LEAN. Lahja. Praktiline juhend. Lean tootmine: praktiline juhend Toyota tootmissüsteemi uurimiseks tootmisorganisatsiooni vaatenurgast

Lean tootmine: kuidas kõrvaldada jäätmed ja muuta teie ettevõte edukaks

• Lean tootmine on liialdamata peamine, mida tasub jaapanlastelt juhtimisvaldkonnas õppida.
• Seda meetodit peaks teadma iga juht, olenemata tööstusest, sest selle aluseks on kahjude vastu võitlemine.
• Sellest raamatust sai rahvusvaheline bestseller ja see läbis palju kordustrükke.

Raamat on kirjutatud üksikasjalikult, selgelt ja sisaldab lisaks teooria kirjeldusele ka palju näiteid USA, Saksamaa ja Jaapani juhtivate ettevõtete kogemusest.

Toyota tootmissüsteemi uurimine tootmiskorralduse seisukohalt

Kui ettevõte on alles alustamas Toyota tootmissüsteemi meetodite ja tööriistade rakendamise võimaluste uurimisega, tuleks seda raamatut lugeda juhtidel.

Kui ettevõte on otsustanud oma ettevõttes kasutusele võtta lean tootmise tööriistad või on juba sellel teel, siis peaks iga töötaja seda raamatut lugema ja igapäevases praktikas kasutama.
See raamat on kasulik kõigile, kes on seotud tootmisprotsessidega. Ja mitte ainult tehases, vaid ka kontoris.

Toyota Way: 14 juhtimispõhimõtet maailma juhtivale ettevõttele

Miks raamatut lugeda tasub

• Toyota eeskuju inspireerib ja tõukab meid isiklike saavutuste teele;
• Väljaanne põhineb 20-aastasel ettevõtte filosoofia vaatlusel ja uurimisel, hõlmates seega "täiustatud" ja kõige tõhusama edu valemi;
• Müütide kummutamine välismaiste kogemuste kasutamise võimatusest Venemaa turul;
• Pikaajalise edu saladused, mis ei põhine uutel juhtimistrendidel, vaid ajatutel juhtimisklassikatel.

Kellele see raamat mõeldud on?

Juhtidele ja ettevõtjatele, aga ka majandusülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele.

Miks raamatut lugeda tasub

• Efektiivse tootmise ajatu klassika, mis on igal ajal asjakohane.
• Tööjõukulude vähendamise meetodid ei ole müüt, vaid reaalsus;
• Vaba aeg tööl: kuidas on parem mitte midagi teha, kui teha midagi ebavajalikku;
• Millised on tootmise tasandussüsteemi puudumise tagajärjed?
• Jaapani ja Ameerika juhtimisstiilide süntees – kui tõhus see on?

Kellele see raamat mõeldud on?

Mõeldud juhtidele, kes soovivad vähendada tootmiskadusid ja täiustada oma ettevõtte tootmissüsteemi; kõikide tasemete juhtidele ja üliõpilastele, kelle eriala on tootmis- ja teenindusvaldkond.

Õppige nägema äriprotsesse: väärtusvoo kaartide loomise harjutamine

Protsesside täiustamiseks on vaja eelkõige tagada nende visualiseerimine ja läbipaistvus ehk selgelt näha ja mõista, kuidas protsess toimib, kus luuakse lisaväärtust, kus tekivad kaod. Väärtusvoo kaardid võimaldavad kirjeldada mis tahes protsesse, nii tootmis- kui ka teenindusprotsesse. See raamat on esimene väljaanne Venemaal, mis kirjeldab üksikasjalikult väärtusvoogude kaartide koostamise metoodikat – üht kõige olulisemat säästliku tootmise vahendit. Kavandatud metoodika töötasid välja Michael Rother ja John Shook, tuginedes oma isiklikule kogemusele Toyotaga. Raamat on suunatud praktiseerivatele juhtidele, aga ka iga tegevusvaldkonna spetsialistidele, kes on huvitatud äriprotsesside tõhustamisest. Seda saab kasutada õppevahendina kõrg- ja kesktehniliste õppeasutuste üliõpilastele.

Väärtusvoo kaart seminari “Lean Manufacturing: Tools and Practices” ettekandest

Miks raamatut lugeda tasub

• Tahtmatud võrdlused säästliku tootmise teooriaga on suurepärane põhjus, et tuvastada Jaapani juhtimise ühiseid jooni ja erinevusi ning nende integreerimist Venemaa ärisse;
• Jaapani terminid sobivad nii hästi kogu esitletavasse juhtimissüsteemi, et ei ärrita ega tundu võõrad;
• Kõigi probleemide tuvastamine, mis on seotud Gemba Kaizeni rakendamisega lääne turgudel;
• Kaizeni psühholoogilised ja materiaalsed eelised, mis on tuvastatud arvukate näidete kaudu
• Gemba Kaizen kui kontseptsioon, juhtimissüsteem, mitte eraldiseisev juhtimistööriist.

Kellele see raamat mõeldud on?

Kõigi tasandite juhtidele, kes on huvitatud oma ettevõtte pikaajalise konkurentsivõime säilitamise ja arendamise meetodite leidmisest. See ei paku huvi mitte ainult bakalaureuse- ja magistriõppe üliõpilastele, kes on seotud juhtimise, turunduse, kvaliteedi, logistika ja muude äritegevuse asjakohaste lähenemisviisidega, vaid ka kõigile, kes on huvitatud kaasaegse majandusmõtte arendamisest.

Miks raamatut lugeda tasub

• Goldratti arutlusmeetod on saavutanud äärmise populaarsuse, kuna võimaldab edukalt lahendada paljusid vastuolusid: tähtaegade ja kvaliteedi, maksumuse ja kulude, vajaliku tootlikkuse ja olemasolevate ressursside vahel;
• Kuni viimase ajani oli teave Goldratti arutlusmeetodi põhivahendite kohta esitatud väga puudulikul ja hajutatud kujul ning käesolev raamat on esimene süstemaatiline, professionaalseks kasutamiseks mõeldud juhend.
• Selle raamatu abil saate kindlaks teha, mida teie organisatsioonis on vaja muuta, kuidas loogikapuude abil tuvastada ilmseid ja varjatud probleeme ning kuidas neid kõrvaldada.

Kellele see raamat mõeldud on?

Kõigi tasandite ettevõtjatele ja juhtidele, kes soovivad läbimurdelahenduste abil oluliselt tõsta äritegevuse efektiivsust.

Miks raamatut lugeda tasub

• Lean Manufacturing VS Lean Procurement;
• Toote väärtuse voog: kuidas kaotada väärtust mitteloovaid samme?
• Netoväärtus nulljäätmetega on reaalsus, mitte müüt!
• Tarbimise ja tootmise etappide erinevused ja sarnasused tootmisprotsessi arengu taustal;
• Üleminek üksikute toodete killustatud tarbimiselt integreeritud lahendustele on lahja tarbimise lõppeesmärk.

Kellele see raamat mõeldud on?

Raamat on suunatud tipp- ja keskastmejuhtidele, ettevõtjatele, konsultatsioonifirmade spetsialistidele, aga ka majandusülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele.

Raamat annab samm-sammult kava 5S süsteemi juurutamiseks koos vormide, kontrollnimekirjade ja muude vajalike materjalidega. Sellest raamatust ammutatud teadmisi saab edukalt kasutada pankades, kindlustus-, konsultatsiooni- ja muudes teenindusettevõtetes, riigi-, sotsiaal- ja haridusasutustes.

Pakutavad nõuanded tõhusa töökoha korraldamiseks on nii universaalsed, et raamatut võib soovitada laiale lugejaskonnale.

Raamat kirjeldab revolutsioonilise 5S süsteemi – töökoha organisatsioonisüsteemi – põhimõtteid. Raamat on suunatud tehase töötajatele. Kuid samas on sellest kasu kõigile, kes soovivad oma töökohta efektiivsemaks muuta (olgu selleks siis töökoda või pangakontor, direktori või raamatupidaja kabinet).

Õpid, kuidas oma tööruumi õigesti korraldada, kuidas hoida seda puhtust ja korda, kuidas vältida mittevajalike asjade kuhjumist ning selle tulemusena muuta oma töökoht eeskujulikuks.

See audioraamat kirjeldab mugavas ja juurdepääsetavas vormis säästlike tootmismeetodite, nagu 5S-süsteem või Kanban, olemust. Üksikasjaliku juhendi abil saate hõlpsalt jälgida personali tarbetut liikumist, tuvastada üleliigsetest laovarudest tulenevaid kahjusid, korraldada rünnakut töökohale ja mis kõige tähtsam, parandada tootlikkuse kvaliteeti. Tsitaat “Mõned lihtsad tööriistad jäävad tähelepanuta, kuna soovitakse rakendada uusimaid ja parimaid süsteeme. Ärge tehke viga! Vanad tööriistad on tänaseni kasutusel ja võivad aidata organisatsioonidel tootmisprotsesse lihtsustada ja tootmiskulusid vähendada. Michael Vader Millest audioraamat räägib LIN-i kontseptsiooni peensustest, tänu millele on võimalik vähendada tootmiskulusid, ületootmist, pikki valmistoodete ootamisi ja palju muid varjatud kadusid. Miks tasub audioraamatut kuulata?Universaalne väljaanne: sobib nii õppevahendiks loengus õppetöös kui ka kasutamiseks vahetult tootmisprotsessis. Välja on toodud 12 võtmeküsimust, millele tuleb LIN-strateegia elluviimisel vastata. Lean tootmissüsteemid (JIT, 5C jne): erinevused juurutamise efektiivsuses. Kellele see audioraamat on mõeldud?See pakub huvi kõigile, kes on huvitatud kvaliteedi parandamise meetoditest, aga ka tootmisettevõtete juhtidele ja müügiosakondade juhtidele. Kes on autor Michael Vader – Lean Plusi president, Lean Manufacturing süsteemi juurutamisgrupi direktor, USA. Tal on rohkem kui 25 aastat praktilist kogemust õpetamise, nõustamise ja mentorluse alal üheksas riigis (USA, India, Indoneesia, Venemaa jne). Ta on Ameerika Kvaliteediühingu sertifitseeritud kvaliteedijuht ja sertifitseeritud kvaliteediaudiitor.

Meie veebisaidilt saate tasuta ja registreerimata alla laadida Vader Michaeli raamatu "Lean Manufacturing Tools. Mini-guide to implementing Lean Manufacturing tehnikas" fb2, rtf, epub, pdf, txt formaadis, lugeda raamatut veebis või osta raamat veebipoes.

ÄRIPORTAAL “TOOTMISJUHTIMINE” www. u p p r o . r u 2 0 1 4 LEAN LEAN TOOTMINE 5a algoritmid rakendamiseksLEAN 12h eklistov tegevuskava koostamine LEAN6s igm PRAKTILINE JUHEND RAKENDAMISEKS Lean: praktiline juhend juurutamiseks Autoriõiguse portaal "Tootmise juhtimine". Käesolevat praktilist juhendit ega selle mis tahes osa ei tohi levitada ilma äriportaali "Tootmise juhtimine" kirjaliku loata ega mis tahes viisil reprodutseerida. Arvustuse edastamine kolmandatele isikutele on keelatud. Ettevõtted, kes ostsid või said selle aruande äriportaalist "Tootmise juhtimine", vastutavad selle levitamata jätmise eest. Kõik õigused kaitstud. Selle materjali koostas äriportaali "Tootmisjuhtimine" tööstusuuringute keskus ainult informatiivsel eesmärgil. Siin sisalduv teave on saadud allikatest, mida operatsioonide juhtkond peab usaldusväärseks, kuid seda ei tohiks otseselt ega kaudselt tõlgendada investeerimisnõuannetena. Kõik selles materjalis sisalduvad arvamused ja hinnangud kajastavad autorite arvamusi avaldamise kuupäeval ja neid võidakse ette teatamata muuta. Äriportaal "Tootmise juhtimine" ei vastuta kahjude või kahjude eest, mis tulenevad selles materjalis sisalduva teabe, sealhulgas avaldatud arvamuste või järelduste kasutamisest mis tahes kolmanda osapoole poolt, ega tagajärgede eest, mis on põhjustatud esitatud teabe ebatäielikkusest. Selles materjalis esitatud teave on saadud avatud allikatest või esitatud aruandes mainitud ettevõtetelt. LLC "Tootmisjuhtimise portaal" Juriidiline aadress: 129110, Moskva, 52 Mira Ave., bldg. 3, tuba III. e-post: [e-postiga kaitstud] kirjade jaoks: 117418, Moskva, postkast 109. Veebisait - www.up-pro.ru Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia Lean: praktiline juurutamise juhend Sisu Eessõna I. LEAN-i juurutamise eeletapp. Ettevalmistus stardiks ja 6 teekaarti 1 LEAN juurutamisalgoritm James Womacki järgi 6 2 LEAN juurutamisalgoritm Lonnie Wilsoni järgi 8 3 LEAN juurutamisalgoritm Carl Wrighti järgi 10 4 LEAN juurutusalgoritm Ann Deiterichi järgi 12 5 Lean Six Sigma - ehitamine a teekaart 15 II. LEAN ja Lean Manufacturing. Rakendusjuhend 22 1 1. etapp: planeerimine 23 2 2. etapp: rakendamine 37 3 3. etapp: kasutuselevõtt 47 4 4. etapp: integreerimine 51 5 5. etapp: täiustamine 54 III. Kontrollnimekirjad LEAN-i juurutamiseks tootmises 57 Kontroll-loend 1 Lean Six Sigma juurutamise tegevuskava koostamine 58 Kontroll-loend 2 Tootmise hindamine LEAN-i juurutamisstrateegia koostamiseks 61 Kontroll-loend 3 LEAN-i juurutamise hindamise põhiline kontroll-loend 65 Kontroll-loend 4 5S-i juurutamise visuaalsed näitajad 67 Kontroll-leht 5 Peamised kadude allikad seadmete töös 68 Kontrollleht 6 LEAN juurutamise edenemise hindamine 69 Kontrollleht 7 Tootmismeeskonna kaasatuse hindamine LEANi juurutamisel 79 Kontrollleht 8 LEAN enesehindamine ja siseaudit 82 Kontrollleht 9 LEAN juurutamise hindamine tootmises (töötoas) koostada tööplaan 89 Kontroll-leht 10 Tarnijatega töö tulemuslikkuse hindamine LEAN-i juurutamise raames 104 Kontroll-leht 11 LEAN-i tungimise taseme hindamine ettevõtte juhtimisse (tippjuhtkonna jaoks) 105 Kontroll-leht 12 Moodustamine LEAN kultuurist ettevõttes 107 Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 4 Lean: praktiline juhend juurutamiseks Eessõna LEAN ehk Lean Manufacturing kontseptsiooni tutvustati tootmisringkond rohkem kui kuuskümmend aastat tagasi. Aastate jooksul on seda erineva eduga rakendanud tuhanded ettevõtted üle maailma. Näib, et kõik, mida LEAN-i kohta öelda sai, on juba öeldud. Kuid uute kogemuste kogunedes, tootmissüsteemide arenedes, toimub ka kontseptsioonis teatud muutused, millega tuleb arvestada. Kahjuks, nagu praktika näitab, on Lean Manufacturing'i rakendamise edukate näidete arv palju väiksem kui ebaõnnestunult lõppenud või lõpetamata jäänud näidete arv. Paljuski on probleem selles, et juurutamine ei olnud süstemaatiline: juhid valisid üksikud valdkonnad ja tööriistad, lähtudes oma eelistustest, keerukusastmest või ettevõtte kõige pakilisematest probleemidest, tegemata alati vajalikke ettevalmistustöid või tegemata. tervikliku ja üksikasjaliku rakendusprogrammi läbimõtlemine. Olles hinnanud olemasolevaid LEAN-ile ja Lean Manufacturingile pühendatud venekeelseid väljaandeid, jõudsime järeldusele, et tootmisringkonnal puudub spetsiifiliste sammude kogum - algoritm, mida tuleks LEAN-i juurutamise protsessis kasutada. Jaotises "LEAN. Lahja. Praktiline rakendusjuhend" täidame need lüngad ja anname teile lihtsa ja selge plaani Lean Manufacturing rakendamiseks. Juhendi lehekülgedel tutvustame Lean Manufacturing juhtivate teoreetikute ja praktikute mitmeid juurutusalgoritme, jätmata tähelepanuta Lean Six Sigma kaasaegset kontseptsiooni, mille näitel demonstreerime, kuidas koostada rakendusprojekti tegevuskava. Lisaks teostusalgoritmidele oleme teile valinud erinevate suundade ja erineva keerukusega kontrollnimekirjad. Need aitavad hinnata enda taset ja vajadusel koheselt teha rakendusprogrammis vajalikud muudatused, täpsustada tähelepanuta jäänud aspekte, takistades probleemide liikumist järgmisele tasemele. "LEAN. Lahja. Praktiline juurutamise juhend“ koostati maailma juhtivate tööstuskorporatsioonide, suurimate konsultatsiooniagentuuride, spetsialiseerunud LEAN-instituutide, liitude ja kogukondade materjalide ja dokumentide põhjal, kellel on laialdased kogemused eduka rakendamise ja projektide toetamise vallas. Teie jaoks on meie ekspertide rühm materjale hoolikalt läbi vaadanud ja kohandanud, võttes arvesse Lean Manufacturing rakendamise eripära Venemaal. LEAN-i mõiste on väga lai ja selle võib kokku võtta ühes praktilises juhendis – või isegi terve raamatuna! - võimatu. Seetõttu pakume teile mitmeid algoritme, uurides ühte neist üksikasjalikult, ning puudutame üksikute LEAN-tööriistade ja alamsüsteemide juurutamist, mille kohta saate lähemalt tutvuda äriportaali “Tootmise juhtimine” teistes materjalides, Almanahhid. ja praktilised juhendid. Demo versioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 5 Lean: praktiline juhend juurutamiseks I. LEAN juurutamise eeletapp. Ettevalmistus stardiks ja teekaardid Oma eksisteerimise jooksul on LEAN-filosoofia oma tõhusust kinnitanud paljudes ettevõtetes – alates selle loomisesse ja arendamisse peamise panuse andnud Toyota Corporationist kuni tootmisväliste organisatsioonide ja asutusteni. Ent hoolimata populaarsusest ja tööriistade mitmekesisusest, mille hulgast iga ettevõte leiab endale sobivaima, vaidlevad ettevõtte juhtkond ja juurutamise eest vastutajad ning kahtlevad, kust ja kuidas oleks kõige parem alustada. Selles jaotises vaatleme nelja Lean Manufacturing rakendamise algoritmi ja näidet Lean Six Sigma kaasaegse kontseptsiooni tegevuskava koostamise kohta. 1. LEAN-i juurutamise algoritm James Womacki järgi. Suure panuse LEAN-i edendamisse andis üks bestselleri “Masin, mis muutis maailma” autoreid James Womack. Lean Manufacturingi juurutamisel määras ta võtmerolli juhile, kes hakkab olema uue filosoofia dirigent. Rakendusalgoritm: 1. Valige "muutuste agent", teadlik ja autoriteetne juht, kes võtab vastutuse ja juhib juurutamisprotsessi. Väga oluline on valida juht, kes on töötajate seas lugupeetud ja kellel on ettevõttes edukate projektide elluviimise ajalugu, spetsialist, keda töötajad usaldavad. 2. Korralda koolitus. Teises etapis peab juurutusmeeskond läbima baaskoolituse Lean tootmise põhitõdede ja võtmetööriistade alal. 3. Tuvastage või looge kriis. Kriis võib olla heaks tõukejõuks LEANi juurutamisel, nagu näitavad paljude ettevõtete kogemused üle maailma. Lean tootmine on aga vajalik ka edukatele ettevõtetele, kriisi pole vaja oodata. Igas, isegi kõige stabiilsemas ettevõttes on probleeme. Vajadusel võib seda esitada kui “kriisi põhjust”, et julgustada töötajaid seda likvideerima. 4. Alustage väikesest, ärge laske end strateegilistest probleemidest haarata. Lean Manufacturingi juurutamist ei ole vaja alustada kogu tootmisprotsessi globaalse läbivaatamisega. Algstaadiumis saate sundida töötajaid jäätmeid kõrvaldama kõikjal, kus nad neid märkavad. Hiljem, pärast esimest edukat kogemust, saab liikuda keerulisemate ülesannete juurde, keskendudes ettevõtte konkreetsetele eesmärkidele (tellimisaeg, tootmiskulud, kvaliteet). Demo versioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 6 Lean: praktiline juhend juurutamiseks 5. Väärtusvoogude kaardistamine. Esitage tootmisprotsess vookaardina, vajadusel jaotades selle üksikuteks protsessideks. See aitab tuvastada kitsaskohti, probleeme ja jäätmeid. Mõelge, kuidas neid kõrvaldada, ja kujutage ette tulevase voolu kaarti. 6. Töö algus võtmevaldkondades. Olles koostanud vookaardi ja mõistnud selle nõrku kohti, jätkake viivitamatult plaanide elluviimist. Teave rakendamise edenemise ja tulemuste kohta peaks olema avatud kõigile töötajatele. 7. Kiirete tulemuste poole püüdlemine. Hoolimata asjaolust, et Lean Manufacturing on pikaajaline strateegia, on algstaadiumis parem keskenduda vahetutele tulemustele: see selgitab soovitust alustada lihtsamate ülesannetega. 8. Kaizen süsteemi käivitamine. Töötajate kaasamine pidevasse täiustamisse aitab teil kiiremini positiivseid tulemusi saavutada. Sisuliselt teeb James Womack ettepaneku liikuda konkreetselt üldisele: väiksematelt ülesannetelt kogu tootmisprotsessi ülevaatamiseni, käivitades samal ajal pideva täiustamise protsessi ning kaasates sellesse järjest rohkem osakondi, töökodasid ja personali. Paljud konsultandid ja koolitajad järgivad neid juhiseid rangelt, mistõttu enamikus Venemaa ettevõtetes algab Lean Manufacturing rakendamine võrdlusvaldkondadest. Probleem on selles, et paljudel on raske liikuda ühelt saidilt kogu ettevõttele ja nad peatuvad seal. 7 Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia Lean: praktiline juhend juurutamiseks 1. etapp. Planeerimine Esimene etapp - planeerimine - on ettevõttes kõige olulisem. Lean Manufacturingi juurutamine, sest just kompetentsest planeerimisest sõltub suuresti see, kas kogu programm lõpeb edu või ebaõnnestumisega. See etapp sisaldab 18 sammu. Samm 1.1. Hetkeseisu hindamine See on esimene samm LEAN-i juurutamisel, ilma milleta on võimatu edu saavutada. Enne Leani järjekindlat juurutamist ning raiskamiste ja kitsaskohtade kõrvaldamist peate mõistma, mida tuleb parandada. Selle sammu elluviimiseks luuakse spetsiaalne segameeskond, kuhu kuuluvad erinevate osakondade ja erinevate hierarhiliste tasandite töötajad (tingimata ka kõrgema juhtkonna esindaja), kes on ettevõtte protsesside seisuga hästi kursis. Just nemad viivad läbi ettevõtte süvaanalüüsi 16 juhtimiselemendi osas: 1. Kommunikatsioon (sisemine ja väline). 2. Töökoha korraldus ja visuaalne juhtimine. 3. Standardoperatsioonid. 4. Toimingute paindlikkus. 5. Pidevad täiustused. 6. Veakaitse (Poka-yoke). 7. Kiirvahetus (SMED). 8. Seadmete koguhooldus (TPM). 9. Varude haldussüsteem. 10. Tootmise nivelleerimine. 11. Tehnika. 12. Lean raamatupidamissüsteem. 13. Kvaliteedijuhtimissüsteem 14. Töö tarnijate ja tarbijatega. 15. Hooldus ja remont. 16. Tulemusnäitajad. Ettevõtte hetkeseisu hindamiseks kasutatakse sageli kontrollnimekirju. Need võimaldavad süsteemsemalt läheneda protsesside analüüsile ning eelnevalt läbimõeldud kriteeriumitele tuginedes jälgida dünaamikat isegi pikema perioodi jooksul. Mõned ettevõtted töötavad välja oma kontrollnimekirjad, teised eelistavad tugineda valmis näidetele. See on algajatele täiesti tüüpiline ja normaalne olukord. Demo versioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 23 Lean: praktiline juurutamise juhend Näiteks oleme koostanud teile kontrollnimekirja 2 „Tootmise hindamine LEAN-i juurutamise strateegia moodustamine" (lk 61) ja soovitame seda kasutada ettevõtte probleemsete kohtade tuvastamiseks. See sisaldab ka kommentaarivälja, kus saate probleemi üksikasjalikumalt kirjeldada. Samm 1.2. Diagnostika LEAN-i juurutamise protsessis püüavad paljud ettevõtted saada võimalikult kiiresti nähtavaid tulemusi ja alustada Lean Manufacturing tööriistade juurutamist, jättes vahele äärmiselt olulise sammu – globaalse visiooni kujundamise voogudest ettevõtte sees ja väljaspool. Lõppkokkuvõttes ei suuda nad hinnata olemasolevate probleemide ja protsesside nõrkuste allikaid ning seetõttu valida sobivaid lahendusi ja tööriistu. Mis tahes tööriistade rakendamine on efektiivne ainult siis, kui see viiakse läbi väärtusahela kontekstis, mille all mõistetakse "kõiki toote loomise protsessis tehtavaid toiminguid alates tooraine tarnimisest kuni müügini lõpptarbijale". Kahtlemata näitavad sammu 1.1 rakendamisel saadud sisehindamise tulemused ettevõtte hetkeseisu, kuid neist ei piisa - tuleb mõista, kus organisatsiooni nõrkused on täpselt peidetud. Usaldusväärne diagnostikavahend on väärtusvoo kaardistamine, mis annab selge pildi materjalide, inimeste ja teabe liikumisest kogu ettevõttes. Edu saavutatakse ainult ühise strateegia väljatöötamise kaudu, kuna koordineerimata jõupingutused viivad harva soovitud tulemusteni. Just kaardistamine võimaldab analüüsida kogu tehnoloogilist protsessi, tuvastada väärtust mitteloovad toimingud, kitsaskohad, tõsised probleemid organisatsiooni tasandil jne. Meeskond peab suutma kaardistada praeguse ja tulevase väärtusvoo, kasutades standardseid tehnikaid ja sümboleid (joonis 1). 2). Voolukaardi koostamiseks on mitu tehnikat. Näitena toome teile ühe kuuest sammust koosneva algoritmi. Väärtusvoo kaardistamise mudel Nagu nimigi ütleb, koosneb see mudel kuuest etapist: 1. Määrake tegevuste jada. 2. Arvutage nende toimingute tegemiseks kuluv kalendriaeg. 3.Arvutage toimingule vahetult kulunud aeg ja ootele kulunud aeg. 4.Arvutage ühelt toimingult teisele ülemineku aeg. 5. Otsige üles ja märkige üles kõik voos esinevad tagasilöögid. 6.Arvutage välja keskmine projektiga töötamiseks kulunud aeg. Selle mudeli paremaks illustreerimiseks vaatame näidet. 1. samm: määrake toimingute jada Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia -out OK kviitungid Valmistooted Teave elektroonilisel kujul Teave muul kujul Andmed Järjekorra aeg Materjalide varuvaru Kaizen meetodite rakendamine Operaator Kontroll Supermarket Signaal Eemaldamine Tootmine Toimingute kestus Kauba saabumine partiidena vastavalt kanbanile Kanban Järjestus Väljasaatmine Varude kogus Joon. 2. Standardsete väärtusvoo kaardisümbolid. Kujutagem näiteks ette protsessi, mis koosneb järgmistest tegevuste jadast: Taotluse esitamine - Kinnitus - Tehniliste nõuete hindamine - Heakskiitmine - Analüüs - Arendus - Ülevaatus - Rakenduse planeerimine - Testimine - Käivitamine. Meie ülesanne ei ole seda töövoomudelit hinnata. Meie ülesanne on see kaardistada. Suurema selguse huvides asuvad toimingud lahtrites (joonis 3) Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 25 Lean: praktiline juhend rakendamiseks III. Kontrollnimekirjad LEAN-i rakendamiseks tootmises Ükskõik kui hoolikalt LEAN-i juurutamise esialgset plaani koostate, muutub see paratamatult selle käigus – protsessid, funktsioonid, vastutus, osalus ja personali rollid muutuvad strateegia arenedes. Peaasi on säilitada visioon lõppeesmärgist ja selleni saab minna erineval viisil. Lean Manufacturingi juurutamine võib kesta aastakümneid ja paranemine kestab nii kaua kuni ettevõte ise eksisteerib ning äärmiselt oluline on igas etapis tulemust hinnata, et mõista, kas liigute õiges suunas, kas tulemused vastavad plaanidele, kas on võimalik liikuda järgmise sammu juurde . Enesehindamise kontrollnimekirjad on selles osas suureks abiks. Käesoleva juhendi raames LEAN-i juurutamisalgoritmi kaalumisel soovitasime kasutada teatud kontrollnimekirju, mis on hoolikalt valitud, et hinnata üksikute tegevuste tulemusi kõige täielikumalt. Oleme koostanud 12 erineva keerukusega kontrollnimekirja, mis on seotud erinevate tööriistade ja erinevate etappidega, mis on mõeldud erineva tasemega töötajatele – juurutusmeeskondadest kuni tegevjuhini. Igal ettevõttel on aga vabadus valida need, mis tema tingimustele, parameetritele ja eesmärkidele kõige paremini sobivad, kohandada ja täiendada neid oma hindamiskriteeriumitega või luua nende põhjal oma. Kontrollnimekiri 1. Lean Six Sigma juurutamise tegevuskava koostamine See kontrollnimekiri koostati Lean Six Sigma juurutamise toetamiseks. See aitab koostada tegevuskava, vaadates peamisi rakendamisetappe. Iga etapiga on kaasas võtmeetappide kirjeldus ja loetelu. Hinnates iga sammu rakendamise täielikkust ja täielikkust skaalal 1–7, saate aru, kui valmis olete LEAN Six Sigma jaoks ja kui hästi on välja töötatud rakendusprogramm. Kontroll-leht 2. Tootmise hindamine LEAN-i juurutamisstrateegia koostamiseks See kontroll-loend on mõeldud Lean Manufacturing juurutamisstrateegia formuleerimiseks, ettevõtte LEAN-i juurutamiseks valmisoleku taseme hindamiseks ja probleemsete valdkondade tuvastamiseks. Ettevõtted, kes on valiku ees, kust juurutamist alustada, saavad selle täita, et mõista, millele rohkem tähelepanu pöörata ning millises osakonnas ja töökojas prooviprojekti käivitada. Selles kontrollnimekirjas olevad küsimused on jagatud kolme plokki: Plokk A on mõeldud väga paljudele ettevõtetele, nii neile, kes on LEAN-i juurutanud kui ka neile, kes hakkavad seda esmakordselt rakendama. Plokk B puudutab LEAN-i juurutamise esimesi tulemusi ja sobib seega ainult neile, kellel on juba mõningane juurutamise kogemus (nii edukas kui ka ebaõnnestunud). Algajad saavad selle ploki hiljem lõpule viia. Plokk C "Tulevikuplaanid" sobib mõlemale ettevõtete grupile ja on mõeldud ettevõtte tootmisplaanide esiletõstmiseks. Demo versioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 57 Lean: praktiline juhend juurutamiseks Lisaks standardsetele veergudele "Jah" ja "Ei" kontrollnimekirjas on veerg “Kommentaar”, kus kontrollnimekirja täitmise eest vastutav isik saab täpsemalt vastata püstitatud küsimustele, märkida statistilisi andmeid ning välja tuua tuvastatud probleemid, mis võimaldavad neid kiiremini lahendada. Selle veeru täitmisel on oluline märkida erinevus selle vahel, kuidas asjad peaksid olema ja kuidas protsesse tegelikult läbi viiakse. Hindamisel võta arvesse mitme töötajate grupi arvamusi: ettevõttes üle 10 aasta töötanud spetsialistid, laia silmaringiga välisspetsialistid, tootmisse uued tulijad, kes suudavad probleemidele värske pilgu tuua. Ideaalses olukorras peaksid kõik potentsiaalsed projektimeeskonna liikmed, tulevased moderaatorid ja muudatuste esindajad täitma sellise kontrollnimekirja koos laiendatud kommentaaridega. Kontroll-loend 3. Põhiline kontroll-loend LEAN-i rakendamise hindamiseks See kontroll-loend võimaldab hinnata tootmiskoha hetkeseisu 23 õppevaldkonnas. Igaühele neist on lisatud vajaliku (ideaalse) oleku kirjeldus. Kui saidi seisukord vastab nõutavale, teeb selle täitmise eest vastutav isik lahtrisse "Jah" linnukese või muu sümboli ja annab 1 punkti. Kui vastus on eitav - 0 punkti. Regulaarselt eneseauditeid tehes saate võrrelda praeguseid tulemusi varasemate auditite tulemustega ja seeläbi jälgida edusamme. Selline kontrollnimekiri on mugav projekti samaaegseks elluviimiseks mitmes töökojas või grupi mitmes ettevõttes, kui neid on vaatamata nende eripäradele ühiste kriteeriumide alusel vaja võrrelda. Tootmisjuhtimise 23 valdkonna sees saate lisada uusi tegureid, mis on teie tootmise jaoks võtmetähtsusega. See kontrollnimekiri võimaldab teil kiiresti ja kooskõlas rahvusvaheliste kaanonite ja tootmisjuhtimise standarditega hinnata oma LEAN-i juurutamisprojekti tõhusust. Kontrollnimekiri 4. 5S rakendamise visuaalsed indikaatorid Töökohtade visuaalne kontroll võib olla regulaarne või juhuslik, kuid isegi põhiülevaatuse puhul, mille käigus kontrollib kontrolör, osakonnajuhataja või konsultant “silma järgi”, kui tõhusad töökohad on, on vaja süsteemset lähenemist vajalikud spetsiifilised visuaalsed näitajad, mille täitmist tuleb töökoha kontrollimisel kontrollida. Selleks ongi see kontrollnimekiri mõeldud, mida saad kasutada algsel kujul või täiendada oma töötubadele sobivate visuaalsete indikaatoritega. Kontrollnimekiri 5. Peamised kadude allikad seadmete töös Isegi kui seade ei seisa jõude, vaid töötab pidevalt täiskoormusel, ei tähenda see, et see töötab tõhusalt. TPM-i põhieesmärk on parandada seadmete efektiivsust ja seeläbi kõrvaldada jäätmeid, mis ei vähenda mitte ainult masinate, vaid ka operaatorite endi efektiivsust. See kontrollnimekiri aitab teil tuvastada peamised kahjude allikad, millele peaksite esmalt keskenduma. Saate seda täiendada oma ettevõttele omaste kahjuallikatega. Demo versioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 58 Lean: praktiline juhend juurutamiseks Kontroll-leht 6. LEAN-i juurutamise edenemise hindamine See kontrollnimekiri on loodud selleks, et jälgida LEANi juurutamise edusamme. Selle täitmiseks pakutakse LEAN-i iga aspekti kohta “Küsimused eksperthinnanguks”. Neile vastates saate aru, millises rakendamise etapis olete. Suurema selguse huvides on iga etapiga kaasas kriteeriumide loend, mis aitab teil oma taset täpselt määrata. Iga LEAN-i üheksa aspekti puhul valite välja ühe teile sobivaima etapi ja märgite selle „linnukese“ või muu sümboliga veerus „Eksperthinnang hetkeseisule“. Veerus „Eksperthinnangu põhjendus“ saate märkida selle etapi valimise põhjused, tuvastatud probleemid ja kommentaarid. Toimunud muudatused, saavutatud edusammud ning ettevõtte valdkondade ja osakondade katvus LEAN-süsteemis on näidatud veerus “Edumine plokkide kaupa”. Selle kontrollnimekirja mugavus seisneb LEAN-i juurutamise etappide esiletõstmises ja kirjeldamises, mis võimaldab hindamist standardiseerida. See kontrollnimekiri ei keskendu mitte niivõrd tootmise muutuste hindamisele, vaid Lean Manufacturing juurutamisprojekti edenemise tasemele, tuues esile selle peamised ilmingud. Kontrollnimekiri 7. Tootmismeeskonna kaasatuse hindamine LEAN-i juurutamisel Edukaks juurutamisprojektiks võib öelda personali täielik ja pidev kaasamine lean-tootmise parendamise töösse, mistõttu on ettevõtetel vaja regulaarselt hinnata, kui aktiivselt ja asjatundlikult kaasavad personali Lean tootmise arendamise protsessi, Kui reaalne on personali osalemine otsustamises, kas töötajatel on otsustusõigus, õigus kokku leppida või ainult osalemise õigus. Selles kontrollnimekirjas välja pakutud küsimused on seotud üheksa kaasamist mõjutava teguriga: infopoliitika, projektide ja planeeritavate ürituste korraldamine, töötajate meeskonna roll ja reguleerimisvõimalused, projekti edenemise korraldus, sisemine/väline tugi, LEANi mõju. töökeskkonna, personalipoliitika üldtingimuste, volituste ja ressursside, töötajate osalemise kohta. Küsimustele „jah“, „ei“ või „osaliselt“ vastates ja punkte arvutades saate hinnata, kas teie töötajate kaasamispoliitika on tõhus või tegutsete tavapäraste juhiste ja üleskutsete raames. See kontrollnimekiri on eriti oluline LEAN-i juurutamise etapis võrdluskohas ning pärast iga sise- ja väliskoolituse tsüklit. Ärge unustage pärast iga plaanide ülevaatamist ja pärast nende elluviimise tulemuste kokkuvõtmist läbi viia töötajate kaasamisuuringu. Kontroll-leht 8. LEAN-i enesehindamine ja siseaudit LEAN-i juurutamist hindama kutsutakse sageli konsultante, kuid raskus seisneb selles, et mõne päevaga võib kolmandatest isikutest spetsialistidel olla keeruline ettevõtte eripärast aru saada. See ainulaadne 50 küsimusest koosnev kontroll-loend võimaldab teil iseseisvalt paljastada Lean Manufacturing juurutamise peamised aspektid ja hinnata end standardmetoodika järgi, mida on testitud sadades ettevõtetes üle maailma. Demo versioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 59 Lean: praktiline juurutamise juhend. Kõigi viiekümne küsimuse täitmise lihtsustamiseks on esitatud täpne selgitus kõrgeks, keskmiseks ja madalaks peetud vastavust nõutavale seisundile. Seega saavad teie ettevõtte spetsialistid ka ilma LEAN-i juurutamise laialdase kogemuseta läbi viia hinnangu ja töötada välja tõhusa plaani edasiseks rakendamiseks. Soovitav on tulemuste hindamist ja kontrollnimekirja täitmist läbi viia spetsialistid, kes on läbinud piisava koolituse erinevates Lean tootmistehnikates, läbinud praktika kogenumates ettevõtetes või külastanud neid õppeekskursioonidel. See kontroll-loend täidetakse pärast Lean Manufacturingi esimeste prooviperioodide rakendamist. Kontroll-leht 9. LEAN-i rakendamise hindamine tootmises (tsehhis) tööplaani koostamiseks Antud kontrollnimekiri annab võimaluse hinnata igakülgselt tootmisobjektide hetkeseisu, et koostada 95 küsimuse põhjal tööplaan. Neist igaühe kohta saab selle täitmise eest vastutav isik anda omapoolse hinnangu, välja tuua tuvastatud probleemid, pakkuda välja meetmed nende kõrvaldamiseks, määrata vastutaja ja esialgsed tähtajad ülesande täitmiseks. See on kõige üksikasjalikum ja täielikum kontrollnimekiri LEAN-i juurutamise käigus tootmises toimuvate muutuste hindamiseks, paljastades projekti rakendamise kõik aspektid. Tänu oma üksikasjalikkusele muutub see kontrollnimekiri Lean Manufacturing juurutamise protsessis asendamatuks abiliseks. Selle tõhusa kasutamise peamiseks tingimuseks on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialisti olemasolu, kes suudab kvaliteetselt hinnata paljusid tegureid, seega sobib see eelkõige sisekonsultantidele ja projektijuhtidele Lean Manufacturingi juurutamiseks. Kontroll-leht 10. Tarnijatega töötamise efektiivsuse hindamine LEAN-i juurutamise raames Suhete arendamine tarnijatega on iga ettevõtte töö raames oluline tööriist ning Lean Manufacturingi juurutamisel on vaja süsteemi üle kanda. tarnijatele, vastasel juhul ei realiseeru “leansuse” potentsiaal täielikult. Raskus seisneb selles, et selles etapis on lisatud terve rida kohustuslikke tingimusi, eesmärke ja kriteeriume, millele peate täitma. See kontroll-loend aitab teil kontrollida, kui valmis olete oma süsteemi tarnijatele üle andma ja kui palju teie tarnijad on teie säästlikus süsteemis kaasatud. See on mõeldud eelkõige logistika- või ostuosakondade juhtidele. Täitmisel on vaja selgelt eraldada deklaratiivsed plaanid tööks tarnijatega ja tegelikud igapäevased huvide vastastikuse integreerimise faktid. Kontrollnimekiri 11. LEAN-i hõlvamise taseme hindamine ettevõtte juhtimisse (tippjuhtkonnale) Lean tootmise juurutamine ei piirdu üksikute tootmisnäitajate parandamisega. Rakendamise eesmärk peaks olema uue tootmiskultuuri kujundamine ning kõigi ettevõtte protsesside ja tulemuste mõjutamine. Juhi ülesanded ja vaade ettevõtte kui terviku toimimisele Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia 60 Lean: praktiline juhend juurutamiseks erineb töökoja juhataja või tootmisdirektori ülesannetest, seega me on koostanud eraldi tšeki- lehe tippjuhtidele, mis enam kui neljakümne üsna range kriteeriumi alusel võimaldab jälgida, kui täielikult on Lean Manufacturing juurutatud. Sellise kontrollnimekirja alusel on võimalik välja töötada ettevõtte süsteem tootmissüsteemide hindamiseks. Kontroll-leht 12. LEAN-kultuuri kujunemine ettevõttes See kontrollnimekiri aitab hinnata LEAN-kultuuri kujunemise taset ettevõttes kaheksa parameetri järgi. Igaüks neist koosneb omakorda mitmest kriteeriumist, millele pakutakse kahte vastusevarianti “Jah” ja “Ei”. Lisaks saate veerus "Kommentaar" märkida tuvastatud ebakõlad ja soovitada meetmeid nende kõrvaldamiseks. Seda kontrollnimekirja kasutatakse kõige sagedamini keskastme (funktsionaalse) ja kaupluse juhtkonna tasandil, et hinnata mittetootmisnäitajaid Lean Manufacturingi juurutamisel. 61 Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia Kontroll-loend 3: LEAN-i rakendamise hindamise põhiline kontroll-loend (1/2) See kontroll-loend võimaldab teil hinnata tootmiskoha hetkeseisust 23 uuringuala kohta. Igaühele neist on lisatud vajaliku (ideaalse) oleku kirjeldus. Kui saidi seisukord vastab nõutavale, teeb selle täitmise eest vastutav isik lahtrisse "Jah" linnukese või muu sümboli ja annab 1 punkti. Kui vastus on eitav - 0 punkti. Regulaarselt eneseauditeid tehes saate võrrelda praeguseid tulemusi varasemate auditite tulemustega ja seeläbi jälgida edusamme. Selline kontrollnimekiri on mugav projekti samaaegseks elluviimiseks mitmes töökojas või grupi mitmes ettevõttes, kui neid on vaatamata nende eripäradele ühiste kriteeriumide alusel vaja võrrelda. Tootmisjuhtimise 23 valdkonna sees saate lisada uusi tegureid, mis on teie tootmise jaoks võtmetähtsusega. See kontrollnimekiri võimaldab teil kiiresti ja kooskõlas rahvusvaheliste kaanonite ja tootmisjuhtimise standarditega hinnata oma LEAN-i juurutamisprojekti tõhusust. 0-7 punkti - madal tase 8-15 punkti - keskmine tase 16-23 punkti - kõrge tase Ettevõte / Kauplus / Osakond: Punktid: Täidetud: Eelmine tulemus: Ei Tootmisjuhtimise valdkond Nõutav olek 1 Protsesside standardimine Tootmine protsess on dokumenteeritud ja seda täiustatakse pidevalt. Standardite järgimine on esmatähtis 2 Voolutootmine Üksikute toodete liikumine on organiseeritud, puhvervarud tehnoloogiliste toimingute vahel minimaalsed 3 Personali kaasamine Laienevad töötajate kompetentsid ja võimalus osaleda oluliste küsimuste otsustamises 4 Ohutu protsessid Iga protsessi jaoks arvutatakse tootmisdefektide esinemise riskikoefitsient, samuti selliste defektide tagajärjed järgnevatele toimingutele 5 Pidev täiustamine Ettevõttel on NMP, kaizen või muud protsesside pideva täiustamise meetodid, neile antakse tõsine juhtkonna tugi 6 Paindlikkus Tootmine suudab kohaneda erineva mahu ja teostusajaga tellimustega, laiendada või muuta tootevalikut 7 Järelevalve Aruannete koostamiseks ja tootmisnäitajate kogumiseks kasutatakse kaasaegseid tehnilisi vahendeid seadmete kvaliteedi, klientide rahulolu, hindamise kohta. tarnijate töötulemused jne. 8 Läbipaistvus Käimas on töö protsesside läbipaistvuse suurendamiseks, igas töökohas on info tellimuse seisu ja eesmärgi saavutamise astme kohta välja pandud Jah (= 1 punkt) Kuupäev: Ei (= 0 punkti) Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia Kontroll-leht 3: Põhiline kontroll-leht LEAN-i rakendamise hindamiseks (2/2) Nr. tootmise juhtimine Nõutav olek 9 Süstemaatiline elluviimine Iga juurutamisetappi toetavad üldstrateegiaga kooskõlas olevad juhtkonna käskkirjad ja resolutsioonid, üldstrateegiast kinnipidamine on kohustuslik 10 Tõmbetootmine Korraldatud on tõmbesüsteem, tootmismaht on kooskõlastatud nõudlusega, seal ei ole laovarusid (erandiks on teatud toodete nõudluse suurenemise prognoosimise juhud) 11 Üksikute toodete voog Töötlemisprotsessis olev toode liigub otse ühest etapist teise nii konveieril kui ka tootmislahtris 12 Kanban Just-in-time printsiibi rakendamiseks kasutatakse kanban süsteemi, materjalide täiendamine töökohal toimub rangelt vastavalt vajadusele 13 Kvalifikatsioon Kõik töötajad ja juhid on saanud vastava koolituse 14 Poka-yoke Vigade vältimiseks on kasutusel süsteem lihtsate tehnilised uuendused 15 Materjalivoog Materjalivoog korraldatakse ümber tõmbetootmissüsteemi loomiseks 16 Voolutootmine Tootmisprotsessid jagunevad etteantud tsükliga tööoperatsioonideks Töökoja ruum varustatakse ümber vastavalt toimingute järjestusele 17 Tööde eraldamine Tootva töö eraldamine tegevustest, mis ei ole otseselt suunatud tootmisprotsessile 18 Visuaalne juhtimine Ettevõttes toimuvate protsesside visualiseerimiseks kasutatakse graafikuid, tabeleid, pealdisi ja indikaatoreid, mis demonstreerivad erinevust hetkeseisu ja kavandatava vahel ehk toimivad parendusprotsessi juhend ja töötajate motiveerimine 19 Suhted tarnijatega Seoses toimunud muudatustega on üle vaadatud lepingud, tellimisprotseduurid ja tarnijatega suhtlemise viisid, käib töö LEAN-i laiendamiseks tarnijatele 20 Kliendikesksus Töö käib parandada suhteid klientidega: võimalus operatiivselt teavitada kliendi eelistustest, rahulolematusest ja soovidest 21 Transpordimarsruutide vähendamine Materjalide ja toodete transpordi marsruudid ja viisid on üle vaadatud (võimalik kaasata logistikaoperaatoreid) 22 Sisemiste liikumiste optimeerimine Marsruudid tööliste liikumiseks ning materjalide ja toodete transpordiks on üle vaadatud (töökoja ruumi ümberehitamine) 23 Toimingute sooritamise aja standardiseerimine Tootmisprotsesside planeerimise ja hindamise meetodit kasutatakse töö kestuse mõõtmise alusel Jah (= 1 punkt) Demoversioon. Täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte "_________________________________ __" koopia nr (= 0 punkti) 15 000 hõõruda. Pidevate täiustamiste süsteem: Bundeswehri kogemus. Praktiline juhend. Kord ja põhjalikkus on Saksa sõjaväe põhiomadused! Ja see järjekord kajastub selles Praktilises juhendis kõiges: vormides, juhistes, ettepanekute hindamise algoritmides, vastuoluliste küsimuste lahendamisel, tasustamise põhimõtetes ja ettepanekute elluviimise mõju hindamises. See juhend on harta, mitte ainult teenuse jaoks, vaid pideva täiustamise süsteemi (CIP) harta, mis, nagu tõeline harta, ei jäta ruumi kahtlustele ega kahekordseks tõlgendamiseks, mis on aastaid välja töötatud ja mida on lihtne teostada. uurida ja rakendada, kirjeldab kõiki protsessi kvaliteediks vajalikke aspekte ja lahendusi. Selle peamine eelis ja eripära on see, et see ei ole raamat ega artikkel, mitte üldised soovitused, kuidas paremini elada, mitte filosoofia kirjeldus - see on jäik standard, reeglite, juhiste ja algoritmide kogum, mis tagab 100% NPU protsessi tõhusus ja kvaliteet. .... Sarnased ettepanekud esitasid mitmed töötajad... Ettepanek sisaldab arendust, mis võib kuuluda autori- ja patendiseaduste kaitse alla... Esitatud idee kuulub töötaja vahetute kohustuste alla... Mida teha nendes juhtumid? ... Mida teha, kui ettepanek sisaldab ratsionaliseerimise tera, kuid on esitatud üldises vormis ja puudub konkreetsus? Mis siis, kui see läheneb osalisele rakendamisele? Mis on ettepaneku rakendamisest keeldumise põhjused? ... Süsteemi juurutamine algab ja küsimused aina korrutuvad, peletades igasugust soovi jätkata ja tuues pähe sagedane mõte “kaizen/NPU/innovatsioon ei sobi meile”, mida väljendavad kadestusväärse järjekindlusega ettevõtted. erinevad profiilid. Mõistes kodumaiste ettevõtete ees seisvaid raskusi, on äriportaal “Tootmise juhtimine” koostanud teile praktilise juhendi pideva täiustamise süsteemi loomiseks, kasutades näitena Bundeswehri pideva täiustamise programmi. Mida selline süsteem teile toob? Esiteks lihtsustab see oluliselt parendusettepanekute menetlemist ja hoiab ära keerulises olukorras segadusse sattumise. Hoolimata sellest, et programm on seotud sõjaliste struktuuridega, sobivad selles sätestatud põhimõtted pideva täiustamise süsteemi korraldamiseks igas tööstusharus. Nende põhimõtete esitamine harta vormingus annab NPU süsteemi täpse ja üksikasjaliku kirjelduse saksa keeles, pöörates tähelepanu igale detailile – alates volituste jaotusest kuni preemia suuruse määramiseni idee autorile. . Lisaks sisaldab harta selgeid juhiseid vastuoluliste olukordade puhuks, mis ei ole tööprotsessis haruldased. Teiseks aitab see jagada kohustusi erinevatel tasanditel töötajate vahel. Kui viite Bundeswehri osakondade funktsioonid üle oma ettevõtte hierarhilisele struktuurile, saate oma vastutusvaldkondades hõlpsamini navigeerida. Ja kolmandaks, me ei tohiks unustada sellist olulist – ja võib-olla võtmetähtsusega – NPU süsteemi edukuse tegurit nagu töötajate motivatsiooniaste. Kui teil puudub parendusettepanekute hindamise süsteem, kui te tuginete vastuolulistes olukordades olukorrale, isiklikule kogemusele või kellegi teise arvamusele, mitte selgelt määratletud standarditele, ärge imestage, kui teid süüdistatakse subjektiivsuses või arusaamatuses. Ja inimene, kes usub, et ta lükati ebaõiglaselt tagasi, ei näita tõenäoliselt tulevikus innukust. „Selle juhendi unikaalsus seisneb suure hulga sätete, juhiste ja vormide olemasolus (üle poole käsiraamatust). Juhendi teine ​​pool koosneb praktilistest algoritmidest ratsionaliseerimisprotsessi enda korraldamiseks. Saate palju vorme praktiliselt muutmata kujul välja printida ja neid kohe tootmises kasutama hakata. Sellel juhendil pole venekeelset Lean Manufacturing teemal analooge. Stanislav Zinchenko, äriportaali "Tootmise juhtimine" tööstusuuringute keskuse direktor Osta VVVTOOQNQT 5S demoversioon: praktiline rakendusjuhend 15 000 hõõruda. Kuidas teha kindlaks ettevõtte valmisolek 5S-ks? Kust alustada rakendamist? Kuidas saab otsene juht, välisaudiitor või töötaja ise hinnata töökoha olukorda? Vastused on uues unikaalses tootes “5S. Praktiline rakendamise juhend." Selged ja juurdepääsetavad algoritmid, 15 erineva raskusastmega kontrollnimekirja, näited, fotod ja palju muud! See praktiline juhend on üksikasjalik samm-sammult algoritm 5S süsteemi juurutamise osana ettevõttes tegevuste ettevalmistamiseks ja elluviimiseks: alates plaani koostamisest ja projektikaardi koostamisest kuni saadud tulemuste hindamiseni. 5S iga etapi jaoks (sorteerimine, isekorraldamine, süstemaatiline puhastamine, standardimine ja täiustamine) määratakse eesmärgid ja rakendamise aeg, pakutakse välja vajalike materjalide loetelu, soovitused rakendamiseks, täpsustavad kommentaarid ja loomulikult edukuse hindamise kriteeriumid. , ainult siis, kui need on täidetud, saab liikuda järgmisse etappi. Selle tugevus seisneb selle maksimaalses keskendumises praktilisele kasutamisele. 5S kontseptsiooni teoreetilisest komponendist on kirjutatud kümneid raamatuid, seetõttu põhinesime praktilise juhendi koostamisel pigem tööstusettevõtete, tootmisväliste osakondade, konsultatsiooniagentuuride reaalsel kogemusel ja printsiibil “Prindi ja kasuta” "Loe ja mõelge." Seetõttu võime julgelt öelda, et venekeelses keskkonnas pole analooge. Praktikutele pakub erilist huvi plokk “5S-i juurutamise kontrollnimekirjad”, ilma milleta on saavutatud taset võimatu hinnata. Siin oleme püüdnud võimalikult laialt katta erineva profiiliga ja erineva koolitustasemega ettevõtete nõudmisi. Praktiline juhend annab kontrollnimekirjad individuaalseks enesehindamiseks ja meeskonnatööks, hindamiseks, mis võtab aega vaid ühe minuti, ning 5S süsteemi juurutamise protsessi süvendatud uurimiseks, töökohtade ja kollektiivsete ruumide jaoks, tavatöötajatele, audiitorid, otsejuhid ja osakonnajuhatajad. Eraldi plokis oleme teile esitanud kontrollnimekirjad, mis aitavad teil kontorite ja tootmisväliste osakondade tööd tõhusalt korraldada ja kontrollida. Iga kontrollnimekiri on universaalne ja maksimaalselt kohandatud paljude ettevõtete vajadustele. Loomulikult on igal ettevõttel oma unikaalsed omadused ja nõuded, kuid isegi kui need erinevused on põhimõttelised, saate esitatud kontrollnimekirju hõlpsalt kohandada vastavalt oma spetsiifikale, tööhierarhiale, töökohtade korraldamise või eriürituste läbiviimise nõuetele. Miks on 5S kasulik? Praktiline juhend juurutamiseks": 1. Praktiline juhend aitab teil 5S juurutamisprojekti kõikides etappides õigesti käivitada ja rakendada. 2. Praktiline juhend annab teie ettevõtte 5S projektijuhile kogu vajaliku teabe ja aitab koostada tööplaani. 3. Praktilised juhised päästavad teid vajadusest välja mõelda ja välja töötada kümneid uusi dokumente 5S projekti jaoks. 4. Praktilised juhised viivad tänu enam kui kümnele kontrollnimekirjale teie 5S juurutamisprojekti rahvusvaheliste standardite tasemele. 5. Praktilised juhised ja nende õige rakendamine tagavad 5S-i rakendamise kõigil ettevõtte tasanditel ja osakondades. Ostke demoversioon täisversioon: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Ettevõtte demoversiooni koopia. "______________________________________"

Lean tootmise (LP) metoodikat on Venemaal äriprotsesside optimeerimiseks kasutatud juba üle kümne aasta. Vaatamata sellele, et paljud organisatsioonid väidavad, et kasutavad BP tööriistu, on vähesed Venemaa ettevõtted tõeliselt lahjad

Ivan Aleksejevitšvalvur,
Föderaalse riigieelarvelise kõrghariduse õppeasutuse õhusõiduki- ja helikopteritehnika osakonna magistrant « Novosibirski Riiklik Tehnikaülikool"

annotatsioon . Selle artikli teemaks on Taiichi Ono, James Womacki, Michael Weideri, Jeffrey Likeri, Shigeo Singi ja Dennis Hobbsi algoritmide kirjeldus "lean Manufacturing" kontseptsiooni rakendamiseks. Kõik esitatud algoritmid on jagatud etappideks ja iga sammu lühikirjeldus on antud. Kokkuvõttes püütakse artiklis ühendada esitatud algoritmid ja autori kogemus kontseptsiooni rakendamisel. Selle tulemusena kirjeldatakse meie enda algoritmi.

Abstraktne Selle artikli teemaks on "Lean Production" Taich Ohno, James Womacki, Michael Vaderi, Jeffrey Likeri, Shigeo Singo ja Dennis Hobbsi algoritmide kirjeldus. Kõik esitatud algoritmid on jagatud etappideks ja iga sammu kirjeldust kirjeldatakse. Kokkuvõtteks võib öelda, et artikkel on katse ühendada esitatud algoritmid ja autori kogemus kontseptsiooni rakendamisel. Selle tulemusena kirjeldas see oma algoritmi.

Märksõnad : lean tootmine, Lean tootmine, äriprotsesside optimeerimine, tegevuse efektiivsus

Märksõnad : Lean tootmine, äriprotsesside optimeerimine, tegevuse efektiivsus.

Sissejuhatus

Lean tootmise (LP) metoodikat on Jaapanis kasutatud enam kui 60 aastat. Ameerikas võttis termini Lean production kasutusele John Krafcik 1990. aastal. Venemaa territooriumil peetakse Gorki autotehast (GAZ) elektrivarustuse valdkonnas teerajajaks. Esimesed Jaapani konsultandid saabusid Venemaale 2002. aastal ja juba 2003. aasta märtsis alustas GAZ olemasoleva tootmissüsteemi optimeerimist. Seega on Venemaa ettevõtted juba 13 aastat kasutanud äriprotsesside optimeerimiseks BP kontseptsiooni.

BP valdkonna konsultatsioonikeskused ja konsultandid pakuvad BP kasutamiseks oma algoritme. See artikkel annab lühiülevaate olemasolevatest ja pakub välja oma mudeli selle kontseptsiooni kasutamiseks.

Hoolimata asjaolust, et paljud ettevõtted väidavad, et kasutavad BP tööriistu, ei jää paljud Venemaa ettevõtted tõeliselt lahjaks. Praeguse olukorra põhjuseid on üsna raske tuvastada. Mõned konsultandid väidavad, et rakendamise kõikides etappides puudub järjepidevus. Keegi ütleb, et BP on filosoofia ja selle omaksvõtmiseks peab kuluma palju aastaid. Samuti ollakse kindlal arvamusel, et kõik BP juurutamise püüdlused on nurjatud võimu tugevast tsentraliseerimisest ettevõttes või vene tööliste mentaliteedist. Tegelikult pole sellise hinnangu andmine täiesti õige. Sest kaks BP projekti pole ühesugused. Seega võib väita, et ükski seni pakutud algoritmidest pole Vene Föderatsiooni ettevõtete jaoks universaalne.

Taiichi Ohno algoritm

Taiichi Ohnot peetakse Toyota tootmissüsteemi (TPS) arendajaks, mille põhjal formuleeriti toiteallika kontseptsioon. Taiichi Ono ise ei paku selgelt sõnastatud algoritmi, kuid kirjeldab tema tehtud samme raamatus „Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine."

1. samm: rakendage tootmisvoo kontseptsiooni. Erinevate masinate ühendamine üheks tehnoloogiliseks ahelaks ja ühe toote voo ülesehitamine.

Etapp 2. Pärast tootmisvoo ülesehitamist ilmnevad varem varjatud kaod. Tootmiskadude kõrvaldamiseks on vaja liini tööd optimeerida. Optimeerimine hõlmab tõmbesüsteemi kasutamist, Kanban süsteemi, standardsete töölehtede kasutamist, tootmise tasandamist või tootmisliinil toodete voo kõikumiste vähendamist, seadmete kiiret ümberlülitamist ja visualiseerimist.

Etapp 3. Autonoomse masina juhtimissüsteemi paigaldamine - autonoomsus. Automatiseerimine hoiab ära defektide või ületootmise tootmisprotsessi ajal, peatades masina, liini või konveieri. Ka selles etapis on vaja kasutada Andoni süsteemi, mis annab töötajale teada vajadusest masina töösse sekkuda.

4. samm. Tehnoloogia täiustamine. Selleks on vaja kasutada mitte uusimat, vaid usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat. Uuritud ja testitud tehnoloogia rakendatakse kiiremini ja annab tõhusamaid tulemusi.

Samm 5. Ettevõtte töötajate arendamine ja partnerite arendamine. Töötajate arendamises arendatakse juhte, kes tunnevad hästi oma äri, järgivad ettevõtte põhimõtteid ja filosoofiat ning oskavad seda ka teistele õpetada. Partnerite täiustamine saavutatakse nii keerulisemate ülesannete püstitamisega kui ka partnerite probleemide lahendamisel abistamisega.

James Womacki algoritm

Tänapäeval on populaarseim algoritm Ameerika teadlase, mõiste Lean Production ühe autori James Womacki algoritm.

1. samm. Valige juht, kes naudib meeskonnas autoriteeti. Moodustage autoriteetne BP rakendusmeeskond. Selle meeskonna liikmetel peab olema projektide juhtimise kogemus ja ettevõtte töötajad peavad neid usaldama. Meeskonna põhieesmärk on “süütada” ettevõtte töötajaid säästlikkuse ideega.

2. samm. BP juurutamismeeskond peab olema koolitatud BP tööriistade põhimõtete ja kasutamise osas.

Samm 3. Tuvastage või tekitage kunstlikult kriis ettevõttes. Igas ettevõttes on alati probleeme. On vaja valida kõige ägedam ja seejärel julgustada meeskonda seda kõrvaldama.

4. samm. BP rakendamist tuleb alustada järk-järgult, sundides töötajaid kaotama kahjusid kõikjal, kus nad neid märkavad. Seejärel tuleb lahendada keerulisemad probleemid: parandada tarbija omadusi, vähendada süsteemi reageerimisaega, vähendada tootmiskulusid.

Samm 5. Kujutage skemaatiliselt tootmisprotsessi väärtusvoo kaardi kujul. Kui protsess on keeruline, saab selle jagada eraldi alamprotsessideks. Kaart aitab tuvastada protsessi kitsaskohti ja olemasolevaid kahjusid.

Samm 6. Rakenda võimalikult kiiresti koostatud vookaardi ja tuleviku seisumudeli tulemuste põhjal tegevuskava. Tegevuskava ja selle elluviimise tulemused peavad olema kättesaadavad kõigile töötajatele.

7. samm. On vaja keskenduda lühiajalistele tulemustele, lahendades lihtsad probleemid algstaadiumis.

8. samm. Kaasake töötajad Kaizeni abil pideva täiustamise protsessi.

Michael Vaderi algoritm

Michael Vader on Ameerika konsultatsioonifirma president, kolme BP-teemalise raamatu autor ja üks esimesi väliskonsultante Venemaal.

1. samm. Ettevõtte hetkeseisu hindamine. Selleks on vaja kindlaks teha, kui halvasti või hästi organiseeritud on protsessid ettevõttes ja kui tõhusad need protsessid on. Toiteallika vastavuse sertifitseerimine on soovitatav hetkeseisu hindamise vahendina. Läbiviidud sertifitseerimise põhjal valitakse välja kõige ebaefektiivsem protsess ja valitud protsessi peamised kadude liigid.

Etapp 2. 5S süsteemi juurutamine 1. sammus valitud protsessis. Töökoha korraldamisel tulevad ilmsemaks protsessikaod: üleliigsed pooleliolevad tööd ja mittevajalikud lisatoimingud.

3. samm: koostage väärtusvoo kaart. See samm aitab määrata optimaalsed punktid, kus tasub kasutada Kanbani ja Just In Time meetodit. Samuti on võimalus avastada varjatud kadusid, mille kõrvaldamiseks võib osutuda vajalikuks kasutada sisseehitatud veakaitset, kiiret ümberlülitust või tsoneerimist kasutades visuaalset kontrolli.

4. samm: kasutades pideva täiustamise filosoofiat, minge tagasi 1. sammu juurde ja valige uues tootmissüsteemis kõige ebaefektiivsem protsess.

Jeffrey Likeri algoritm

Jeffrey Liker on kaheksa LP-teemalise raamatu autor, üheteistkümne LP-uuringute auhinna võitja, Michigani ülikooli tööstus- ja operatsioonitehnoloogia professor ning konsultatsioonifirma Liker Lean Advisors president.

1. samm: määratlege oma ettevõtte eesmärk ja tegutsege selle järgi. Kõigepealt peate välja töötama oma ettevõtte filosoofia. Filosoofiast lähtuvalt töötada välja pikaajaline arengustrateegia. Järgmiseks peavad juhtkond, juhid, töödejuhatajad ja kõik töötajad muutma ettevõtte filosoofia oma eluviisiks. Juhid peavad igapäevaselt näitama oma pühendumust filosoofiale. Valitud eesmärk peab olema püsiv kõigil ettevõtte eluetappidel, sõltumata välistest ja sisemistest asjaoludest.

2. samm: alustage kahjude vähendamist. Selleks peate esmalt mõistma BP kontseptsioone, rakendusstrateegiaid ja tõhusaid rakendusmeetodeid. Seejärel koostage rakendusplaan, mis sisaldab pidevat kulude vähendamist.

V. Alustage mitte üksikute protsesside täiustamist, vaid looge kogu ettevõtte väärtusvoo kaart.

B. Ettevõtte protsesside stabiilsuse baastaseme tagamine. Stabiilsus aitab kõrvaldada ebasüstemaatilised tegevused ja näha protsesside tegelikku seisu ettevõttes.

C. Suurte kahjude leidmine ja kõrvaldamine. Kadude kõrvaldamiseks kasutatakse TPS-i tööriistu: standardtöö, 5S, TPM, SMED, varieeruvuse vähendamine.

3. samm: looge ühtne protsessivoog. Selleks peate: looma üksikute toodete voo; pidevalt jälgida ületootmist; viia vastavusse objekti töötsükli aeg ja toote valmistamise taktaeg; ehitada tõmbesüsteem, mis võimaldab teil määrata, millal toimub materjali teisaldamine objektilt objektile; korraldada protsess vastavalt FIFO (First-In-First-Out) põhimõttele.

4. samm. Joondamine. Jaotage ühtlaselt töömaht ja tööliikide kombinatsioon.

5. samm. Looge tootekvaliteedi parandamise kultuur. Selleks on vaja tootmise peatamine probleemide lahendamiseks muuta ettevõtte kultuuri osaks. Me ei räägi mitte ainult töötajatest, vaid ka "nutikatest masinatest" - autonoomiast. Samas tuleb pidevalt pingutada selle nimel, et tootmisliinide seisakuid vähendada. Poka-yoka meetodi (veakaitse) kasutamine aitab ka operaatoril vigu vältida.

Shigeo Singi algoritm

Shigeo Singi peetakse üheks Toyota tootmissüsteemi loojaks, kuna ta tegi tihedat koostööd ettevõtte ja Tahiti Onoga. Ta on kiirvahetussüsteemi SMED autor ja kirjutanud üle 20 juhtimisteemalise raamatu. Tal on suur hulk auhindu tootmise optimeerimise ja töö efektiivsuse valdkonnas ning tema auks nimetati isegi auhind nimega "Nobeli tootmisauhind".

Shigeo Singi algoritm (Sing mudel) koosneb neljast etapist ja on kujutatud majana.

1. samm. “Maja” aluseks on vundament. Tugeva vundamendi jaoks on vaja: tagada töötajatele ohutud töötingimused, ehitada ja pidevalt hooldada töötajate kompetentsi arendamise süsteemi ning pidevalt laiendada iga töötaja õigusi ja võimalusi.

2. samm. “Maja” esimene korrus koosneb pidevast parendusprotsessist. Parendusprotsessi loomiseks on vaja:

A. Saavutada protsessi stabiilsus ja standardida need protsessid.

B. Tehke otseseid vaatlusi. Otsuste tegemisel tuleb usaldada fakte ja saadud andmeid.

C. Loo väärtusvoo fookus- ja tõmbamisprotsess.

D. Tagada kvaliteedisüsteemi täiustamine.

E. Tuvastage ja kõrvaldage raiskamine, integreerige parendusprotsess igapäevatöösse, lihtsustage ja visualiseerige olemasolevat teavet.

Etapp 3. Teine korrus - tasandusprotsess. Protsessi joondamiseks on vaja süstemaatiliselt mõelda ja tagada eesmärgi järjepidevus. Keskenduge pikaajalisele, joondage süsteem ja strateegia, standardiseerige igapäevased protsessid.

4. samm. “Maja” katus – tulemused. Peamine tulemus BP juurutamisel on väärtuse loomine tarbijatele. Selleks soovitab Singa: mõõta ainult seda, mis on oluline, viia tootmise rütm tootlikkusega vastavusse ning tuvastada põhjus-tagajärg seosed.

Dennis Hobbsi algoritm

Dennis Hobbs on sertifitseeritud tootmisjuhtimise ja varude arvestuse spetsialist. Arvukate artiklite autor ja populaarne õppejõud Hobbs on APICS-i (Association for Operations Management) aktiivne liige.

1. samm. Sõnastage projekti eesmärgid ja tulevase tootmise eesmärgid. Määrake meeskondade koosseis ja koolitage osalejaid. Koostage tegevuskava. Alustage lahja liini kujundamiseks vajaliku protsessi- ja tooteteabe kogumist.

2. samm: määrake protsessi jõudlus, võttes arvesse varieeruvust, ümbertöötlemist ja jäätmeid. Tehke kindlaks tootepered protsesside sarnasuste põhjal. Tuvastage Kanbani komponendid ja dokumenteerige komponentide tarbimise ja täiendamise punktid. Määrake tõmbeketid ja täiendamise ajad.

3. samm. Saavutada konsensus ja juhtkomitee heakskiit otsuste kohta toodete, toodangu ja olemasoleva tööaja kohta säästlikul liinil. Sündmuste jada, protsesside kestuse, kvaliteedinõuete ja projekteeritud liini jaoks vajalike ressursside täielik dokumenteerimine.

Samm 4. Arvutatud ressursside hulga põhjal koostage lahja joone paberipaigutus. Otsige üles kanbanid, mis käivitavad eelmise protsessi. Töötage välja Kanbani süsteemi üksikasjalik rakenduskava. Määrake operaatori koolitusnõuded. Töötage välja liini tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste ümberkujundamiste ajakava.

Samm 5. Kontrollige liini tasakaalu ja operaatorite ümberlülitusvõimet. Veenduge, et ülesanded oleks töökohtade vahel õigesti jaotatud ja paigutus oleks ergonoomiline. Töötage välja plaan pooleliolevate varude järkjärguliseks vähendamiseks. Tagada protsessi pideva täiustamise mehhanismi rakendamine.

6. samm. Tuvastage kõrvalekalded ja töötage välja parandusstrateegiad. Vaadake üle vastutuste määramine ning muutke juhtimise parandamiseks eeskirju ja protseduure. Veenduge, et kõik säästliku liini ja Kanbani süsteemi haldamiseks vajalikud süsteemid oleksid paigas.

Järeldus

Universaalset algoritmi BP programmi rakendamiseks ettevõttes ei ole ja tõenäoliselt ei tule seda kunagi kahe identse BP projekti puudumise tõttu, nagu varem mainitud. Kindlasti on aga võimalik välja töötada soovitusi neile ettevõtetele, kes on alles oma tootmissüsteemi ümberkujundamise faasis. Tuleb märkida, et mis tahes algoritmi valimisel on vaja koostada selle elluviimiseks üksikasjalik plaan, märkides ära konkreetsed kohustused ja plaani punktide rakendamise tähtajad.

1. samm. Austus töötajate vastu. Juht peaks aitama ja õpetama, mitte kontrollima ja käskima. Töötajate jaoks on oluline mitte ainult austust tunda, vaid ka seda näha. Selle selgeks kinnituseks on "Hawthorne'i eksperimendi" tulemused. Selle saavutamiseks on vaja parandada tööohutust ja pakkuda töötajatele arenguvõimalusi. Austuse oluline osa on töötajatele võimalus sõna sekka öelda ja oma potentsiaali realiseerida. Selleks on vaja üles ehitada probleemide lahendamise tahvlite süsteem ning ratsionaliseerimisettepanekute (Kaizen) esitamise ja elluviimise süsteem.

2. etapp. Missiooni, eesmärkide, strateegiate ja eesmärkide kujundamine. Pärast ühtse kollektiivse meeskonna loomist ja küsimusele "Kes?" vastamist saate meeskonna abil vastata küsimusele "Mis?". Missioon on vajalik ettevõtte arengusuuna määramiseks. Ettevõtte püstitatud missiooni saavutamise kvantifitseerimiseks on vaja eesmärki. Strateegiad on vajalikud eesmärgi saavutamise viiside sõnastamiseks. Juhtkond seab osakondadele ja funktsioonidele ülesanded ettevõtte üldise eesmärgi saavutamiseks. Selleks, et missioon, eesmärgid, strateegiad ja eesmärgid ei jääks vaid loosungiteks, on vaja eesmärkide saavutamist igapäevaselt, iganädalaselt, igakuiselt ja aastapõhiselt jälgida. Selline jälgimine peaks muutuma harjumuspäraseks kõigil ettevõtte tasanditel ja kõikidel töötajatel. Sellele võib abiks olla koosolekusüsteem, kus on selgelt kirjeldatud koosoleku iga taseme teemad ja osalejate koosseis.

3. samm. BP ekspertide meeskonna moodustamine. Tuleb välja valida inimesed, kes läbivad BP koolituse ja seejärel tegutseda ekspertidena järgmiste sammude elluviimisel. Meeskonda peaksid kuuluma ka parenduskoordinaatorid – töötajad, kes vastutavad ettevõtte parendustegevuse aruandluse eest. Sel juhul peaksid BP eksperdid olema ettevõtte praegused töötajad ja koordinaatorid peaksid olema eraldi funktsioon.

Etapp 4. Lahja voolu moodustamine.

A. Looge ühele tootele väärtusvoog. Toodetav partii on vaja minimeerida ja pärast töötlemise lõppu viia see kohe järgmisse etappi.

B. Ehitage tõmbesüsteem. Selleks on vajalik, et sektsioon pärast partii töötlemise lõpetamist ei kannaks seda üle enne ja jätkaks järgmise partii juurde alles siis, kui eelmine sektsioon on eelnevalt väljastatud partii töötlenud.

C. Looge Kanbani süsteem. See võimaldab teil visuaalselt määrata partii järgmisse etappi üleviimise aja ja uue partii tootmise algusaja.

D. Standardige kõik toimingud, et välistada varieeruvus ja sujuv tootmine. Selleks saate kasutada standardseid töölehti ja 5S-süsteemi. Objekti töötajatest koosnev töörühm peaks toimingud standardiseerima.

E. Nõudluse statistika põhjal määrake laos olevate kaupade optimaalne kogus, et vähendada tootevoo kõikumisi.

Pärast tootmisvoo ülesehitamist ilmnevad varem varjatud kaod.

5. samm: parandage töö efektiivsust. Väljakujunenud väärtusvoo optimeerimise kaudu on vaja kõrvaldada tuvastatud kahjud ja vähendada kulusid. Selle optimeerimiseks peate valima sobiva standardse BP tööriista

· "5S" tööruumi tõhus organiseerimine. Tööriist võimaldab vähendada toimingute arvu ja/või lühendada nende sooritamiseks kuluvat koguaega.

· Standardtöö "SW". Tuleb leida parim praktika ja vormistada see standardiks. Pärast seda, kui kõik protsessis osalejad on õppinud standardit täpselt rakendama, on vaja see üle vaadata ja leida uus parim praktika. Standardtöö on võimatu ilma sammu nr 2 sooritamiseta.

· Väärtusvoo kaart "VSM". Aitab analüüsida valitud väärtuse loomise tsüklit, tuvastada kahjusid ja tuvastada kitsaskohti.

· Poka-yoka veakaitse. Standardist süstemaatiliste kõrvalekallete korral on vaja läbiviidud protseduurid üle vaadata selliselt, et minimeerida vea tõenäosust või see täielikult kõrvaldada.

· Kiire üleminek "SMED". Vähendab seadmete vahetamisel tekkivaid tootmiskadusid. Algstaadiumis piisab, kui jagada kõik ümberlülitustoimingud sisemisteks ja välisteks.

· TPM-seadmete üldine tõhus hooldus. Aitab vähendada ootamatuid kadusid ja vähendada seadmete remondikulusid.

6. samm. Pidev kvaliteedi parandamine. Kvaliteedinäitajad on vaja muuta üheks peamiseks ettevõtte finantsnäitajate kõrval. See samm aitab keskenduda kõikidele töötajatele pideva kvaliteedi parandamise kultuuri edendamisele. Suurem keskendumine kvaliteedile mitte ainult ei vähenda töötajate vigade arvu, vaid aitab neil mõelda ka autonoomiale. Automatiseerimine (või jidoka) tähendab protsesside automatiseerimist luureelementidega.

7. samm. Parandamine. Kasutades pideva täiustamise ja pideva kasvu põhimõtteid, on vaja luua muutunud tootmissüsteemi parenduste elluviimise plaan, naastes esimese sammu juurde. Samal ajal tuleb igal sammul esitada küsimusi "Mida saab veel lihtsustada?" ja "Mida veel saate ette kujutada?"

Heade tööriistadega võib ettevõte saavutada suurepäraseid tulemusi. Kuid niipea, kui kasutate tööriista valesti või ametlikult, hakkab tööriist ettevõttele kasu asemel ainult kahju tooma.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Womack D., Jones D. Lean tootmine. Kuidas vabaneda kahjumist ja saavutada oma ettevõtte heaolu. - M.: Alpina Business Books, 2009. – 473 lk.

2. Vader M. Lean tootmistööriistad. Minijuhend lean tootmistehnikate rakendamiseks. - M.: Kirjastus Alpina, 2015. – 151 lk.

3. Meeldib D. DAO Toyota. 14 maailma juhtiva ettevõtte juhtimispõhimõtet. - M.: Alpina Business Books, 2009. – 402 lk.

4. Mann D. Lean juhtimine: Lean tootmine. //Standardid ja kvaliteet. - 2009. – 208 lk.

5. Ono T. Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine. –M.: ICSI. – 2005. – 192 lk.

6. Shingo S. Toyota tootmissüsteemi uurimine tootmiskorralduse seisukohalt. - M: ICSI, 2006. – 312 lk.

7. Storozh I., Ryakovsky S., Kurlaev N. Lean tootmise kontseptsiooni rakendamise analüüs: Venemaa ja Lääne ettevõtted // Teaduslik ülevaade. – 2016. – nr 6, lk 202-206.

8. Hobbs D. Lean tootmise rakendamine: praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks. - Minsk: Kirjastus Grevtsov, 2007. – 352 lk.

9. Yagofarov A. Kuidas valida strateegiat Lean Production programmi rakendamiseks // Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2013. – nr 12, lk 4-9.

Viited

1. Vumek D. P., Dzhons D. T. Lean tootmine. Kuidas vabaneda jäätmetest ja tagada oma ettevõtte õitseng. Moskva, 2009. 473 lk.

2. Veyder M. Lean tootmise tööriistad. Lean tootmistehnikate rakendamise minijuhend. Moskva, 2015. 151 lk.

3. Layker D. DAO Toyota. Juhtimismaailma juhtivate ettevõtete 14 põhimõtet. Moskva, 2009. 402 lk.

4. Mann D. Lean Management: Lean Manufacturing. Moskva, 2009. - 208 lk.

5. Ono T. Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest lahkudes. Moskva, 2005. - 192 lk.

6. Shingo S. Toyota tootmissüsteemi uuring tootmise korraldusest. Moskva, 2006. - 312 lk.

7. Storozh I. Ryakovsky S. Kurlaev Lean tootmise kontseptsiooni rakendamise analüüs: Venemaa ja välismaised ettevõtted. // Teaduslik ülevaade, 2016, nr 6, lk 202-206.

8. Hobbs D. Lean tootmise rakendamine: praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks. Minsk, 2007. - 352 lk.

9. Yagofarov A. Kuidas valida strateegiat "Lean Manufacturing" programmi rakendamiseks // Kvaliteedijuhtimise meetodid, 2013, nr 12, lk 4-9.

Viis algoritmi LEAN-i juurutamiseks juhtivatelt praktikutelt, Lean Six Sigma tegevuskava koostamist, kaksteist erineva vormingu ja keerukusastmega kontrollnimekirja, kasutades populaarseid LEAN-tööriistu: 5S, SMED, TPM, VSM jt – uue praktilise juhendi lehtedel.

Väljaandja: portaal "Tootmise juhtimine"
Lehtede arv 110
Ilmumiskuupäev 2014
Aruande keel vene
Tarneviis Elektrooniline
Õppevormingus PDF

SpoilerTarget">Spoiler

Spoiler: üksikasjalik kirjeldus
Samm-sammuline algoritm LEAN-i juurutamiseks

"LEAN. Lahja. Praktiline juhend" on ainulaadne algoritmide ja tegevuskavade kogum Lean Manufacturing rakendamiseks.

Vaatleme üksikasjalikult LEAN-i juurutamise viit etappi – planeerimine, juurutamine, juurutamine, integreerimine ja täiustamine – ning vastame küsimustele, kui kaua iga etapp aega võtab ja millistest sammudest see koosneb, pöörates tähelepanu üksikutele tööriistadele, mis on orgaaniliselt integreeritud LEAN kontseptsioon: 5S, SMED, TPM ja seadmete ennetav hooldus.

12 erineva keerukuse ja rakendusalaga kontrollnimekirja
- 5 algoritmi LEAN-i juurutamiseks juhtivatelt teoreetikutelt ja praktikutelt
- LEAN Six Sigma rakendusprojekti tegevuskava koostamine
- terminoloogia ja materjali esitusviisi poolest kohandatud venekeelsele tootjale

Maksimaalne keskendumine praktilisele kasutamisele
Kasutusjuhendi tugevus seisneb selle maksimaalses keskendumises praktilisele kasutamisele.
Meie praktilises juhendis pole teile juba teadaolevat teooriat, me ei räägi teile, mis on LEAN ja kui oluline on selle rakendamine ettevõtte tuleviku jaoks. Pakume LEAN-süsteemi samm-sammult juurutamisega selgeid algoritme, mida on testinud sadu ettevõtteid. Iga etapi jaoks on ette nähtud mitu kontrollnimekirja, et saaksite hinnata oma õnnestumisi, näha puudujääke ning kohandada Lean Manufacturing juurutamise plaani ja edenemist.

Lisateave kontrollnimekirjade kohta
Selleks, et saaksite hinnata oma valmisolekut liikuda ühest etapist teise, oleme koostanud 12 kontrollnimekirja - põhilistest, mis hindavad ettevõtte üldist valmisolekut LEAN-iks peamistes tootmisjuhtimise valdkondades, kuni keerukamate, sügavalt läbivateni. organisatsioonis toimuvatesse protsessidesse. Need aitavad teil hinnata enda taset ja vajadusel koheselt teha rakendusprogrammis vajalikud kohandused, täpsustada tähelepanuta jäänud aspekte, takistades probleemide liikumist järgmisele tasemele.
Iga kontrollnimekiri on universaalne ja maksimaalselt kohandatud paljude ettevõtete vajadustele. Saate hõlpsasti kohandada esitatud kontrollnimekirju vastavalt oma konkreetsetele vajadustele, tööhierarhiale, töökohtade korraldamise või eriürituste korraldamise nõuetele.
Kellele see juhend mõeldud on?

Praktiline juhend on mõeldud:
- tippjuhtkond (peadirektor, tegevdirektor);
- tootmisjuhid (tootmisdirektor, tehniline direktor);
- osakonnajuhatajad (LEAN-i juurutamine, Lean Manufacturing, ettevõtte tootmissüsteem);
- spetsialistid ja võtmeprojektijuhid tootmises ja töökodades.
Praktilised juhised kontrollnimekirjade abil võimaldavad jälgida LEAN-i juurutamise edenemist kõigil tasanditel alates töökohast, osakonnast, töökojast kuni kogu ettevõtte juhtimiseni, samuti võimaldab teil LEAN-i juurutamist ise juurutada ja selle regulaarset hindamist läbi viia ilma makstes iga kord kallite konsultanditeenuste eest.

Põhiküsimused, millele see juhend vastab

Kas saan juhendi abil algatada ja ellu viia LEAN juurutusprojekti?
Jah! Praktiline juhend aitab valida LEAN-i rakendusstrateegiat, koostada tegevuskava ja koostada prognoositava ajakavaga projekti elluviimise plaani.

Kas juhend sobib minu tüüpi ettevõtte jaoks? Minu osakonna jaoks?
Jah! Juhend on universaalne ja maksimaalselt kohandatud paljudele ettevõtetele. Samuti saate alati kohandada esitatud kontrollnimekirju vastavalt oma konkreetsetele vajadustele.

Kas kontrollnimekirju on võimalik välja printida ja vastutavatele töötajatele jagada?
Jah! Kasutusjuhend on printimiseks täielikult ette valmistatud. Saate printida nii kogu juhendi kui ka selle üksikuid elemente: algoritme, kontrollnimekirju, vorme jne.

Lean Manufacturing rakendame oma ettevõttes juba praegu. Kas leiame sellest juhendist abi?
Jah! Tänu suurele hulgale kontrollnimekirjadele aitab käsiraamat teil nii LEAN juurutamise käiku kohandada kui ka ettevõttes juba juurutatud süsteemi auditit läbi viia. Saate läbi viia üldise ja põhjaliku hindamise ning punktisüsteem aitab teil kindlaks teha, kui hästi LEAN toimib, kus on vaja teha lisatööd ja kui lähedal on teie tulemuslikkus globaalsetele standarditele. Kontrollnimekirjade abil saate jälgida töötajate kaasamist, tootmise jõudlust, tarnijatega integreerimist ja paljusid muid tootmissüsteemi elemente.