних реченнях;

Затвердження планових альтернатив, відмінних від тих, які відповідно до обґрунтувань є більш реальними до виконання.

3. Рівень реалізації:

Дефіцити у якісному та кількісному забезпеченні матеріальними, фінансовими та трудовими ресурсами, що призвели до зриву виконання планових показників;

Дефіцити у виробничому процесі;

Слабкі місця у створенні виробничо-господарську діяльність;

Недостатня мотивація до виконання планових показників.

За загальним правилом у процесі аналізу відхилень показники інтерпретуються у тих впливу фінансові результати і ліквідність (платоспроможність) підприємства. Здебільшого практично проводиться факторний аналіз відхилень фактичних фінансових результатів від бюджетних. Метою аналізу є визначення та оцінка всіх факторів, які зумовили відхилення та розробка на цій основі висновків та пропозицій щодо подолання виявлених негативних факторів та слабких місць, використання можливих резервів та відповідної корекції планів. p align="justify"> Особлива увага звертається на аналіз прибутків від операційної діяльності та витрат, який може здійснюватися в розрізі окремих структурних підрозділів, видів продукції. Через бюджетування до ефективного менеджменту // Фінансовий менеджмент. – 2008. – № 1.

Аналіз відхилень фактичного прибутку від бюджетних показників здійснюється, як правило, за такими факторами як:

вплив зміни обсягів реалізації; вплив зміни цін;

Вплив зміни асортименту реалізованої продукції;

Вплив зміни величини витрат.

Вплив зміни величини витрат у процесі аналізу включає окремі групи:

Постійні та змінні витрати;

Витрати на сировину та матеріали;

Витрати персонал.

Аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних вважається основним інструментом оцінки діяльності центрів відповідальності чи витрат (прибутковості). Однак він характеризується двома основними недоліками:

Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими та фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства; відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного трактування результатів аналізу та хибних висновків;

Розбіжності періоду, в якому виникли відхилення, з періодами, з якими проводиться аналіз та здійснюється відповідна реакція на відхилення.

Результати бюджетного контролю доцільно оформляти як звіт про виконання бюджетів. Аналіз відхилень у своїй візуалізується у вигляді діаграм, графіків, рисунків. У звітах поруч із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корегування бюджетів чи удосконалення фінансово-господарської діяльності. Звітні аналітичні матеріали щодо виконання зведеного та функціональних бюджетів представляють керівництву підприємства для оперативної корекції зведеного бюджету підприємства та бюджетів структурних підрозділів чи центрів відповідальності. Результати аналізу виконання бюджетів, відносних показників та коефіцієнтів можуть зумовити необхідність розробки нового варіанту бюджету, який має починатися з вибору заданих значень.

На великих підприємствах зазвичай функціонують комплексні автоматизовані системи бюджетного планування та контролю (наприклад: ERP-система, Comshare, MPC). Це дозволяє максимально оперативно (щодня, щодекадно, щомісяця) отримувати інформацію про виконання бюджетів та, відповідно, вносити необхідні корективи до них з метою підвищення ефективності оперативного управління фінансами підприємства. Основне значення у плануванні за допомогою автоматизованої системи полягає, по-перше, у можливості моделювати різні сценарії побудови зведеного бюджету за різними його параметрами, по-друге, застосувати інтерактивні засоби аналізу відхилень, які дають можливість «розшифрувати» окремі показники та дійти висновків щодо факторів , які впливають на них. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент. - М.: Фінанси та статистика - 2001, C. 203

Бюджетування починається з розробки зведеного бюджету, тобто плану виробничо-фінансових операцій, що є планом діяльності підприємства на бюджетний період. Бюджет немає стандартизованої форми (на відміну бухгалтерської і фінансової звітності). Бюджет повинен представляти інформацію доступно і зрозуміло, щоб його зміст було зрозуміло користувачеві. Бюджет може не містити одночасно даних про доходи та витрати, немає необхідності, щоб вони були збалансовані. Наприклад, у бюджеті закупівель матеріалів представлені відомості лише про заплановані витрати сировини та напівфабрикатів. Структура бюджету залежить від об'єкта планування, розміру організації та ступеня кваліфікації розробників. Деталізовані розділи бюджету складаються на один рік із розбивкою їх на квартали, місяці, декади, тижні чи дні.

Основними етапами процесу складання зведеного бюджету є:

Розгляд поточної програми, що включає загальні плани, напрями та політику, пропозиції та обмеження, що використовуються при підготовці бюджетних оцінок;

Упорядкування бюджету продажів;

Підготовка інших бюджетів менеджерами центрів відповідальності за підтримки (але не домінуванням) персоналу бюджетного відділу підприємства;

Переговори щодо погодження основного бюджету між менеджерами центрів відповідальності та керівниками підприємства, внаслідок яких виникають зобов'язання між ними;

Координація та коригування у міру просування початкових бюджетів нагору за системою управління підприємством;

Затвердження вищим керівництвом та радою директорів основного бюджету;

Склад елементів зведеного бюджету, особливо його операційної частини, багато в чому залежить від діяльності організації.

Зведений бюджет - це фінансове, кількісно певне вираження маркетингових і виробничих планів, необхідні досягнення поставлених цілей діяльності підприємства міста і, що дозволяє, певною мірою, підвищити стійкість роботи організації.

За оцінками фахівців через те, що підприємства не формують річних бюджетів, вони втрачають за рік до 20% своїх доходів. Щоб уникнути цих втрат, необхідно постійно порівнювати бюджет із фактичними даними, аналізувати відхилення, посилювати сприятливі та зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування.

Зведений бюджет поділяється на фінансовий, операційний, інвестиційний бюджети.

Бюджет продажів - план за товарним асортиментом та обсягом продажів кожної номенклатурної позиції і є відправною точкою для розробки всіх наступних операційних бюджетів. Розробляється вищим керівництвом з урахуванням досліджень відділу маркетингу.

Обсяг продажів та його товарна структура визначають рівень та загальний характер діяльності підприємства. Розробка бюджету продажів - найбільш складний етап у процесі бюджетування, оскільки обсяг продажів і виручка від них визначаються не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на реальному ринку, що підданий впливу неконтрольованих факторів, часто з великою частиною невизначеності.

Чинники, що впливають на прогноз обсягу продажу:

Обсяг продажів попередніх періодів;

Виробнича потужність;

Залежність продаж від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів;

рентабельність продукції;

Цінова політика, якість продукції;

Конкуренція;

Сезонні коливання.

Існує два основних методи оцінки, які лежать в основі розробки бюджету продажу:

Статистичний прогноз з урахуванням математичного аналізу загальноекономічних умов, кон'юнктури ринку, кривої зростання;

Експертна оцінка, отримана шляхом збирання думок керівників та працівників відділу збуту.

Бюджет виробництва - це виробнича програма, вихідною інформацією розробки якої є плановий обсяг реалізації і величина запасів. Бюджет виробництва визначає обсяги виробництва для бюджету реалізації та підтримки запасів готової продукції лише на рівні, запланованому керівництвом. Складається в натуральному вираженні:

бюджет виробництва = БП + ПЗГПк - ПЗГПн

Де: БП – бюджет продажів; ПЗГПн - прогнозований запас готової продукції початку періоду; ПЗ ДПк – прогнозований запас готової продукції на кінець періоду

Для визначення сукупних витрат за виробництво необхідно розрахувати собівартість одиниці виробленої продукції, що складається з витрат матеріалів, праці та накладних витрат.

Наступний етап розробки зведеного бюджету - складання бюджету витрат матеріалів, бюджету витрат праці, бюджету накладних витрат. Для розробки бюджету витрат матеріалів та бюджету закупівель матеріалів вихідною інформацією є рівень запасів матеріалів на початок та кінець запланованого періоду:

Кількість матеріалів = Мпл – ЗМ н;

Де: МПЛ – матеріали, необхідні для виробництва запланованого обсягу продукції; ЗМ н - запаси матеріалів початку періоду.

Бюджет закупівель матеріалів = (Мп + ЗМк - ЗМн) х Цм.

Де Мп – потреба матеріалів для виробництва; ЗМ до і ЗМ н - запаси матеріалів на кінець та на початок періоду відповідно; Цм – ціна матеріалів за видами.

Витрати роботи залежать від типу та кількості виробленої продукції, її трудомісткості, системи оплати праці. На основі цієї інформації складається бюджет трудовитрат.

Усі поточні бюджети тісно взаємопов'язані. Прогноз продажів – перший крок у процесі складання бюджету. Від прогнозу продаж залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат. Зелль А. Бізнес-план: інвестиції та фінансування. - М.: Ось-89-2001, C. 60 Взаємозв'язок загального бюджету та бюджету кошти показані у табл. 1.1

Таблиця 1.1

Взаємозв'язок головного бюджету та бюджету кошту

За даними елементами бюджету визначається ефективність всієї бюджетної системи підприємства у цілому.