Плюсы низкой текучести кадров. Причины текучести кадров и способы её предотвращения. Причины низкой текучести

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Никитина Екатерина Евгеньевна

и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева,г. Красноярск

Стародымова Анастасия Владимировна

магистрант, Международная высшая школы инновационного бизнеса

и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М. Ф. Решетнева, г. Красноярск

E - mail : nastena 2328@ mail . ru

Подвербных Ольга Ефимовна

научный руководитель,д.э.н. профессор, Международная высшая школы инновационного бизнеса и администрирования, Сибирский Государственный Аэрокосмический Университет имени академика М.Ф. Решетнева, г. Красноярск

Текучесть персонала представляет собой одну из частей общего движения трудовых ресурсов в экономике. Это особая, самостоятельная форма движения, состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или работодателя, а также по независящим от воли сторон обстоятельствам .

На сегодняшний день текучесть персонала является одной из главных проблем любого бизнеса, так как влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери. По экспертным оценкам, повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 70 % средних и крупных компаний России .

Всю деятельность по управлению текучестью персонала в рамках кадровой политики предприятия можно представить в виде следующих этапов:

Этап 1. Определение уровня текучести персонала.

На этом этапе главным является ответ на вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим и социальным потерям, недополучению прибыли предприятием? При определении уровня текучести необходимо принять во внимание факторы, которые могут оказывать влияние на уровень текучести, среди них могут быть: технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Так же большое влияние на уровень текучести оказывает отраслевая принадлежность. По данным исследований, в России для производственной сферы нормальным считается уровень (коэффициент) текучести кадров, не превышающий 10‑20 % в год, в активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20 %. Для IT‑компаний норма текучести составляет 8 – 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30 %. В гостинично-ресторанном бизнесе самый высокий процент текучести – 80 % ‑ и это признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7‑10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе .

Проводить анализ динамики трудовых показателей предприятия целесообразно за максимально возможный период времени, так как главная задача этого анализа - выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью персонала. Это один из наиболее трудоемких, но важных этапов анализа, связанный с обработкой большого количества внутрифирменной информации.

По возможности необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в основном складывается из следующих показателей:

• потери рабочего времени ‑ период между увольнением сотрудника и принятием нового, в течение которого рабочее место не функционирует;
• потери, вызванные проведением процедуры увольнения- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;
• затраты рабочего времени сотрудника службы персонала на оформление увольнения сотрудника;
• возможные потери, связанные с судебными издержками при незаконном увольнением сотрудника и последующим его восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
• возможные прямые затраты связанные с привлечением кадрового агентства к поиску кандидатов на вакантное место;
• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место собственными силами ‑ временные затраты сотрудника кадровой службы на поиск кандидатов;
• затраты на отбор кандидатов - затраты рабочего времени специалиста кадровой службы, осуществляющего процедуру отбора;
• затраты на обучение принятого на работу сотрудника - затраты связанные с трудовой адаптацией сотрудника, с обучением на рабочем месте различными способами (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
• затраты на обучение с отрывом от производства;
• затраты связанные со «скрытой текучестью» ‑ снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться.
• затраты на формирование социально-психологического климата в коллективе для построения стабильного трудового коллектива. В настоящее время руководство многих компаний большое внимание уделяет сплочению коллектива – проводятся командообразующие тренинги, организуются совместные корпоративные мероприятия (праздники, посещение спортзала). Эту статью затрат и составляют средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели .

Оценив размер убытков их сопоставляют с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Ключевыми причинами высокого уровня текучести персонала на предприятии могут быть:

1)специфика производственно-хозяйственной деятельности предприятия или отраслевая специфика;

2)наличие проблем в системе управления предприятием.

Если выявлена первая причина, то никаких решений не требуется, так как высокий уровень текучести всё равно останется, поскольку он является субъективным.

Вторая причина требует поиска «узких» места в системе управления предприятием.

Анализ причин увольнения сотрудников может базироваться на двух аспектах:

Первый основан на разделении оснований увольнения по законодательному принципу - основания расторжения трудовых отношений, перечисленные в КЗоТ РФ. При этом основания будут соответствовать только перечисленным в КЗОТе: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), выход на пенсию, в связи со смертью, некоторые другие .

Выявить такие причины может помочь анализ кадровой статистики предприятия. Сравнить полученные данные можно с аналогичными данными других предприятий или с данными по отрасли в целом.

Второй аспект связан с выявлением истинных мотивов увольнения работников. Необходимо выявить реальные причины, побуждающие работника принять решение об увольнении. Статистика кадровой службы не содержит полноценную информацию по данному вопросу, поскольку только основание «по собственному желанию» может подразумевать точень широкий спектр причин: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, причины личного характера, задержки выплаты заработной платы, тяжелые и/или опасные условия труда, неудобный график работы, удаленность места работы .

4 этап. Разработка системы мероприятий по снижению излишней текучести и совершенствованию процедуры найма и увольнения сотрудников.

Данные мероприятия можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические мероприятия - улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, совершенствование организации и управления производством, механизация отдельных процессов труда и др.);
• организационные мероприятия - совершенствование процедур приема и увольнения работников, формирование системы карьерного роста и повышения квалификации сотрудников как внутри компании так и вне и др.);
• социально-психологические мероприятия – среди которых совершенствование методов и стилей руководства, работа по улучшению взаимоотношений в коллективе, формирование системы морального поощрения, работа по развитию и укреплению командного духа коллектива и др.

Одним из возможных направлений работы может быть организация помощи увольняемым сотрудникам. Такая помощь может быть психологической, консультационной, информационной и будет оказываться сотрудниками кадровой службы предприятия.

Цель такой работы ‑ помочь сотруднику максимально «мягко» пройти процедуру увольнения и в возможно короткие сроки найти новую работу, а так же психологическая поддержка увольняемого.

Сотрудник кадровой службы предприятия как профессионал в данной сфере может предоставить пакет информации, документы, консультацию. Он может помочь будущему кандидату составить резюме и подготовиться к предстоящим собеседованиям. Может помочь разместить резюме кандидата на соответствующих интернет-порталах, в реестре службы занятости, а так же распространить информацию о кандидате среди кадровиков других предприятий, с которыми он лично общается или сформировать список организаций, которые в настоящий момент ищут сотрудника с соответствующими знаниями и опытом.

Такие мероприятия не требуют значительных материальных затрат, в то же время они могут помочь:

• снизить возможное количество судебных исков и выплат по ним от уволенных сотрудников;
• уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
• сформировать имидж компании как положительного работодателя;
• остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5. Определение эффективности предложенных мероприятий. На заключительном этапе очень важно сравнить издержки, связанные с проведением разработанных мероприятий с потерями, связанными с высоким уровнем текучести персонала. Критерий оценки эффективности предложенного проекта будет такой-же как и при оценке любого другого бизнес-проекта ‑ если затраты на его реализацию превышают предполагаемый экономический эффект, то необходимо провести поиск других, более экономически-целесообразных и менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом .

Список литературы

1. Авчиренко Л. К. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 482 с.
2. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2011. ‑ № 2. – С. 48‑59.
3. Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. ‑ 2011. ‑ № 11. – С. 94‑107.
4. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Кадры, персонал. ‑ 2010. ‑ № 6. – С. 54‑61.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2009.

3. Постановление Госкомстата от 31.11.01 Г. № 891 «Инструкция об использовании численности работников и использовании рабочего времени» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант».

4. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях [Текст] // Отдел кадров. – 2008. - № 2.

5. Беннетт, Р. Коэффициенты расчета текучести кадров[Электронный ресурс] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве [Текст]: Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2006.

7. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [Текст] // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.

8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43

9. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст]: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.

10. Григорьева И. Текучесть кадров [Электронный ресурс] - www.bonsk.ru

11. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий [Текст] // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64

12. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] – М.: Профессиональное издательство, 2008.

13. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать [Электронный ресурс] - www.kadrovik.ru

14. Каменипера, С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий [Текст]: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа. - 2005. - 613с.

15. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.

16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Реламентация труда [Текст] - М.: ПРИОР, 2007

17. Климов, Е.А. Введение в психологию труда [Текст] – М.: ЮНИТИ, 2006.

18. Коробейников, О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия [Текст]: Учебное пособие. - Нижний Новгород, 2003.

19. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст] - М.: Дело, 2007.

20. Наследов, А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных [Текст] - СПб.: Речь, 2004.

21. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании [Текст] // Кадровое дело. 2006. - № 2.

22. Опросник для исследования удовлетворенности трудом [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Официальный сайт Министерства экономического развития инвестиций и торговли самарской области [Электронный ресурс] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. - № 9.

25. Попазова, О.А. Экономика труда [Текст] – СПб.: Вектор, 2005. – 192 с.

26. Проблема текучести кадров и пути её решения [Электронный ресурс] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16.07.2008.

27. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст] – М.: Аспект-Пресс, 2000.- с. 172

28. Пустынникова, Ю. Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? [Текст] //Кадровый менеджмент. – 2005. - № 1.

29. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров [Электронный ресурс] - www.avantapersonnel.ru

30. Ребрин, Ю. И. Основы экономики и управления производством [Текст] - Таганрог: ТРТУ, 2002. - 516с.

31. Ремизов, Н.Д. Менеджмент персонала предприятия [Текст] – М.: Дело 2005.

32. Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная [Текст] / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. – 2002. - №7.

33. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала [Текст] / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.

34. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров [Электронный ресурс] // Управление персоналом - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Скавитин, А.В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. Скавитин, А.В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии [Электронный ресурс] - http://www.isea.ru/russian/science/mat/59.

37. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом [Текст] // Кадры, персонал. - 2005. - № 6.

38. Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле [Текст] / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 11.

39. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.

40. Управление персоналом [Текст] / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.

41. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной [Электронный ресурс] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / под ред. Марра, - М.: ЮНИТИ, 2006.

43. Филина Ф.Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер [Электронный ресурс] - /http://www.rosbuh.ru, 26.11.2007.

44. [Электронный ресурс] - www.samspace.ru

45. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] М.: Юнити, 2007.

46. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования [Электронный ресурс] - http: //www.soclib.ru

Приложение 1

ФОРМА ЗАЯВКИ

на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии

Подразделение________________________________________________

Должность, специальность, направление работы__________________________________________________________

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы____________________________________________________________

Квалификационные требования к работнику____________________________________________________

Режим работы и условия работы

_____________________________________________________________

Оплата труда____________________________________

Желательные деловые и личностные качества работника____________

_____________________________________________________________

Примечания____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Начальник подразделения

Должность ______________________

ФИО ______________________

Дата ______________________

Приложение 2

Рис. 1. Организационная структура цеха 2422

Приложение 3

Анкетный опрос

Приведенный ниже список вопросов является инструментом для изучения удовлетворенности работников своим трудом на предприятии. Он поможет руководству организации определить состояния трудовой мотивации персонала.

Ваши ответы полностью конфиденциальны, поэтому отвечайте откровенно.

ВАШИ ОТВЕТЫ (отметить в таблице)

5 - высокая оценка

4 - хорошая оценка

3 - средняя оценка

2 - плохая оценка

1 - очень плохая оценка

Вы можете отметить дополнительные сведения о своей работе

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 4

претендента на должность

(наименование должности)

1. Фамилия, имя отчество _____________________________________

2. Год и место рождения ______________________________________

3. Домашний адрес и телефон _________________________________

4. Образование (учебное заведение, специальность, год окончания)

_____________________________________________________________

5. Специальность

_____________________________________________________

6. Общий стаж работы

________________________________________________

7. Стаж работы по специальности (3 последних рабочих места)

_____________________________________________________________

8. Иностранный язык

___________________________________________________

(свободно, со словарем)

9. Практика работы на компьютере

_________________________________________

10. Наличие водительских прав

_____________________________________________

11. Семейное положение, дети ______________________________

12. Дополнительные сведения о себе (увлечения, черты характера и др.) __________________________________________________________________

13. Контактный телефон ___________________________

Подпись ________________ « ____» ____________2008 г.

Аннотация

В данной статье рассматриваются основные причины текучести кадров, основные моменты, как избежать высокую текучесть на предприятии.

Ключевые слова

Выявление причин, естественная текучесть, увольнение персонала, пути решения, стратегии.

Анализируя текучесть рабочей силы, необходимо начать с изучения вопроса - какова цена текучести кадров для компании? Если работодателя коснулась эта проблема, нужно провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В данной статье мы подробнее рассмотрим, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Текучесть кадров можно разделить на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим подробно каждую из этих частей.

Измерение. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Правильное измерение текучести кадров позволит нам понять, имеет ли место данная проблема на предприятии.

Самая распространенная формула расчета текучести кадров имеет следующий вид:

Работников, покинувших компанию как по собственному желанию, так и по инициативе

работодателя – включают в число уволенных, кто по каким-либо причинам покинул компанию. Как правило, уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Высокая текучесть наблюдается среди низкоквалифицированных сотрудников, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена, занимающих более высокую должность. В связи с данной тенденцией следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Естественной текучестью кадров считается текучесть в пределах 3-5% от численности персонала. Немаловажную роль играет сфера деятельности и возраст организации.

Так, для молодой компании свойственна текучесть кадров 20%, для предприятий ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно, сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в компании этот коэффициент намного выше, нужно срочно предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров. Известно, чтобы избавится от проблемы, нужно выявить ее источник, а затем предпринять все вытекающие меры. Чтобы понять причину утечки кадров, для начала стоит провести исследование проблемы. Можно проводить выходное интервью-беседу с увольняющимися работниками. Главное, чтобы интервьюер был не бывшим руководителем или лицом, предоставляющим сотруднику рекомендации. Также, альтернативным вариантом может послужить анкетированный опрос, но нужно дать гарантию сотруднику, что данная процедура будет проводиться анонимно.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

1. неверный подбор персонала. Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы;

2. неудовлетворённость руководством и его отношением. Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Большой процент текучести кадров бывает завышен в коллективе с плохой коммуникацией и плохо развитой системой стимуляции. В такой среде, как правило, работники чувствуют себя недооцененными и незначительными;

3. отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения. С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также, неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если данная компания перестает их устраивать;

4. увольнения других сотрудников. Например, слияние компаний не обходятся без увольнений. Распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала, увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников;

5. неблагоприятные условия труда. Большую часть времени люди проводят на работе, поэтому для каждого работника важно, чтобы его рабочее место было комфортным. К примеру, качественное оборудование, хорошо освещенное рабочее место намного лучше тусклых ламп и старой мебели;

6. плохая адаптация или её отсутствие. Будучи даже на испытательном сроке многие задумываются об увольнении, либо работают более длительный срок в связи с плохой адаптацией;

7. перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте. Такая практика наблюдается вне зависимости от уровня персонала. Хотя зачастую заработная плата - не первопричина. Деньги - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и не мотивированы, а низкий доход в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них имеются глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах.

Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

3. Каверина Ю. Почему люди уходят и что с этим делать // www.kadrovik.ru.

4. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала. Секрет фирмы, 2004, N 9.

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем любой организации, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Можно дать следующие определения текучести кадров персонала на предприятии:

Текучесть кадров - это движение работников на предприятии.

Текучесть кадров в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально -- устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11. - С. 94-107..

Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

· сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

· анализ процесса текучести кадров;

· разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Остановимся подробнее на количественном анализе изучаемого явления. Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Кч. т) и коэффициентом интенсивности текучести (Ки. т).

Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу. Ведь этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы или он ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только несколько рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена несколько десятков раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2009. - С. 89..

Частный коэффициент текучести (Кч. т) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести (Ки. т) является отношением частного коэффициента текучести (Кч. т) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Ки.т. ? 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Ки.т < 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 -- о повышенном уровне текучести. Значения Ки. т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение Ки = 0,5 часто свидетельствует о старении коллектива.

Достаточно важным для анализа текучести кадров является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости». Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников.

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем коэффициент текучести кадров. Он обычно рассчитывается как отношение: в числителе - численность работников, проработавших в течение как минимум одного года, в знаменателе - число работников, принятых год назад. Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации. Вариации индекса стабильности персонала называются «дополнительным индексом текучести»: это отношение численности работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года к средней численности персонала в течение одного года. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 189..

Общее состояние текучести кадров анализируется по предприятию и его подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются условия, которые определяют высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные высокой текучести, и т.д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где дается оценка состояния текучести по организации (предприятию) и ее динамики; делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определять значения коэффициентов текучести по организации и ее подразделениям, сравнивая их со значениями Кт. в соответствующий период предыдущего года.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значение имеют также расчеты коэффициента сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле Опарина Н. Управление текучестью кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №4. - С. 56-67.:

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам (продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем). Может применяться также такой показатель текучести кадров как уровень «приживаемости» новых сотрудников. Он рассчитывается в вариантах Агашкова А.П. Есть такое явление - текучесть // Секреты управления персоналом. - 2008. - №7. - С. 34-47.:

1. Абсолютное количество сотрудников, уволенных в отчетном году со стажем работы менее 1 года (с анализом причин);

2. Относительный показатель:

где: А - количество работников, уволенных в течение отчетного года и имеющих стаж менее 1 года;

В - количество работников, имевших на конец года стаж работы менее 1 года;

С - количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее 1 года.

В расчет (как в числителе, так и знаменателе) не принимаются временные сотрудники, а также персонал, работающий по контракту менее 1 года.

Другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за квартал) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Очень важное при расчете показателей текучести - это определение ее оптимального уровня. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям. Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. И даже у различных подразделений организации может быть своя норма текучести.

Приведенные статистические методы позволят своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне текучести, так и его производных, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в целом и снижению текучести кадров в частности.

Потери работодателя от текучести кадров - это финансовые и организационные потери (См.: Табл.1).

Таблица 1

Финансовые и организационные потери от текучести персонала

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы Сотникова С., Соловьёва Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 11. - С. 12.:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М?.: Дело, 2009. - С. 45.:

1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы "в конверте");

2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

3. График работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);

4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

5. Отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

6. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

7. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));

9. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.)

При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% - по соглашению сторон, а 2,9% - в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%) Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. - Электронный ресурс: URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 05.12.12).. Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров - это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.