Lean tootmine: väikesed sammud suurte eesmärkide poole. Lean süsteem (Lean tootmine) Lean metoodika tervitab töötajate vahelist pidevat ideede vahetamist

Raamat lahjast tootmisest – läbimurdeline lähenemine juhtimisele ja kvaliteedijuhtimisele, mis tagab pikaajalise konkurentsivõime ilma oluliste investeeringuteta. Selle lähenemisviisi pioneer oli Toyota, mis saavutas tänu oma kasutamisele silmapaistvaid tulemusi.

* * *

litrite ettevõtte järgi.

Lean tootmise põhimõtted

Sissejuhatus

Lean tootmine kui abinõu muda

Muda. See on üks jaapani sõna, mida peate lihtsalt teadma. See kõlab veidi imelikult, kas pole? Aga nii see peakski kõlama, sest muda tähendab kaotust, raiskamist, see tähendab igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtused. Need on vead, mis vajavad parandamist. See on toodete tootmine, mida keegi ei vaja (selle tulemusena koguneb valmistooted mägedesse ladudesse). See on toimingute tegemine, milleta saate täiesti hakkama. See on inimeste ja kaupade liikumine ühest kohast teise ilma eesmärgita. See on protsessi teatud etapi täitmise viivitus, mis on tingitud asjaolust, et eelmise etapi rakendamine viibib. Lõpuks on need kaubad ja teenused, mis ei vasta tarbijate nõudmistele.

Toyota tegevjuht Taiichi Ohno (1912–1990), kes on maailma kõige tulihingelisem kaotuste vastu võitleja, kehtestas seitse tüüpi muda. Lisasime veel ühe (5) . Võib olla ka teisi liike muda. Kuid ükskõik kui palju neid on, on raske sellega mitte nõustuda muda on sõna otseses mõttes kõikjal. Vaadake lihtsalt, kuidas kulgeb tavaline tööpäev igas tüüpilises organisatsioonis. Seda raamatut uurides õpid paremini nägema muda, siis avastad, et ümberringi on nii palju kaotusi, millest sa ei osanud unistadagi.

Meie õnneks on Lahja- suurepärane võitlusvahend muda. See aitab teil väärtust tuvastada, korraldada seda loovaid tegevusi parimas järjekorras, teha tööd ilma tarbetute katkestusteta ja teha seda üha tõhusamalt. Seetõttu nimetatakse seda lahjaks tootmiseks. kokkuhoidlik, mis võimaldab teha rohkem vähema tööjõuga, vähem seadmeid, vähem aega ja vähem tootmisruumi, jõudes samal ajal lähemale sellele, et tarnida täpselt seda, mida tarbija soovib.

Lean tootmine võimaldab tööga rahulolu, sest see annab kohest tagasisidet ja inimesed saavad teada, kuidas nende jõupingutused lõppesid. muda teisendatakse väärtuseks. Teravas kontrastis kuni viimase ajani nii populaarse ümberkorraldamise praktikale on säästlikul tootmisel potentsiaali luua uusi töökohti, selle asemel, et tõhususe tagamise varjus lihtsalt töötajate arvu kärpida.

Väärtuse määramine

Lahja mõtlemise lähtepunkt on väärtus. [Toote, teenuse] väärtust saab määrata ainult lõpptarbija. Sellest on mõtet rääkida vaid siis, kui mõeldakse konkreetset toodet (kaupa või teenust või kõike koos), mis on suuteline rahuldama klientide vajadusi kindla hinnaga ja kindlal ajal.

Väärtuse loob tootja. Tarbija seisukohast on tootja olemas just seepärast. Kuid mitmel põhjusel on tootjal väga raske täpselt kindlaks teha, milline on toote või teenuse väärtus. Ettekanded, mille pidasid ärikoolis koolitatud Ameerika ettevõtete juhid, keskendusid suuresti organisatsiooni, tehnoloogia, põhipädevuste ja strateegiliste kavatsuste teemadele. Seejärel rääkisid juhid lõuna ajal konkurentidest, kes ei teeninud soovitud kasumit, ja nende kulude kärpimisprojektidest. Need projektid hõlmasid keerukaid viise töötajate vähendamiseks, klientidelt täiendava kasumi hankimiseks ja tarnijate allahindluseks. (Kuna meid oli alati seostatud säästliku tootmise kontseptsiooniga, oli meie vestluspartneritel suur kiusatus panna oma projekte sildistama kui "lahja tootmist" – nad lihtsalt tahtsid.) Magustoiduks pakuti meile osa lugusid ametnike segadusest ja karjäärist. probleeme täielike koondamiste ajastul.

Kui kõigist nendest vestlustest tuua välja see, mis inimesi enim muret valmistab, oleks see konkreetne toode, mida tootja arvates tarbija peaks ostma kindla hinnaga ja seeläbi pikendama ettevõtte eluiga turul, aga ka seda, kuidas mille abil saab parandada toodete kvaliteeti ja tõsta tootmise efektiivsust, vähendades samal ajal pidevalt kulude põhikomponente. Olukorda selgitasid oluliselt mõned lihtsad küsimused, mida juhtkonnale alati aeg-ajalt esitasime: „Kas te kujutate end ette projektiarendaja rollis ja näete, kuidas see muutub kontseptsiooni väljatöötamise etapist toote väljalaskmiseni? Kas kujutate end ette tellimuse täitja asemel, kes ostjalt saadud info valmistooteks muudab? Kas kujutate ette, kuidas toorainest tehakse füüsiline toode, mis seejärel tarbijani jõuab? Lõpetuseks, kas saate kirjeldada, mis teiega igal etapil juhtub? Pärast neid küsimusi valitses tavaliselt vaikus. Kui me vastuste leidmisel ei püsinud, vajus teema tagaplaanile ja kogu tähelepanu pöördus tagasi koondfinantsnäitajate juurde. Aktsionäride vahetud vajadused ja tippjuhtide rahalised püüdlused hakkasid domineerima tegeliku vajaduse üle määratleda ja luua väärtust kliendi jaoks.

Mõni aeg tagasi Saksamaal käinuna avastasime, et seal oli arusaam väärtusest muidu oluliselt moonutatud. Suure osa ajast pärast II maailmasõda ei pruugi erakapitalil või pankade kontrolli all olevate ettevõtete tegevjuhid lühiajalistele finantstulemustele palju tähelepanu pöörata. Nad rääkisid meile hea meelega oma toodetest ja protsessidest. Isegi kõige kõrgemad juhid oskasid üksikasjalikult kirjeldada kõiki lavastuse omadusi, mille täiustamiseks kulus aastaid.

Aga kes lõpuks määras toodete väärtuse? Firma insenerid! Nende arvates on seda parem tootmisprotsessile ja veelgi enam tarbijale, mida keerulisem oli disain ja seadmed, mida toote valmistamisel kasutati. Aga kus on selle tõestus?

Kui me läheme kaugemale, saame selle. Saksa firmasid juhtinud inimesed olid reeglina suurepärased tehnilised spetsialistid. "Päris" töötamine tähendas neile toote varustamist erinevate tehniliste "kellade ja viledega", mis peale nende spetsialistide endi ei huvitanud tegelikult kedagi. Vastuseks meie kommentaaridele kuulsime järgmisi vastuväiteid: "Ostja tahab kindlasti võtta, ta peab lihtsalt kõike hästi selgitama." "Spetsialistid" selgitasid oma ebaõnnestumisi sellega, et "ostja ei olnud piisavalt kvalifitseeritud, et mõista meie suurepärase toote kõiki eeliseid."

Saksa tööstuse kriisi keskseks tunnuseks külma sõja järgsel perioodil oli see, et Saksa inseneride poolt toetatud keerulised, ainulaadsed tooted ja keerukad tehnoloogiad ei olnud mitte ainult kallid, vaid ka sageli ebaolulised tarbijate tegelike vajaduste jaoks.

Hiljuti avastasime Jaapani reisil veel ühe moonutuse väärtusest arusaamises. Väärtuse määramisel oli jaapanlastel väga oluline otsustada kus täpselt see on loodud. Enamik juhte, isegi sellistes ettevõtetes nagu Toyota (mis, pidage meeles, oli säästliku tootmise algataja), alustas väärtuse määramise protsessiga, küsides, kuidas nad saaksid kohapeal [Jaapanis] toodet kujundada ja toota. Nii püüdsid nad vastata ühiskonna ootustele pikaajalisele töösuhtele ja säilitada stabiilseid suhteid tarnijatega. Tegelikult eelistavad peaaegu kõik tarbijad tooteid, mis on loodud kohaliku tundlikkusega. Ja seda on kaugel olles väga raske teha. Paljud tarbijad soovivad, et tooted, mis on valmistatud täpselt nii, nagu nad tellisid, saaksid kohe kätte. Kui kõik tuuakse Tõusva Päikese maalt, pole see võimalik. Tarbijaid ei huvita, kus toode on disainitud ja valmistatud. Peaasi, kui palju nad seda vajavad, miks see neile väärtuslik on.

Jeeni tugevnemine on pannud tippjuhid mõtlema, et “kodus, hinna eest ei ole kasumlik” kaupa valmistada. Uute toodete arendamiseks vajalikud rahalised ressursid olid järk-järgult ammendatud. Töötajate ja tarnijate hetkevajadused on eelistatud klientide vajadustele, mis on tegelikult alati olnud iga ettevõtte jätkusuutliku edu aluseks.

Kui jätta kõrvale rahvuslikud iseärasused (millest oleme just välja toonud kolm, arvestamata igas riigis eksisteerivaid teisi) (6), siis võib öelda, et väärtuse mõiste on moonutatud peaaegu kõikjal, kus domineerivad traditsioonilised organisatsioonid ja tehnoloogiad, samuti aegunud ideed mastaabisäästu kohta. Mänedžerid üle maailma ütlevad: „Me saame seda teha olemasolevate seadmetega. Kui tarbijatele ei meeldi, siis alandame hindu või teeme müra (ehk siis korraldame valju reklaamikampaania). Kuid tegelikult tuleb väärtuse mõiste tarbija seisukohast radikaalselt ümber mõelda.

Üks parimaid (ja muljetavaldavamaid) näiteid selle väärtuse väärarusaama kohta pärineb kaasaegsest lennutööstusest. Lennufirma kauaaegsete klientidena saime oma tähelepanekuid kirja panna ja analüüsida, kuidas meie arusaam väärtusest erines ümbritsevast. Meie väärtuse määratlus oli väga lihtne: pääse ühest kohast teise ohutult, minimaalse vaevaga ja mõistliku kuluga. Paistis, et lennufirmad mõistsid väärtust erinevalt. Nende peamine eesmärk oli olemasolevaid varasid maksimaalselt ära kasutada, isegi kui see tähendaks, et punktist A punkti B jõudmiseks peavad reisijad tegema kuradi ümberistumist. Et selliseid ebameeldivusi kuidagi leevendada, pakkusid lennufirmad reisijatele erinevaid lisateenuseid nagu kõrgema juhtkonna salongid või igale istmele sisseehitatud erinevad mängusüsteemid.

Kui ma täna seda kirjutan, on üks meist sõitnud kokku 350 miili, et rääkida töösturite rühmaga säästvast tootmisest. Oma suvekodust Jamestownis, New Yorgi lääneosas, pidi ta jõudma Michigani osariiki Hollandisse, ületades teel järve. Eri. Mõlemal kommuunil on väikesed lennuväljad ja nende vahel oleks võimalik avada odav otselend, kuid reaalselt võiks ta valida kas ülikalli tšarterreisi Jamestownist Hollandisse (reisiaeg kokku kaks tundi) või järgmise variandi: esimesed kaheksa miili. kiirteel New Yorgi Buffalo lennujaama, seejärel lennukiga Detroidi (suure Northwestern Airlinesi sõlmpunkti koduks), kus saab ühenduda teise lennuga Michigani osariiki Grand Rapidsi ja lõpuks veel nelikümmend miili mööda kiirteed sihtkohta.

Minimaalse kuluga kulus selliseks reisiks seitse tundi. Miks ei võiks lennufirmad, nagu Northwestern Airlines (ja selle ülemaailmne partner KLM), aga ka lennukitootjad, nagu Boeing ja Airbus, kasutada väiksemaid lennukeid, et vähendada kulusid ja parandada teenindust, selle asemel, et Airbuside võimsust järjest suurendada? Nii on võimalik suurendada lennukipargi käivet ja leppida väikeste lennujaamadega (lennufirmade dereguleerimise järel rajatud Taj Mahali mõõtu hiiglaslike terminalide asemel). Sarnane asi juhtus Euroopas ja Ida-Aasias, kuid poliitilistel põhjustel, mille kohaselt peavad kõigi riiklike lennufirmade marsruudid läbima pealinnu. Üks neist seitsmest tunnist, mis teel möödus, kulus Detroidi lennujaama asfaldil lennukit ruleerides ja teine ​​terminalihoones oodates.

Mõned lennufirmad ja lennukitootjad kaitsevad oma väärtuste mõistmist äärmiselt agressiivselt. Seda seetõttu, et nende juhid hakkavad iga päev mõtlema sellele, kuidas juba olemasolevaid kalleid masinaid ja lennujaama infrastruktuuri võimalikult tõhusalt ära kasutada ning olemasolevaid inseneriteadmisi, tööriistu ja seadmeid teiste lennukigigantide tootmisel rakendada. Tõhususe aegunud idee paneb nad mõtlema, et varade ja tehnoloogia parim kasutus on kallite sõlmpunktide kasutamine suure hulga inimeste transportimiseks suurtel lennukitel. Selline tõhususe arvutamise lähenemisviis keskendub ainult kahele transpordiprotsessi elemendile - lennukile ja ümberistumiskeskustele. Pole üllatav, et sel juhul kaob nägemus olukorrast tervikuna. Reisija väärtuse seisukohalt on sellised arvutused "piimas".

Kuna selline lähenemine on USA-s valitsenud viimased 15 aastat, on reisijad kaotanud igasuguse reisimisrõõmu (kuna nende arusaam väärtusest on väga erinev lennufirmade omast), ei ole lennukitootjad suutnud piisavalt raha teenida (alates lennufirmad ei saa endale lubada uute lennukite ostmist) ning lennufirmad (v.a Southwest ja mõned teised, kes küll kasutasid suuremaid lennukeid, kuid kasutasid mõistlikumat lennureisistrateegiat) sattusid kümneks aastaks nii finantsauku, et polnud enam kaugel. pankrotist. Euroopa ja osa Ida-Aasiast olid sarnases olukorras.

Lean tootmine peab algama väärtuse määratlemisest täpselt konkreetse tootega, millel on teatud omadused ja mis maksab teatud hinda. Seda kõike tuleb teha dialoogi kaudu teatud tarbijatega, arvestamata ettevõtte olemasolevaid varasid ja tehnoloogiaid. Selle saavutamise viis on meeskonnatöö abil mõelda ümber kõik ettevõtte tegevused, mis on seotud tema toodetega. Samuti on vaja üle vaadata tehniliste ekspertide roll (nagu need Saksa insenerid, kes nägid ainult ettevõtte sisest olukorda), aga ka ettevõtte enda geograafiline asukoht. On selge, et ükski juht ei saa seda kõike korraga teha. Siiski on väga oluline omada selget visiooni, mida teha tuleb. Vastasel juhul moondub arusaam väärtusest paratamatult.

Lühidalt öeldes on väärtuse määratlemine esimene ja kõige olulisem samm säästliku tootmise korraldamisel. Valede kaupade tootmine või valede teenuste õigel viisil pakkumine on kõige kindlam viis loomiseks muda.

Väärtusvoo määratlemine

Väärtusvoog on kõigi toimingute kogum, mida tuleb teha selleks, et teatud toode (toode, teenus või kõik koos) läbiks kolm olulist mis tahes ettevõttele iseloomulikku juhtimisetappi: probleemi lahendamine(kontseptsiooni väljatöötamisest ja detailplaneeringust kuni valmistoote väljastamiseni), infovoo juhtimine(tellimuse saamisest kuni üksikasjaliku projekti ajakava koostamiseni ja kauba kohaletoimetamiseni), füüsiline transformatsioon(toorainest tarbija käes oleva valmistooteni)(7) . Iga toote jaoks kogu väärtusvoo kindlaksmääramine on säästva tootmise loomise järgmine samm, mida protsessi kaasatakse väga harva, kuid mis näitab peaaegu alati, kui suur väärtus on muda.

Kõik tegevused, mis moodustavad väärtusvoo, võib peaaegu alati jagada kolme kategooriasse: 1) väärtust loovad tegevused, nagu näiteks jalgrattaraami torudest keevitamine või reisija lennutamine Daytonist De Moinesi; 2) toimingud, mis ei loo väärtust, kuid on mitmetel, näiteks tehnoloogilistel põhjustel vältimatud, näiteks keevisõmbluste kvaliteedi kontrollimine või lennukite lisalennud ümberistumiskeskusesse ( muda esimene liik); 3) toimingud, mis ei loo väärtust, mis on protsessist koheselt kõrvaldatavad ( muda teist tüüpi).

Toome näite. Kui maailma suurim lennukimootorite tootja Pratt & Whitney otsustas kirjeldada oma väärtusvooge kolme tüüpi mootorite jaoks, avastas ta, et toorainetarnijate jõupingutusi ülipuhtate metallide hankimisel dubleerivad ja kallid teised. allavoolu ettevõtted (eelkõige valutootmine, kui metallivaluplokke kasutati toorikute tootmiseks töötlemiseks). Veelgi enam, enne titaani või nikli valuploki töötlemist ületas selle mass nõutavat kümme korda. Üheksakümmend protsenti kõige väärtuslikumast materjalist visati lihtsalt minema, kuna valuplokid valmistati algselt nii tohutult. Valukoja töötajad ei pidanud toote lõplikku vormi erilist tähtsust. Nende arvutuste kohaselt tegutsesid nad tõhusalt. Kuigi need mootoritüübid ei erinenud kuigi palju teistest mootoriseeriatest või konkurentide toodetest, hakkasid valukojad märkimisväärse kuluga tootma mitut erinevat tüüpi valuplokke, et täita iga Pratti mootori täpseid spetsifikatsioone. Enamikku neist toimingutest saab valutult ja kiiresti kõrvaldada, mille tulemuseks on tohutu kokkuhoid.

Kuidas jäid sellised kaotused nii tõsises tööstuses nagu lennukitootmine aastakümneteks märkamatuks? Väga lihtne. Ükski neljast lennukimootori väärtusvooga ettevõttest, mis hõlmas sulatamist, valutööd, töötlemist ja montaaži, ei jaganud kunagi oma tegevuse spetsiifikat teistega. See oli osaliselt tingitud privaatsusprobleemidest, kuna ettevõtted kartsid, et teised kasutavad sellist teavet hindade tõstmiseks. Sageli unustati see lihtsalt ära. Kõik neli kontrollisid hoolikalt oma tegevust ega püüdnud kunagi vaadata kogu väärtusvoogu. Kuid sellises voolus mõjutasid ühe ettevõtte tegevus paratamatult teise ettevõtte tegevust. Eelmisel aastal nad lõpuks tegid seda ja avastasid tohutu kahju.

Seega peab säästlik tootmine minema kaugemale ettevõtte piiridest, mis toimib standardse eelarveüksusena kogu maailmas, ning vaatlema kogu olukorda, kõiki tegevusi, mis toote loovad: alates kontseptsioonist kuni üksikasjaliku disainini välja. valmistoode; alates taotlemisest kuni tellimise ja ajastamise kuni kohaletoimetamiseni; alates ettevõttest kaugel kaevandatud toorainest kuni tarbija käes olevate kaupadeni. Organisatsioonimehhanismi, mis seda kõike võimaldab, kutsume me lean-ettevõtteks. See hõlmab kõigi protsessis osalejate pidevat arutelu selle üle, kuidas luua kanal, mille kaudu voolab väärtusloome voog, mis peseb kõik minema. muda.

Kõikjal, kus me esimest korda säästva tootmise ideed väljendasime, kõlasid alati hüüded, et peaksime registreerima uue ettevõtte, mingi "virtuaalkorporatsiooni", vertikaalse integratsiooni uue vormi. Tegelikult on vaja täpselt vastupidist. Kuna üksikud ettevõtted tellivad rohkem tööd ja teevad vähem ise, on ülioluline, et tekiks vabatahtlik sidusrühmade koalitsioon, mis jälgiks väärtusvoo osi, vaataks läbi iga väärtuse loomise etapp ja eksisteeriks täpselt seni, kuni toode ise eksisteerib. Selliste toodete puhul nagu teatud klassi autod, mille arendamine võtab kaua aega, mõõdetakse seda perioodi aastakümnetes. Lühikese elutsükliga toodete puhul, nagu kõrgelt spetsialiseerunud tarkvara, on see periood alla aasta.

Lean ettevõtete loomine Tingimata nõuab uut mõtteviisi ettevõtetevaheliste suhete üle, mõne lihtsa põhimõtte väljatöötamist üksteise suhtes käitumise reguleerimiseks, väärtusloome kõigi etappide läbipaistvust, et kõik saaksid kontrollida, kuidas kõik teised vastastikku kehtestatud põhimõtteid rakendavad. Selle raamatu kolmas osa on pühendatud nende probleemide käsitlemisele.

Voolu liikumise korraldamine

Kui väärtus on täpselt määratletud, väärtusvoo kaart koostatud ja ilmselgelt mittevajalikud sammud kõrvaldatud, on aeg liikuda järgmise asja juurde. Oluline on tagada, et meie väärtusvoog hakkaks liikuma ja mullitama. Ja see nõuab töö korraldamise ideede täielikku ümberkorraldamist.

Sündides jõuame kõik vaimsesse maailma, mis koosneb “funktsioonidest” ja “jaotusest”. Meile tundub ilmselge, et kõik tegevused tuleks liikide kaupa rühmitada, et nende elluviimine oleks efektiivsem ja juhtimine lihtsam. Arvatakse, et osakondadesisese töö efektiivsuse tõstmiseks tuleks kõike teha partiidena. Näiteks kahjude osakonnas menetleme esmalt kõik nõuded klientidelt, kelle perekonnanimed algavad A-ga, seejärel B-ga perekonnanimed ja liigume edasi C-sse. Värvitöökojas värvime kõigepealt kõik rohelised osad, seejärel liikuge edasi punasele ja lõpetage lillaga. Partiitööga kaasneb alati pikk viivitus, kuna toode peab ootama, kuni osakond lülitub üle järgmises etapis nõutavale töötlemisviisile. Selline lähenemine on hea, sest keegi ei vedele tühikäigul ja kõik masinad on 100 protsenti koormatud. See õigustab kõrgelt spetsialiseeritud ja kiirete seadmete ostmist. Lõppude lõpuks tähendab sõna "tõhusus" seda, kas pole? Väga raske, kui mitte võimatu on mõista, et see tõhususe mõiste on põhimõtteliselt vigane.

Just hiljuti otsustas üks meist läbi viia väikese katse. Ta palus oma kahel tütrel, vanuses kuue ja üheksa, leida parim viis, kuidas valmistuda igakuiseks postiks, mille nende ema välja saadab. Ümbrikud tuli voltida, adresseerida, pitseerida ja tembeldada. Pärast mõningast mõtlemist ütlesid nad rõõmsalt: „Isa, esimese asjana peame kõik ümbrikud kokku voltima. Seejärel kirjutage kõik aadressid üles. Seejärel - pitseerige ümbrike ülemine ja alumine osa. Ja alles siis kleepige kõik margid peale."

"Miks mitte proovida teisiti? - Isa vaidles vastu. – Kõigepealt voltida üks ümbrik kokku, pitseerida, kirjutada sellele aadress ja lisada tempel? Nii ei pea me lisaaega raiskama ja iga tähte neli korda töötlema. Miks mitte vaadata seda ülesannet kirja enda vaatenurgast, mis tahab võimalikult kiiresti ja minimaalsete kuludega saata?

Nad vastasid väitega, et see oleks ebatõhus.

Mind rabas laste sügav veendumus, et kõige parem on tööd teha partiideks jagades. Kirja liigutamine „töötoast“ „töökotta“ tundus sobivam kui protsessi ümbermõtestamine ja selle tõhusamaks muutmine pideva voo loomise kaudu. Samuti on hämmastav, et kogu maailm mõtleb samamoodi nagu need väikesed lapsed!

Taiichi Ohno arvas, et selle "partii ja järjekorra" mentaliteedi levimuses tuleks süüdistada varaseid põllumehi, kes, olles unustanud jahimeeste harjumuse (üks mäng reisi kohta), töötasid välja viisi, kuidas teha tööd partiidena ja varusid ladustada (näiteks näiteks saagi koristamine kord aastas ja aidadesse viskamine)(8) . Kuigi on täiesti võimalik, et harjumus jagada tööd partiideks on midagi kaasasündinud, nagu paljud teised illusioonid kategooriast "terve mõistus", näiteks idee, et aeg on konstantne (kui tegelikult on aeg suhteline) või et ruum ei ole kõver (kuigi tegelikult on see kõver). Meil kõigil tuleb ületada tendents jaotada tööd partiideks ja teha seda osakondades, kuna on tõhusam ja mõistlikum viis, kui toodet, alates toorainest kuni valmistooteni, töödeldakse pidevalt. Efektiivsuse suurendamiseks on vaja keskenduda mitte ettevõttele ja seadmetele, vaid tootele ja selle vajadustele. Seega tuleb kogu projekteerimise, komponentide tellimise ja toote tarnimise töö läbi viia ühe pideva vooluna.

Henry Ford koos mõttekaaslaste rühmaga oli esimene, kes realiseeris vooluorganisatsiooni potentsiaali. 1913. aasta sügisel suutis ta Mudel T Fordi kokkupanemiseks kuluvat tööjõudu vähendada 90 protsenti, luues viimase kokkupaneku etapis pideva voolu. Seejärel tegi ta järjekordse läbimurde tootlikkuses, ehitades kõik masinad, mis tootsid Model T jaoks osi õiges järjekorras. Nii püüdis ta luua voolu kogu teekonna alates tooraine kaevandamisest kuni valmis auto tarbijani jõudmiseni. See tootmisviis oli aga ainult eriline sündmus. Fordi meetod töötas ainult siis, kui toodeti piisavalt suuri koguseid, et õigustada kiireid koosteliine toodetele, mis olid kokku pandud täpselt samadest osadest, mille mudeleid toodeti aastaid muutmata kujul. (T-mudelit toodeti üheksateist aastat.)

20ndate alguses, kui Ford oli absoluutne turuliider, tootsid kümned selle tehased üle maailma laiali üle kahe miljoni absoluutselt identse Model T auto.

Pärast Teist maailmasõda mõistsid Taiichi Ohno ja tema kolleegid, kelle hulka kuulus Shigeo Shingo(9), et kui on vaja teha mitte miljon toodet, vaid ainult kümmekond või sada, siis tuleb luua pidev voog. Väikeste toodete tootmiseks oli see üsna tõsine ülesanne (mitte eraviisiline, vaid üldine juhtum). Nüüd ei vastutanud ettevõtte edu eest mitte üks "võimas jõgi", vaid paljud "väikesed ojad". Taiichi Ohno meeskond suutis luua sellise voo, et toota väikeses koguses tooteid, enamikul juhtudel ilma konveieri kokkupanemiseta. Selle asemel õpiti, kuidas kiiresti seadmeid ühelt tootelt teisele vahetada ning kuidas kasutada “õiget” (miniatuurset) varustust nii, et erinevad tööd (nt stantsimine, värvimine ja kokkupanek) saaks kohe, üksteise järel tehtud. Töödeldav objekt hõljus mööda pidevat voogu.

Seda tüüpi töökorralduse eeliseid on lihtne näidata. Oleme oma silmaga näinud nii Põhja-Ameerika kui ka Euroopa tehastes, kuidas lean pooldajad on seda lähenemist rakendanud kaikaku(mida võib jämedalt tõlkida kui radikaalset paranemist) lähenemise asemel kaizen(pidev täiustamine). Ühe päevaga reorganiseeriti ühe toote tootmine erinevates osakondades partiidena töötamisest pidevaks vooluks. Tootlikkus on kahekordistunud, vigade ja defektide arv on oluliselt vähenenud. Hiljem räägime raamatus rohkem kui korra sellistest tootearenduse, tellimise ja planeerimise revolutsioonilistest ümberkorraldustest. Kirjeldatuga sarnane efekt saavutati kõikjal – küll veidi pikema perioodi jooksul. Sellele vaatamata tehakse valdav osa töid kogu maailmas tänaseni traditsiooniliselt, tootepartiid liiguvad osakonnast osakonda ja rivistuvad masina juurde. Ja see on viiskümmend aastat pärast suurusjärgu võrra parema meetodi avastamist. Miks?

Peamine probleem on selles, et voolupõhiselt mõtlemine läheb vastuollu terve mõistusega, mis paneb meid arvama, et töö tuleks jagada osakondadeks ja teha partiidena. Suure jõudlusega seadmete paigaldamisel ja osakondadele nende funktsioonide määramisel hakkavad kehtima karjääri ja raamatupidamise lihtsuse tegurid (raamatupidajad on alati õnnelikud, kui kallid seadmed töötavad täiel rinnal), mis ei aita sugugi kaasa üleminekule pidevale. töömeetod.

Ümbertöötamine näitas, et tööjaotus osakondadesse ei ole optimaalne. Organisatsioonikategooriatelt (osakondadelt) on püütud nihutada fookust väärtust loovatele "protsessidele", nagu krediidikontroll, nõuete lahendamine või sissetulevate arvete töötlemine (10). Probleem oli selles, et põhimõtteliselt ei olnud ümberinsenerid kuigi kaugel. Nad tegelesid ikka veel erinevate agregaatidega protsessid tellimuste töötlemise tüübi järgi kogu tootevaliku jaoks, selle asemel et näha tervikut iga toote väärtusvoogu. Oma arutlustes väljusid nad harva neile tasu maksnud ettevõtte piiridest. Kuigi tõelisi täiustusi saab saavutada ainult siis, kui väärtusvoogu vaadelda tervikuna. Lisaks õhutasid konsultandid palgatud SWOT-analüüsimeeskondi kasutades tahtmatult töötajate ja osakondade vahelist vaenu. Loomulik tagajärg oli moraali langus nende seas, kes jäid pärast ümberkujundamist ellu, samuti organisatsiooni kui terviku degradeerumine.

Lean tootmise alternatiiviks on funktsioonide, osakondade ja kogu ettevõtte rolli ümbermõtestamine nii, et igaüks panustaks väärtuse loomisesse ja et nende töö vastaks töötajate tegelikele vajadustele kogu väärtusahela ulatuses (et töötajad oleksid isiklikult pakkumisest huvitatud väärtuse liikumine mööda voolu). Selleks ei piisa lihtsalt iga toote jaoks säästliku ettevõtte loomisest. Vajalik on ettevõtte rolli, funktsioonide ja elukutsete ümbermõtestamine ning “lahja” strateegia väljatöötamine. Sellest kõigest tuleb juttu raamatu kolmandas osas.

Toote tõmbamine

Töökorralduse muudatuse – osakondadest ja partiidest tootemeeskondade ja vooluni – esimene nähtav mõju avaldus aja olulises lühenes kontseptsiooni väljatöötamise ja toote väljalaske vahel, müügi ja tarnimise vahel, tooraine kättesaamise ja voolu vahel. valmistoote tarnimine tarbijale. Pärast voomeetodi rakendamist väheneb projekteerimisaeg mitmelt aastalt mõne kuuni, tellimuste töötlemise aeg päevadelt tundideks ja tootmine ise nõuab nüüd nädalate või kuude asemel mitu tundi. Kui teie juhtimisalased jõupingutused ei vähenda tootearenduse aega poole võrra, tellimuste töötlemise aega kolmveerandi võrra või füüsilise töötlemise aega 90 protsenti, olete selgelt kuskil vea teinud. Lean tootmine võimaldab vabalt muuta mis tahes toote tootmisjärjekorda ja reageerida seeläbi koheselt nõudluse muutustele.

Milleni lahja tootmine viib? Veelgi enam, raha hakkab varude olulise vähenemise ja investeeringutasuvuse kiirenemise tulemusena lihtsalt sisse voolama. Kas see on tõesti nii tõsine? Tegelikult on see tõsi. Võimalus kujundada ja ehitada seda, mida kliendid tegelikult vajavad, siis, kui nad seda vajavad, tähendab, et kõik müügiprognoosid saab prügikasti visata. Nüüd saate lihtsalt tarbijat kuulata ja teha seda, mida ta vajab. See tähendab, et lubate tarbijale välja tõmbama toodet teie käest, kui ta seda vajab, selle asemel, et talle kogu rämpsuga sisse sööta. Nagu näeme 4. peatükis, stabiliseerub tarbijate nõudlus märkimisväärselt, kui tarbijad teavad, et nad saavad soovitud toote kohe, ja ka siis, kui tootja lõpetab perioodilise müügi, et vabaneda soovimatutest kaupadest.

Siin on väga ehtne näide: käes hoidev raamat on väga õnnelik, sest tubli pooled USA-s aastas trükitud väljaannetest ei leia lugejat ja lähevad vanapaberiks. See juhtub seetõttu, et samas väärtusvoos töötavad kirjastajad, trükkijad ja levitajad ei ole õppinud voogu ise nägema. Seetõttu tarbija ei saa välja tõmbama toode. Kui poe varud on otsas, kulub kordustrükkimiseks mitu nädalat. Ja seda hoolimata asjaolust, et poes olevad raamatud reeglina ei veni. Kirjastajate ülesanne on kas raamatuid turule lasta lugejate nõudluse haripunktis või korraldada massilist müüki. Kuna nõudlust pole võimalik täpselt prognoosida, tuleb raamatuid trükkida tuhandetes eksemplarides, tagavaraks. Kuigi võimalik, et sellest laost läheb müüki vaid napp tuhat eksemplari. Ülejäänud osa tagastatakse kirjastusele, kes selle hooaja lõpus taaskasutab vanapaberiks.

Selle probleemi lahendus tuleb järk-järgult. Kulub mitu aastat, enne kui printerid saavad kiiresti väikeses koguses raamatuid printida ja turustajad saavad kiiresti raamatuid poelettidele lisada (peatükis 4 kirjeldatud meetodil). Lõppkokkuvõttes võimaldavad “õiged” raamatute kirjastamise tehnoloogiad trükkida raamatu täpselt siis, kui seda vajab tarbija, kes esitab tellimuse poes, kodust või kontorist. Mõned tarbijad ei pruugi aga raamatu "füüsilist" koopiat üldse tahta. Selle asemel nõuavad nad, et “kirjastus” saadaks neile arvutisse raamatu elektroonilise versiooni, mille nad prindivad vanamoodsalt välja vaid vajadusel. See on võimalik ainult siis, kui raamatu väärtusvoolus osalejad mõistavad neljandat põhimõtet – tõmmates.

Täiuslikkus

Kui organisatsioon õpib õigesti määrama väärtus, Vaata kõiki väärtusvoog, lisab tootele pidevalt väärtust igal etapil voolu ja võimaldab tarbijal välja tõmbama väärtust, juhtub midagi huvitavat. Kõik protsessis osalejad mõistavad, et täiustamisprotsess on lõputu. Saate vähendada tööjõudu, aega, tootmispinda, tootmiskulusid ja vigu nii palju kui soovite, luues samal ajal toote, mis läheneb üha lähemale sellele, mida tarbija tegelikult vajab. Täiuslikkus– Lean tootmise viies põhimõte – lakkab olemast unistus.

Miks mitte? Esimesed neli põhimõtet lõid selleks kõik vajaliku. Voolukiiruse suurenemine näitab alati muda, mis oli varem nähtamatu. Mida suurem on kiirus tõmmates, seda rohkem on voolu takistusi. Pühendunud tootemeeskonnad teevad nende takistuste kõrvaldamiseks tihedat koostööd tarbijatega. Nende ülesanne on väärtust veelgi täpsemalt määrata ning õppida voolukiirust suurendama ja protsessi lihtsustama tõmmates.

Kuigi likvideerimine muda mõnikord nõuab see uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, tavaliselt saab hakkama üsna lihtsate meetoditega. Eespool tõime näite Pratt&Whitney tehasest. See asendas täielikult automaatse turbiini labade lihvimissüsteemi U-kujulise elemendiga, mis maksis ühe neljandiku hinnast. Pratt&Whitney insenerid kavandasid ja paigaldasid selle ise väga lühikese ajaga. Uus süsteem võimaldas vähendada tootmiskulusid poole võrra, lühendada tootmisaega 99% ja lühendada ümberlülitusaega mitmelt tunnilt sekundile. Nüüd võiks Pratt & Whitney kohe peale tellimuse saamist tööle asuda ja teha täpselt seda, mida tarbija vajas. Isegi kui peale automatiseeritud süsteemi jäänuste lammutamise midagi enam ette ei võeta, kannab Pratt & Whitney lahja üleminek vilja veel aasta.

Lean tootmise vaieldamatu eelis on läbipaistvus. Kõik protsessis osalejad – alltöövõtjad, 1. astme tarnijad, koostetehased, turustajad, kliendid, töötajad – näevad kogu protsessi ja saavad seega hõlpsamini kindlaks teha, kuidas väärtust lisada. Pideva täiustamise protsessi jaoks on väga oluline, et töötajad saaksid tulemuste kohta koheselt ülimalt väärtuslikku infot. Seda arutatakse 3. peatükis.

Lugejad, kes tunnevad Ameerika avatud kaardihalduse poliitikat (11), mäletavad, et rahaline läbipaistvus ja rahalised hüved töötajate töötulemuste eest on selle põhielemendid. Sellel lähenemisviisil on palju sarnasusi meie omaga. Raskused tekivad siis, kui on vaja siduda rahaline läbipaistvus ja tulemuspõhised preemiad tulemuslikkuse parandamisega. Kui keegi ei tea, kuidas tööd tõhusamalt teha, istuvad inimesed lihtsalt oma tööaega. Vastus peitub voolu korralduses ja tõmbe põhimõtetes, millest tuleb juttu selle raamatu lehekülgedel. Kui töötajatel on vahetu teave tootearenduse, tellimise, tootmise ja klientide rahulolu kohta, muutub enamus “porgandi ja pulga” tehnikatest, millele “avatud kaardihaldus” on üles ehitatud, tarbetuks.

Edu on meie kätes

Täiuslikkusest unistamine on nauding. Unistades avardame võimaliku piire. Lean mõtlemine annab lootust pikaajaliseks tipptasemeks, kuid enamik meist elab ja töötab lühema aja jooksul. Mida saab lahja tootmine meile praegu anda?

Tuginedes meie tähelepanekutele organisatsioonide kohta kogu maailmas, oleme välja töötanud lihtsa ja tõhusa reegli. Klassikalise masstootmise muutmine lahjaks tootmiseks võimaldab kahekordistada tootlikkust kogu süsteemi ulatuses, vähendades tootmisaega ja laoseisu 90%. Tarbijani jõudvate defektide tase väheneb poole võrra, samuti väheneb tootmisdefektide ja tööõnnetuste arv. Uue toote turule toomise aeg väheneb poole võrra. Väga väikese lisatasu eest muutub tarbijale kättesaadavaks oluliselt suurem hulk toote modifikatsioone. Sel juhul on kapitalikulud väikesed ja mõnikord (tarbetute varade mahamüümisel) puuduvad need täielikult.

See hämmastav efekt ilmneb radikaalsete täiustuste tõttu ( kaikaku) väärtusvoog. Siis tulevad mängu pideva täiustamise protsessid ( kaizen), mis viivad ettevõtet järk-järgult täiuslikkuse poole. Sellised täiustused võivad kahe või kolme aasta jooksul tootlikkust taas kahekordistada ning laoseisu, veamäärasid ja tootmistsükli aegu veelgi poole võrra vähendada. Kombineerimine kaikaku Ja kaizen, saate täiustamist lõputult jätkata.

Väga raske on tunnistada, et see on võimalik. Eelkõige eeldusel, et erilisi tehnoloogilisi uuendusi pole vaja. Just selleks, et näidata, et see on reaalne, oleme juba mitu aastat järjest hoolikalt dokumenteerinud kõiki maailma juhtivate tööstusharude ettevõtete säästlikule tootmisele ülemineku juhtumeid. Selles raamatus räägime üleminekumeetoditest ja esitame ka konkreetsed tulemused.

Ravim stagnatsiooni vastu

Lean tootmine ei ole lihtsalt abinõu muda selle sõna abstraktses tähenduses. See on vahend Euroopat, Jaapanit ja Põhja-Ameerikat haaranud pikaajalise majandusseisaku vastu võitlemiseks. Traditsiooniliselt püütakse majanduskasvu saavutada uute tehnoloogiate ja intensiivse koolitusega. Seetõttu on poed täis raamatuid andmete töötlemise ja Interneti kaudu edastamise kulude vähendamise kohta. Loogiliselt võttes peaks teabekulude vähendamine koos kaasaegsete juhtimismeetodite koolitusega tootlikkust tublisti suurendama.

Kõik pole siiski nii roosiline. Viimastel aastatel on toimunud revolutsioon robotite, uute materjalide (mõelda vaid keraamilistele automootoritele ja plastlennukitele), mikroprotsessorite, personaalarvutite ja biotehnoloogia kasutamises. Tõsi, samal ajal ei ole kõigis arenenud riikides kodumaise toote maht elaniku kohta (ehk väärtuse osakaal keskmiselt inimese kohta) kasvanud karvavõrdki.

Probleem ei ole uutes tehnoloogiates endis, kuna need hõlmavad väga väikese osa majandusest. Väga vähesed ettevõtted suudavad sarnaselt Microsoftiga lühikese ajaga ärihiiglasteks kasvada. Enamik ehitus-, elamu-, transpordi-, toiduaine-, töötleva tööstuse ja teenindussektori ettevõtteid muutub väga aeglaselt. Veelgi enam, need ei pruugi üldse muutuda, kui ei leita võimalust meeskonnatöö kaudu väärtust luua ja uusi tehnoloogiaid rakendada. Kuid need traditsioonilised tegevused vastutavad enam kui 95% kogu tootmisest ja tarbimisest.

Teisisõnu, kõik majanduslikult aktiivsed riigid on segu traditsioonilistest tegevustest, mida tehakse traditsioonilisel viisil. Uus tehnoloogia ja kapital võivad pakkuda pikaajalist kasvu. Lean tootmise juurutamine tagab selle kasvu saavutamise lähiaastatel. (Samuti näete, et lahja tootmine võib kustutada janu mõne "uue tehnoloogia" järele.)

Arenenud riikides jätkuv stagnatsioon on juba viinud selleni, et ühtse “majandusliku” piruka jagamiseks üha suurema hulga sööjate vahel on poliitikud hakanud otsima “patuoinaid”.

Ja just paigalseisev majandus on vastutav ärimaailma kinnisidee eest kulude kärpimise osas (mida viivad ellu ümberkorraldamise spetsialistid), mille tulemuseks on töötute arvu suurenemine ja töötajatel puudub stiimul teha ennastsalgavat tööd riigi hüvanguks. Ettevõte. Lean tootmine on taskukohane kohene lahendus, mis võib anda soovitud tulemusi. Ja see raamat selgitab, kuidas seda saavutada.

Asu tööle!

Kuna säästliku tootmise idee läheb vastuollu “terve mõistusega” ja seda kohe ei tajuta (kuigi see tundub tulevikus ilmselge), oleks õige näidata, kuidas kõik viis säästliku tootmise põhimõtet elus toimivad. Raamatu esimene osa näitab tegelikke likvideerimisjuhtumeid muda kasutades lahjat tootmist. Alustame kontseptsioonist väärtused, mille määrab teadaolevalt tarbija.

Väärtus

Kodu või vaikne koht?

Doyle Wilson Austinist, Texasest, ehitas kodusid viisteist aastat, enne kui hakkas tõsiselt mõtlema kvaliteedile. „Oktoobris 1991 tundsin end täiesti ebakindlalt,” meenutab ta. – Enamasti jäi töö seisma ja pidevalt tehtut tuli ümber teha. Garantiikohustused rikkusid, hõõrumine klientidega kurnas. Teadsin, et peab olema parem viis. Ja siis sain teada kvaliteediliikumise olemasolust.

Doyle luges Carl Siveli raamatut Klient kogu eluks(12), mis on pühendatud automüügile, ja otsustas selle sätteid praktikas katsetada. Selleks ostis ta Dallases ühest Siveli esindusest auto. Samas ei jätnud teda mõte, et "kui automüüja suudab ostjat õnnelikuks teha, siis majamüüja suudab seda veelgi enam." Ostukogemus oli nii meeldiv, et ta otsustas Siveliga rääkida. Ta soovitas Doylel lugeda Edwards Demingi teoseid.

Kuna Doyle Wilson oli tõeline teksaslane ega peatunud kunagi poolel teel, oli tema ettevõte Doyle Wilson Homebuilder 1992. aasta veebruariks juba täies hoos täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) programmiga. Järgmise kolme aasta jooksul koolitas ta isiklikult kõiki oma töötajaid TQM-i põhimõtete osas, pani paika andmete kogumise oma äritegevuse kõigi aspektide kohta, kaotas kvaliteediideed hävitavad boonused müügimahtude eest, kaotas traditsioonilise tasu. projekti õigeaegse üleandmise eest (tegelikult olid töödejuhatajad lihtsalt "kokku leppinud" akti üleandmise ja vastuvõtmisega kuni kõigi puuduste kõrvaldamiseni), vähendas alltöövõtjate arvu kahe kolmandiku võrra ja kohustas ülejäänud osalema tema igakuiselt tasulisel tööl. kvaliteetsed seminarid.

Tarbijauuringud näitasid rahulolu jätkuvat kasvu. Vaatamata turu üldisele loidusele kasvasid ka müügimahud, mis tulenes tarbijate vahetamisest konkurentidest. Pärast seda, kui Doyle Wilson Homebuilder võitis 1995. aastal riikliku koduehitaja kvaliteediauhinna (mida sageli nimetatakse ka Baldrige'i ehituskvaliteedi auhinnaks), otsustas Doyle võita 1998. aastaks Baldrige'i auhinna. Ta ei lepiks enam millegi vähemaga.

„Teadsin, et see on konkurentidega võrreldes märkimisväärne edusamm, kuid siin on huvitav: 78% kõigist Kesk-Texase igal aastal ostetud kodudest on edasimüügiturul. Muidugi, minu osa ülejäänud 22%-st kasvas pidevalt, aga kuidas on selle 78%-ga? Õige lähenemise korral võib vanu maju eelistavatest inimestest saada tõeline aare,” arvas Doyle.

Seega otsustas ta uut kodu ostvate inimeste küsitlemise asemel rääkida nendega, kes ostavad kodu järelturult. Hoolimata asjaolust, et vastused osutusid üsna ilmseteks, tuli neid tajuda ja “seedida”, sest tegelikult tähendasid need, et oli vaja kogu äri ümber mõelda. Paljud vanu maju ostnutest ei tahtnud oma tuju rikkuda ehitajatega vaidlemise ja ehituse valmimise ootamisega. Nad ei olnud rahul, et majad tarniti alati puudustega, et "telefoni teel üksikprojekti tellimine" tõi kaasa "standardkomplekti", millel on palju täiesti ebavajalikke funktsioone.

Wilson mõistis, et ta ise põhjustas tahtmatult klientidele sarnaseid raskusi. Vanemate kodude ostjatel on see palju lihtsam. Nad näevad, kuhu nad liiguvad, ja teavad, et maksavad ainult selle eest, mida nad tegelikult vajavad. Lisaks saab neid kohe hõivata. "Pole ime, et kaotasin 78% potentsiaalsetest ostjatest!" järeldas Doyle.

Kodu ostmisest saadava rahulolu suurendamiseks oli vaja läbi mõelda kõik äritegevuse etapid. Wilson ehitas spetsiaalse näidiskeskuse, kus tarbija sai valida mis tahes ehitus- ja viimistlusmaterjalid (näiteks oli nelikümmend erinevat tüüpi telliseid, kolm tuhat tüüpi tapeete, neli kontorikujunduse stiili). Kliendid said programmi abil projekti ise parandada AutoCad, vali valikud, mida standardpakett ei sisalda (näiteks paksem vaip, täiendav tänavavalgustus, võimsad toitekaablid). Lisaks oli võimalik arvutada täpne maja hind ja hüpoteegi maksed, väljastada tagatis ja omandiõigus. Eriti kannatamatutel klientidel võiks seda kõike teha ühe näidiskeskuse külastusega.

Et vähendada täitmisaega (lepingu sõlmimisest kuni valmis koju kolimiseni) kuuelt kuult kolmekümnele päevale, korraldas Doyle lepingu ettevalmistamise ja täitmise protsessi ümber ning alustas alltöövõtjate jaoks tõmbesüsteemi väljatöötamist, mille käigus nad said järgmise tellimuse. alles pärast seda, kuidas eelmine esitati. Nüüd on ta hõivatud standardsete töökäskude, materjalide standardnimekirjade ja igat tüüpi tööde tegemiseks vajalike tööriistakomplektide väljatöötamisega. Ta loodab, et lähitulevikus suudab ta unustada “punch listi” olemasolu, sest ükski järgnev töö ei saa alata enne, kui eelmine on täielikult ja laitmatu kvaliteediga vastu võetud (13).

Wilson lõi palju põhilisi majaprojekte, mille põhjal valisid tarbijad ise iga projekti jaoks kõik ülejäänud komponendid (kasutades arvutiprojekteerimissüsteemi). Seega maksis tarbija ainult selle eest, mida tal tegelikult vaja oli.

Ümberkujundamisprotsessi lõpuleviimine ei ole lihtne. Kuid peamine on see, et Wilson astus esimese sammu. Selle asemel, et tegutseda nagu tema konkurendid traditsioonilisel turul, alludes selle paljude aastate jooksul välja kujunenud seadustele, hakkas Wilson kasutama väärtuse mõistet, mille määras tarbija. Ja see on täiesti erinev tee, millest räägime 3. peatükis.

Unustage kõik, mida varem väärtusest teadsite.

Miks on algusest peale nii raske väärtust saada? Osaliselt seetõttu, et enamik tootjaid on harjunud tegema seda, mida nad on alati teinud. Ja ka seetõttu, et paljud tarbijad ei tea, kuidas küsida midagi, millega nad pole varem kokku puutunud. Kui valite vale tee, pole üllatav, et satute tundmatusse kohta. Kui tootjad või tarbijad hakkavad lõpuks mõtlema, et väärtuse mõiste tuleb ümber mõelda, selle asemel, et ühiselt väärtust analüüsida ja võidelda vanade ideedega, mida tarbija tegelikult vajab, piirduvad nad sageli kulude vähendamise ja kohese kohaletoimetamise korraldamisega. ja toodete mitmekesisuse suurendamine, valmistades neid eritellimusel.

Steve Maynard, Ameerika Ühendriikide East Hartfordi osariigis asuva Wiremold Company tehnoloogia ja tootearenduse asepresident, seisis silmitsi täpselt samade probleemidega, kui ta oli sunnitud 1992. aastal oma tootearendussüsteemi ümber korraldama. Wiremold tootis aastaid plasttorusid kontorite ja tööstusettevõtete toitekaablite jaoks, arvutite ja muu elektroonika liigpingekaitseid, kasutades osakondade vahelist standardset tööjaotust. Arendusprotsess algas turundusosakonnaga, kes võrdles Wiremoldi tooteid konkurentide omadega. Kui avastati vaba turu nišš (konkurentide poolt hõivamata ala või kellegi vale turunduskäik), asusid projektiarenduse insenerid tööle. Valmistatud näidist testiti ja kui see toimis vastavalt tehnilistele näitajatele, kaasati tootmisseadmeid välja töötanud insenerid. Pärast seda algas masstootmine.

Sissejuhatava fragmendi lõpp.

* * *

Antud sissejuhatav fragment raamatust Lean Manufacturing: kuidas kõrvaldada jäätmed ja panna teie ettevõte õitsele (Daniel Jones, 2003) pakub meie raamatupartner -

Oleg Levjakov

LIN (inglise keelest Lean - slender, lean) tootmine ehk "lahja" tootmise logistika on toonud kaasa tohutu tööviljakuse ja tootmismahtude tõusu ning on jätkuvalt peamiseks tootmissüsteemiks paljudes maailmamajanduse sektorites.

Lean Manufacturing on Ameerika nimi Toyota tootmissüsteem. Lean tootmise looja Taiichi Ohno alustas oma esimesi katsetusi tootmise optimeerimisel juba 1950. aastatel. Neil sõjajärgsetel aegadel oli Jaapan varemetes ja riik vajas uusi autosid. Kuid probleem oli selles, et nõudlus ei olnud piisavalt suur, et õigustada võimsa tootmisliini ostmist, nagu Ford. Vaja oli palju erinevat tüüpi sõiduautosid (sõiduautod, kerged ja keskmise koormusega veoautod jne), kuid nõudlus konkreetse autotüübi järele oli väike. Jaapanlased pidid õppima tõhusalt töötama, luues iga mudeli vähese nõudluse tingimustes palju erinevaid mudeleid. Keegi polnud seda probleemi varem lahendanud, kuna tõhusust mõisteti eranditult masstootmise mõistes.

Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset kliendikesksust.

Lean tootmise lähtepunktiks on kliendi väärtus. Lõpptarbija seisukohast omandab toode (teenus) tegeliku väärtuse alles siis, kui toimub nende elementide vahetu töötlemine ja tootmine. Lean tootmise keskmes on jäätmete kõrvaldamise protsess, mida jaapani keeles nimetatakse mudaks. Muda on jaapani sõna, mis tähendab raiskamist ehk igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Näiteks ei pea tarbija valmistoote või selle osade laos olema. Traditsioonilises juhtimissüsteemis aga kantakse laokulud, aga ka kõik ümbertöötlemise, defektide ja muude kaudsete kuludega seotud kulud tarbija kanda.

Lean tootmise kontseptsiooni kohaselt võib ettevõtte kõiki tegevusi liigitada järgmiselt: toimingud ja protsessid, mis annavad tarbijale lisaväärtust, ning toimingud ja protsessid, mis tarbijale väärtust ei loo. Seetõttu klassifitseeritakse kõik, mis ei anna kliendile säästva tootmise seisukohast lisaväärtust, jäätmeteks ja see tuleb kõrvaldada.

Lean tootmise peamised eesmärgid on:

• kulude, sealhulgas tööjõu vähendamine;
• toote loomise aja vähendamine;
• tootmis- ja laopindade vähendamine;
• toote kliendile kohaletoimetamise garantii;
• maksimaalne kvaliteet teatud kuluga või minimaalne kulu teatud kvaliteedi juures.

Nagu eespool mainitud, sai LIN-süsteemi ajalugu alguse Toyota ettevõttest. Toyota üks asutajatest Sakishi Toyoda arvas, et tootmise täiustamisel pole piire ning olenemata ettevõtte olukorrast turul ja konkurentsivõimest on vajalik pidev edasiliikumine ja kõigi tootmisprotsesside täiustamine. Selle filosoofia tulemuseks oli Kaizen (pideva täiustamise) strateegia, mida Toyota ettevõtetes järgiti. Sakishi Toyoda toetas suuri investeeringuid uute autode loomise uurimistöösse.

Sakishi poeg Kiishiro Toyoda mõistis, et Ameerika autohiiglastega (näiteks Fordiga) edukaks konkureerimiseks peab ta tegema midagi ebatavalist. Alustuseks tutvustas ta oma ettevõtetes mõistet “just in time” (Togo ja Wartman), mis tähendas, et mis tahes autoosa tuli luua mitte varem kui vaja. Seetõttu ei olnud jaapanlastel erinevalt ameeriklastest tohutuid varuosadega ladusid, samas kui jaapanlased säästsid rohkem aega ja ressursse. "Kaizen" ja "Togo ja Wartman" meetodid said Toyoda perekonna tootmisfilosoofia aluseks.

Dünastiast järgmine Eiji Toyoda alustas oma tegevust viieaastase plaani väljatöötamisega tootmismeetodite täiustamiseks. Selleks kutsuti Taichi Ono Toyotasse konsultandina, kes tutvustas "kanban" kaarte - "varude liikumise jälgimist". Taichi Ohno õpetas töötajatele üksikasjalikult tundma "kaizeni" ja "Togo ja Wartmani" meetodeid, moderniseeris seadmeid ja pani paika õige toimingute jada. Kui konveieril toodete kokkupanemisel tekkis mõni probleem, peatus konveier kohe, et probleemid kiiresti leida ja parandada. Toyota on oma tööstusliku kvaliteedi filosoofiat rakendanud kakskümmend aastat, sealhulgas koos tarnijatega.

Soichiro Toyoda sai 1982. aastal Toyota Motor Corporationi presidendiks ja seejärel direktorite nõukogu esimeheks. Tema juhtimisel sai Toyotast rahvusvaheline korporatsioon. Soishiro alustas oma tööd ettevõtte kvaliteedi parandamiseks Ameerika kvaliteedieksperdi E. Demingi tööde uurimisega. Toyota ettevõtete kvaliteedijuhtimine on muutunud selgemaks ja seda on rakendatud ettevõtte kõigis osakondades.

Nii töötati mitme põlvkonna Toyota juhtimise käigus välja ainulaadne kvaliteedisüsteem, mis oli LIN-süsteemi aluseks.

Kõige populaarsemad Lean tootmise tööriistad ja meetodid on:

1. Väärtusvoo kaardistamine.
2. Tõmbeliini tootmine.
3. Kanban.
4. Kaizen – pidev täiustamine.
5. 5C süsteem on tehnoloogia tõhusa töökoha loomiseks.
6. SMED süsteem – Kiire seadmevahetus.
7. TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus.
8. JIT-süsteem (Just-In-Time – just õigel ajal).
9. Visualiseerimine.
10. U-kujulised rakud.

Väärtusvoo kaardistamine on üsna lihtne ja visuaalne graafiline diagramm, mis kujutab materjali- ja teabevoogusid, mis on vajalikud toote või teenuse pakkumiseks lõpptarbijale. Väärtusvoo kaart võimaldab koheselt näha voo kitsaskohti ja selle analüüsi põhjal tuvastada kõik ebaproduktiivsed kulud ja protsessid ning töötada välja parendusplaan. Väärtusvoo kaardistamine hõlmab järgmisi samme.

1. Hetkeseisukaardi dokumenteerimine.
2. Tootmisvoo analüüs.
3. Tuleviku riigikaardi koostamine.
4. Parandusplaani koostamine.

Tõmba tootmine(ing. pull production) - tootmiskorraldusskeem, mille puhul toodangu maht igal tootmisetapil määratakse eranditult järgnevate etappide vajadustega (lõppkokkuvõttes - kliendi vajadustega).

Ideaalne on “single piece flow”, st. Ülemine tarnija (või sisetarnija) ei tooda midagi enne, kui alltarbija (või sisetarbija) tal seda teha käsib. Seega “tõmbab” iga järgnev toiming tooteid eelmisest.

Selline töökorraldusviis on tihedalt seotud ka liinide tasakaalustamise ja voolu sünkroniseerimisega.

Kanban süsteem on süsteem, mis tagab pideva materjalivoo korraldamise varude puudumisel: varud tarnitakse väikeste partiidena, laost mööda minnes otse tootmisprotsessi vajalikesse punktidesse ning valmistoodang saadetakse koheselt klientidele. Toodete tootmise juhtimise järjekord on vastupidine: i-ndast etapist (i - 1)-ndani.

Süsteemi CANBAN olemus seisneb selles, et kõiki ettevõtte tootmisosakondi varustatakse materiaalsete ressurssidega ainult tellimuse täitmiseks vajalikus koguses ja õigeaegselt. Valmistoodangu tellimus esitatakse tootmisprotsessi viimasesse etappi, kus arvutatakse välja vajalik pooleliolev töö maht, mis peaks tulema eelviimasest etapist. Sarnaselt on eelviimasest etapist alates teatud arvu pooltoodete taotlus eelmise etapi tootmiseks. See tähendab, et antud kohas toodangu suuruse määravad järgmise tootmiskoha vajadused.

Seega on tootmisprotsessi kahe kõrvutise etapi vahel topeltühendus:

• i-ndast etapist kuni (i - 1)-ndani küsitakse vajalik kogus pooleliolevaid töid (“tõmmatakse”);
• Alates (i - 1) etapist saadetakse materiaalsed ressursid vajalikus koguses i-ndasse etappi.

Teabe edastamise vahendid CANBAN-süsteemis on spetsiaalsed kaardid (“canban”, jaapani keelest tõlgitud kui kaart). Kasutatakse kahte tüüpi kaarte:

• tootmistellimuste kaardid, millel on märgitud valmistatavate osade arv eelmises tootmisetapis. Tootmistellimuse kaardid saadetakse i-ndast tootmisetapist (i - 1)-ndasse etappi ja need on aluseks (i - 1)-nda sektsiooni tootmisprogrammi moodustamisel;
• valikukaardid, millel on näidatud materiaalsete ressursside (komponendid, osad, pooltooted) kogus, mis tuleb võtta eelmises töötlemis- (monteerimis-) kohas. Valikukaardid näitavad i-nda tootmiskoha poolt (i - 1)-ndalt tegelikult vastu võetud materiaalsete ressursside hulka.

Nii saavad kaardid liikuda mitte ainult CANBAN-süsteemi kasutava ettevõtte sees, vaid ka selle ja selle filiaalide vahel, aga ka koostööd tegevate ettevõtete vahel.

CANBAN-süsteemi kasutavad ettevõtted saavad tootmisressursse iga päev või isegi mitu korda päeva jooksul, seega saab ettevõtte laoseisu täielikult uuendada 100-300 korda aastas või isegi sagedamini, samas kui MRP- või MAP-süsteemi kasutavas ettevõttes - ainult 10- 20 korda aastas. Näiteks Toyota Motors Corporationis tarniti 1976. aastal ressursse ühte tootmiskohta kolm korda päevas ja 1983. aastal - iga paari minuti järel.

Varude vähendamise soovist saab ka tootmisprobleemide tuvastamise ja lahendamise meetod. Varude kuhjumine ja ülepaisutatud tootmismahud võimaldavad varjata sagedasi seadmete rikkeid ja seisakuid ning tootmisdefekte. Kuna varude minimeerimise tingimustes saab tootmist peatada tehnoloogilise protsessi eelmises etapis esinevate defektide tõttu, muutub CANBAN süsteemi peamiseks nõudeks lisaks “null laoseisu” nõudele “nulldefekti” nõue. CANBAN-süsteemi on peaaegu võimatu rakendada ilma tervikliku kvaliteedijuhtimissüsteemi samaaegse rakendamiseta.

CANBAN-süsteemi olulised elemendid on:

• infosüsteem, mis sisaldab lisaks kaartidele ka tootmis-, transpordi- ja tarnegraafikuid, tehnoloogilisi kaarte;
• personali vajaduse ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem;
• toote täieliku (TQM) ja valikulise (Jidoka) kvaliteedikontrolli süsteem;
• tootmise tasandussüsteem.

CANBAN-süsteemi peamised eelised:

• lühike tootmistsükkel, suur varakäive, sh varud;
• tootmise ja laoseisu ladustamiskulud puuduvad või on äärmiselt madalad;
• kvaliteetseid tooteid tootmisprotsessi kõikides etappides.

Ülemaailmse CANBAN-süsteemi kasutamise kogemuse analüüs on näidanud, et see süsteem võimaldab vähendada tootmisvarusid 50%, laoseisu 8%, millega kaasneb käibekapitali käibe oluline kiirenemine ja valmistoodete kvaliteedi tõus.

Just-in-time süsteemi peamised puudused on järgmised:

• toote tootmisetappide kõrge järjepidevuse tagamise raskus;
• märkimisväärne oht, et toodete tootmine ja müük katkevad.

Kaizen- see on tuletis kahest hieroglüüfist - "muutus" ja "hea" -, mida tavaliselt tõlgitakse kui "muutumine paremuse poole" või "pidev täiustamine".

Rakenduslikus mõttes on Kaizen filosoofia ja juhtimismehhanismid, mis julgustavad töötajaid parendusettepanekuid tegema ja neid kiiresti rakendama.

Kaizenil on viis põhikomponenti:

1. Interaktsioon;
2. Isiklik distsipliin;
3. Paranenud moraal;
4. Kvaliteediringid;
5. Parendusettepanekud;

5C süsteem – tehnoloogia efektiivse töökoha loomiseks

Selle nimetuse all tuntakse korra, puhtuse ja distsipliini tugevdamise süsteemi. 5C süsteem sisaldab viit omavahel seotud põhimõtet töökoha korraldamiseks. Kõigi nende põhimõtete jaapanipärane nimetus algab tähega "S". Vene keelde tõlgitud - sorteerimine, ratsionaalne paigutus, puhastamine, standardimine, täiustamine.

1. SORTEERIMINE: eraldage vajalikud esemed - tööriistad, osad, materjalid, dokumendid - mittevajalikest, et viimaseid eemaldada.
2. RATSIOONILINE PAIGUTUS: korralda ratsionaalselt see, mis üle jääb, aseta iga ese oma kohale.
3. PUHASTAMINE: Säilitage puhtus ja kord.
4. STANDARDISEERIMINE: Säilitage täpsus, tehes regulaarselt kolme esimest S-d.
5. PARANDAMINE: väljakujunenud protseduuride muutmine harjumuseks ja nende täiustamine.

Kiire ümberlülitamine (SMED – ühe minuti vahetusstantsid) sõna-sõnalt tõlgituna "Margi vahetamine 1 minutiga". Selle kontseptsiooni töötas välja Jaapani autor Shigeo Shingo ja see muutis ülemineku ja ümbertöötamise lähenemisviise. SMED-süsteemi juurutamise tulemusena saab mis tahes tööriista vahetada ja ümberseadistada vaid mõne minuti või isegi sekundiga, “ühe puudutusega” (“OTED” kontseptsioon – “One Touch of Dies Exchange”).

Arvukate statistiliste uuringute tulemusena selgus, et üleminekuprotsessi käigus jaotub erinevate toimingute tegemise aeg järgmiselt:

• materjalide, stantside, kinnitusdetailide jms ettevalmistamine. - kolmkümmend%;
• stantside ja tööriistade kinnitamine ja eemaldamine - 5%;
• tööriista tsentreerimine ja paigutus - 15%;
• proovitöötlus ja korrigeerimine - 50%.

Selle tulemusena sõnastati järgmised põhimõtted, et lühendada üleminekuaega kümneid ja isegi sadu kordi:

• sisemiste ja väliste reguleerimistoimingute eraldamine,
• sisemiste toimingute muutmine välisteks,
• funktsionaalsete klambrite kasutamine või kinnitusdetailide täielik eemaldamine,
• lisaseadmete kasutamine.

TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus peamiselt parandab seadmete kvaliteeti, keskendudes maksimaalselt tõhusale kasutamisele tänu terviklikule ennetavale hooldussüsteemile. Selle süsteemi rõhk on asetatud seadmete vigade ennetamisele ja varajasele avastamisele, mis võivad põhjustada tõsisemaid probleeme.

TRM-is on kaasatud operaatorid ja remondimehed, kes üheskoos tagavad seadmete suurema töökindluse. TPM-i aluseks on ennetava hoolduse, määrimise, puhastamise ja üldkontrolli ajakava koostamine. See tagab seadmete koguefektiivsuse näitaja tõusu.

JIT (Just-In-Time) süsteem – materjalihaldussüsteem tootmises, mille puhul tarnitakse eelmisest operatsioonist (või väliselt tarnijalt) pärit komponendid täpselt siis, kui neid vaja läheb, kuid mitte varem. See süsteem toob kaasa pooleliolevate tööde, materjalide ja valmistoodete mahu järsu vähenemise ladudes.

Just-in-time süsteem hõlmab spetsiifilist lähenemist tarnijate valikule ja hindamisele, mis põhineb tööl kitsa hulga tarnijatega, kes on valitud nende võime järgi tagada kvaliteetsete komponentide õigeaegne tarnimine. Samal ajal väheneb tarnijate arv kaks või enam korda ning ülejäänud tarnijatega luuakse pikaajalised majandussuhted.

Visualiseerimine on mis tahes vahend töö tegemise kohta. See on selline tööriistade, osade, konteinerite ja muude tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles kõik saavad esmapilgul aru süsteemi olekust - normist või kõrvalekaldest.

Kõige sagedamini kasutatavad pildistamismeetodid on:

1. Väljajoonistamine.
2. Värvide kodeerimine.
3. Liiklusmärkide meetod.
4. Värvi märgistus.
5. "See oli" - "sellest sai".
6. Graafilised tööjuhised.

U-kujulised rakud- Seadmete paigutus ladina tähe “U” kujul. U-kujulises lahtris on masinad vastavalt toimingute järjestusele paigutatud hobuseraua kujul. Selle seadmete paigutuse korral toimub töötlemise viimane etapp esialgse etapi vahetus läheduses, nii et operaator ei pea järgmise tootmistsükli alustamiseks kaugele kõndima.

Tiheda konkurentsi ja eskaleeruva kriisi perioodil ei ole ettevõtetel üle maailma muud võimalust kui maailma parimate juhtimistehnoloogiate abil luua tooteid ja teenuseid, mis rahuldavad kliente nii kvaliteedi kui ka hinna poolest.

Kaod mis tahes tootmisprotsessis on paljudele ettevõtetele, nii tooteid tootvatele kui ka teenuseid osutavatele ettevõtetele paratamatu probleem. Jäätmed on seisund, mis pehmelt öeldes ei anna tootele või teenusele lisaväärtust. Kahjude avastamiseks tuleb need esmalt ära tunda. On kaheksa tüüpi kahjusid, mille tõttu läheb kaduma kuni 85% ettevõtte ressurssidest:

1. Loovuse kaotus. Kui töötajat koheldakse kui hammasratast masinas, mille saab igal ajal välja visata või välja vahetada, kui suhted taanduvad skeemile "tööta oma kätega ja järgige rangelt ülemuse juhiseid", langeb töötajate huvi töö vastu pidevalt. Eksperdid usuvad, et selline asjade järjekord on aegunud, see tõmbab ettevõtet tagasi, mis mõjutab koheselt ka ettevõtte kasumit. Näiteks Jaapanis tekivad erinevates ettevõtetes “kvaliteediringid”, kus igaühel on õigus avaldada oma ettepanekuid protsesside kvaliteedi parandamiseks. Analüütikud usuvad, et 21. sajandil on 21. sajandil edukad ettevõtted, kes suudavad tekitada tunde, et nad on seotud tootmise täiustamisega.
2. Liigne tootmine, mis väljendub selles, et toodetakse rohkem kaupa kui nõutud või varem kui klient nõuab. Selle tulemusena kulutatakse need ressursid, mida saaks kulutada kvaliteedi parandamiseks, kvantiteedi suurendamiseks.
3. Viivitused. Kui töötajad seisavad jõude ja ootavad materjale, tööriistu, seadmeid, teavet, on see alati halva planeerimise või ebapiisava suhte tarnijatega või nõudluse ettenägematute kõikumiste tagajärg.
4. Tarbetu transport, kui materjale või tooteid teisaldatakse sagedamini kui pideva protsessi jaoks vajalik. Oluline on kõik vajalik õigeaegselt ja õigesse kohta kohale toimetada ning selleks peab ettevõte rakendama häid logistikaskeeme.
5. Liigne laoseisu või ladudes ladustatakse rohkem tooteid kui müüakse ja rohkem materjale, kui protsessiks vaja läheb.
6. Ületöötlemine. Tooted peavad tootmisest välja tulema nii kvaliteetselt, et võimalusel välistaks ümbertöötamise ja modifikatsioonid ning kvaliteedikontroll peab olema kiire ja tõhus.
7. Defektid, mida tuleb iga hinna eest vältida, sest klientide kaebuste lahendamisele kulub lisaraha: kui defektne toode vajab parandamist, kulub lisaaega, vaeva ja raha.
8. Kehv liikumine või halb tööriistade ja materjalide tarnimine ettevõtte sees, töötajate tarbetu liikumine ruumides.

Integreeritud Strateegiliste Uuringute Instituudi (ICSI) uuringu kohaselt säästva tootmise leviku kohta Venemaal 2006. aasta märtsis-aprillis kasutas 735 küsitletud Venemaa tööstusettevõttest 32% Jaapani kogemusi. Kordusuuring viidi läbi 2008. aasta märtsis-aprillis. Lean Manufacturing rakendamine Venemaa tööstusettevõtetes aastatel 2006-2008. III Venemaa Lean Foorumil “Lean Russia”. Ettevõtted, kes hakkasid esimestena kasutama säästlikke tootmismeetodeid: Gorki autotehas (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Tšeljabinski sepistamis- ja pressitehas (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC jne.

Lean tootmistehnoloogia kaizen (Kaizen, jaapani keel pidevaks täiustamiseks) - terviklik kontseptsioon, mis hõlmab filosoofiat, teooriat ja juhtimistööriistu, mis võimaldab teil praeguses etapis konkurentsieelise saavutada.

Juhtimissüsteemi praktikas on sellel kontseptsioonil sünonüüm – pidev täiustamise protsess (saksa keeles – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, inglise keeles – CIP, Continuous Improvement Process). Majanduslikus mõttes viitab see mõiste üldiselt tegevustele, mille eesmärk on pidevalt täiustada ettevõtte kõiki funktsioone, alates tootmisest kuni juhtimiseni. Kaizen on mõiste, mis tuleneb jaapani sõnadest kai = muutus ja zen = hea või paremuse poole. Kaizen võeti esmakordselt kasutusele mõnes Jaapani tehases pärast II maailmasõda majanduse taastumise ajal ja on sellest ajast alates levinud tehastesse üle maailma. Selle kontseptsiooni kuulsaim praktiline rakendus töötati välja Jaapani ettevõtte Toyota Motor Corporation jaoks. See on meetodi aluseks Täielik kvaliteedijuhtimine(inglise keeles - TQM, Total Quality Management) ja sisaldab meetmeid raiskamise vältimiseks (), innovatsiooniks ja uute standarditega töötamiseks.

Kaizen-süsteemi () ideed on välja toodud Masaaki Imaia samanimelises raamatus, mis ilmus Inglismaal 1986. aastal. Peamised:

“Kaizen lähtub sellest, et ükski ettevõte pole probleemideta. Kaizen aitab neid probleeme lahendada arendades töökultuuri, kus iga töötajat probleemi eest ei trahvita, vaid garanteerib, et seda ei juhtu.”

• "Kaizeni strateegia põhineb tõdemusel, et juhtkond, kelle eesmärk on teenida kasumit, peab seadma oma eesmärgiks kliendi ja tema vajaduste rahuldamise."
• "Kaizen on kliendikeskne parendusstrateegia."
• „Kaizen lähtub eeldusest, et kogu ettevõtte tegevus peaks lõppkokkuvõttes suurendama klientide rahulolu. Samas on sise- ja välisklientide filosoofia erinev.

Lean kontseptsiooni tõhususe veenvaks tõendiks on Jaapani ja lääneriikide ettevõtete innovatsioonitaseme võrdlus. Võrdluseks: 1989. aastal viidi Jaapanis ellu 83% kõigist uuendusettepanekutest, Saksamaal aga 40% ja USA-s vaid 30%. Saksamaal tehakse 0,15 uuendusettepanekut töötaja kohta aastas, Jaapanis aga üle 30.

NPU-ga on keskmes inimene, kellel on võimed ja teadmised, mis on ettevõtte kõige olulisem kapital. Sellele võib lisada organisatsiooni positiivse ettekujutuse probleemidest, kuna need on stiimulid paranemiseks. Esiplaanil ei ole mitte küsimus, kes probleeme põhjustab, vaid ühine püüdlus neid põhimõtteliselt lahendada. Ettevõtte mõtlemist peaks juhtima mitte karistamine mineviku vigade eest, vaid võimalus ühise tuleviku hüvanguks parandada. Soov tõelisi probleeme ära tunda ja pikaks ajaks kõrvaldada on määrav!

Seega nähakse töötajate meeskonda motivatsiooni, samastumise, vaimse energia, sünergia ja loovuse suurendamise allikana. NPU tähendab pidevat, süstemaatilist ja järjepidevat tööd:

• eesmärkide seadmine ja nende poole püüdlemine,
• häirete kõrvaldamine,
• otsib võimalusi arenguks,
• raiskamise vältimine kõigi töötajate abiga kõigil tasanditel, kõikides osakondades, töökodades ja kontorites.

Kaizeni elemendid

Normaalseks ja tõhusaks tööks tootmises on vaja luua vastavad tingimused. Seetõttu põhineb Kaizen 5 olulisel punktil.

1. Meeskonnatöö. Kõik töötajad peavad ühise eesmärgi saavutamiseks töötama meeskonnana. Nad on kohustatud tegema kõik, mis on vajalik oma kolleegide ja tööandja ettevõtte hüvanguks. Tagab pideva infovahetuse, vastastikuse koolituse, tööülesannete õigeaegse täitmise jne.
2. Isiklik distsipliin. Igas ettevõttes on distsipliin oluline. See tagab edu. Kaizeni aluseks on enesedistsipliin, mis hõlmab endas oma tööaja juhtimist, töö kvaliteedi taset, nõuete täitmist, määruste täitmist jne.
3. Moraalne seisund. On oluline, et töötajad säilitaksid oma kõrge moraali. Seetõttu on juhtkond kohustatud juurutama tõhusa motivatsioonisüsteemi, looma head töötingimused ja tagama kõik aspektid, mis on seotud töötajate varustamisega kõige vajalikuga.
4. Kvaliteetsed kruusid. Ettevõte peab korraldama kvaliteediringe, kuhu kuuluvad erineva tasemega töötajad. Sellised ringid võimaldavad vahetada mõtteid, oskusi ja kõike, mis meeskonnatööks vajalik. Kvaliteediringide toimimine võimaldab töötajatel infovahetusel hinnata oma saavutusi ja püüda oma töös paremaid tulemusi.
5. Parendusettepanekud. Juhtkond peab tagama, et iga töötaja saaks ettepanekuid teha olenemata ametikohast. Isegi absurdsed ettepanekud tuleks vastu võtta ja kaaluda.

Kaizeni põhimõtted

Põhiline:

1.Töökoha korraldus (gemba), mille jaoks kasutatakse 5S meetodeid:

• Seiri – töös mittevajaliku määratlus;
• Seiso – töökoha ja kasutatavate seadmete puhtuse tagamine;
• Seiton - kõige töös kasutatava kordaseadmine;
• Seiketsu – toimingud esimese 3 sammu standardiseerimiseks;
• Shitsuke – väljakujunenud töökoha juhtimise tugi.

2. Põhjendamatute kahjude kõrvaldamine seotud:

• tarbetu liikumine;
• tarbetu ootamine;
• Tehniliste protsesside ebaõige korraldus;
• Transport;
• Defektid, defektid;
• Liigne laovaru;
• Ületootmine.

3. Standardimine, mis võimaldab luua aluse töö stabiilsusele. Standardeid tuleb rakendada kõigil tasanditel. Nende täiustamine toimub vastavalt PDCA tsüklile.

Tähtis! Kaizen-süsteemi tõhusaks rakendamiseks on vaja kasutada muid lean-tootmise tööriistu, sealhulgas kanban-tehnikat.

Pidev täiustamisprotsess

Pidev täiustamisprotsess- See pole mitte ainult uute meetodite uurimine, vaid ka erinev koostöövorm. Rohkem kohalikku iseorganiseerumist võimekate töötajate toel, rohkem isiklikku vastutust kõigi osalejate eest, rohkem uuenduspotentsiaali arendamist ettevõttes. Lisaks omandavad juhtimisnõuded täiendava tähtsuse. Professionaalse ja metoodilise kompetentsuse kõrval sõltub edu juhtide sotsiaalsest kompetentsusest. Hoiakute muutmise protsess toimub ülalt alla ja NPM-i kaudu on edu parim tagatis eeskujulik juhtimisjuhtimine. Vajalikud muudatused töökäsitluses viib läbi juhtkond, olles eeskujuks töötajatele, kes neist muudatustest teada saavad ja omaks võtavad. Kaizen (lean tootmine) protsessi majanduslikud ja sotsiaalsed eesmärgid on eesmärgid.

Kaizen-tehnoloogiat kasutavates ettevõtetes on pidev täiustamisprotsess tootmisjuhtimise toimimise oluline osa. See hõlmab:

• korraldus (organisatsiooni struktuur, vastutuse jaotus, koordineerimine, kontrollimehhanism);
• juhtimine (eesmärkide piiritlemine, teemade valimine, meeskonna moodustamine);
• kvalifitseerivad tegevused (käitumisõpe, metoodiline koolitus);
• süstemaatika (regulaarsus, dokumentatsioon, töökollektiivide katvus, tööriistad);
• stiimulisüsteem (innovatsiooni soodustamine, moraalsete ja materiaalsete stiimulite erisüsteemid).

Lahja (lean) (ing. lean production, lean production from lean – "kõhn, sihvakas") on lihtsate lahenduste süsteem, mis aitab parandada tõhusust ja vähendada kulusid.​

Tänapäeval on üha suurem hulk ettevõtteid asumas lahjale arenguteele, mis võimaldab organisatsiooniliste meetmete abil aastaga tõsta tööviljakust 20%-lt 400%-le. Kasutades vaid üht lean-tootmise tööriista – tootevoogu muutes, saate kahe aastaga tõsta tööviljakust 30%. Nii tegi Kaluga autode elektriseadmete tehase peadirektor. Nüüd seab tehas ambitsioonikamaid plaane tootlikkuse tõstmiseks – veel 50%.

Lean tootmistehnoloogiad annavad tõesti tulemusi; ettevõtted vajavad neid. Seda arutatakse edasi.

8 säästliku tootmise põhimõtet, mis suurendavad ettevõtte efektiivsust

Meie ettevõtte töös kasutatakse lean juhtimise põhimõtteid, mis lähtub soovist toota ainult nõudlusega kaupu vajalikes kogustes ilma viivitusteta, laovarusid kogumata. Tellimuste komplekteerimisel püüame vältida tegevusi, mis ei anna tootele lisaväärtust. Nende hulka kuuluvad näiteks tarbetu laoseisu ladustamine, tarbetu töötlemine ja pikaajaline tooteliikumine laosiseselt. Siin on mõned ideed, mis meil õnnestus ellu viia. Kirjeldatud tegevused võimaldasid vähendada personali rotatsiooni, parandada tööprotsessi ergonoomikat ja suurendada selle ohutust. Tootlikkus kõigis tellimuste töötlemise valdkondades kasvas kuue kuni seitsme kuuga 20%.

1. Kaalukontroll. Üheks võimaluseks kadude kõrvaldamiseks logistikakeskuses on valmistellimuste kaalukontroll. See võimaldab leida vead enne tellimuse kliendini jõudmist, mis vähendab kaebuste arvu. Seega, kui tellitud kasti tegelik kaal ei kattu arvutatuga, siis seda ei pitseerita, vaid saadetakse ülevaatusele ja vajadusel täiendavale komplekteerimisele.

2. Kasutatud konteinerite konveiersüsteem. Konveier läbib kõiki montaažialasid ja tarnib kasutatud lainepapi automaatselt pressimisalale, kus horisontaalse pressiga toodetakse pressitud papist pakk ilma või vähese operaatori sekkumisega. See minimeerib kasutatud konteinerite käibega seotud tööd ja vähendab paberitolmu hulka. Selle tulemusena väheneb keskkonna saastatuse tase ja seadmed rikuvad harvemini. Müüme pressitud pappi ettevõtetele taaskasutusse.

3. Valik valguse järgi. Mööda konveierit, mille pindala on 9,2 tuhat ruutmeetrit. kastid liiguvad ja kogumisjaamade töötajad sisestavad neisse tooteid pick by light süsteemi abil. Selle rakendamisega oli meie keskuse tellimuste kogumise tootlikkus 50% kõrgem kui teistes Oriflame'i tellimuste töötlemise keskustes Venemaal. Lisaks on koosteliin ehitatud ABC põhimõttel, mis minimeerib koostejaamade arvu ja optimeerib ühikukulusid. Kaupa jagatakse järgmiselt:

• tsoon A on kiireim komplekteerimistsoon, siia paigutatakse umbes 20% kaupadest, mis sisalduvad enam kui 80% tellimustest;
• tsoon B – siia tuleb ca 30% kaubast (ehk iga kümnes kast);
• tsoon C – siia langeb üle 1,5 tuhande väikseima populaarsusega kauba (ehk iga 50. tellimus).

Valik valgustehnoloogia järgi(inglise keel, valik valguse järgi) kasutatakse tellimuste kogumiseks tööjaamas. Valikulahtri all asuval ekraanil süttib valgussignaal. Laopidaja valib sellest prügikastist tooted ja asetab need tellimiskasti, mis liigub mööda konveieriliini. Seejärel vajutab ta ekraanil nuppu, kinnitades selle toimingu lõpetamist.

4. Visualiseerimine. Enamik visualiseerimiselemente (märgistused, erinevad signaalid) on üles ehitatud nii, et ka uus töötaja saab hõlpsasti aru nende tähendusest. Seega aitab põrandamärgistus konveieri tööalade läheduses korda hoida, see näitab, kuhu teatud materjalid kuuluvad ja kuhu nende paigutamine on keelatud. Abisiltide (fotod, šabloonid) abil saate täpselt näidata, kus seadmed peaksid asuma või mis tüüpi materjal konkreetses kohas olema. See vähendab seadmete ja materjalide otsimisele kuluvat aega ning lihtsustab algajate koolitamist. Teisaldatavate siltide abil saate piiratud ruumis kontrollida toodete liikumist, mis võib olla väikestes ladudes väga kasulik.

5. Ortopeediline vaip. Korjajad, kes panevad üksikuid esemeid kastidesse, on pidevalt liikvel ja nende tootlikkus langeb vahetuse lõpuks. Varustasime sellised töökohad spetsiaalse ortopeedilise vaibaga. Tänu oma pehmele, kuid elastsele struktuurile vähendab see sarnaselt jooksutossudele jaamas ringi liikudes inimese jalgadele ja seljale langevat koormust. Ja libisemisvastane pind hoiab ära vigastuste ohu ja aitab säilitada kokkupaneku kiirust.

6. Põhimõte "kõik on käepärast". Mida populaarsem toode, seda lähemal tellimuste korjajale see asub. Suure käibega tooted paigutame käeulatusse, harvemini tellitavad tooted asuvad kaugemal. Ülemiste lahtrite hulgast valimise aja lühendamiseks on töökohtadele paigaldatud metallist astmed, mis võimaldavad töötajatel hõlpsasti isegi ülemise riiulini jõuda.

7. Tööviljakuse monitor. See näitab reaalajas kogu liini ja üksikute jaamade komplekteerimiskiirust. Nii saame hinnata iga komplekteerija tööd, samal ajal kui töötajad hakkavad omavahel konkureerima. Monitor täiendab edukalt rahalist motivatsiooni ja muudab KPI süsteemi läbipaistvamaks. Lisaks võimaldab selline süsteem alati tuvastada vigu igas jaamas.

8. Punktid idee eest. Kõige olulisem on kaasata töötajad parendusprotsessi. Just neilt peaksid tulema ideed kahjude likvideerimiseks. Eesmärki püüame saavutada, juurutades töötajate teadvusesse lean tootmise filosoofiat, koolitades juhte ja spetsialiste samm-sammult muutuste algoritmis PDCA põhimõttel (inglise keeles Plan-Do-Check-Act - planeerimine - tegevus - kontrollimine - reguleerimine).

Hetkel viimistleme töötajate motivatsioonisüsteemi, sõltuvalt nende individuaalsest panusest kogu protsessi. Osa uuest süsteemist töötab Budapesti logistikakeskuses. Selle tähendus seisneb selles, et iga idee eest saab töötaja punkte, mille saab vahetada auhindade vastu, ning hinnatakse kõiki ideid, ka neid, mis elluviimiseks ei sobi.

7 "lahjat" ideed, mis töötavad 100% ettevõtetes

Ajakirja General Director toimetajad pidasid koos ettevõttega Rostselmash seminari teemal "Tootmissüsteem: tegevuse tõhusus tegevuses". Kõigepealt kuulasime esinejaid ja pärastlõunal läksime ringkäigule töötubadesse. Artiklist leiate lean tootmise ideid, mida saab rakendada igas ettevõttes.

Ettevõtte kahjumi võimalikud põhjused

1. Töötajate ebavajalikud liigutused.

• ebaratsionaalne töökohtade korraldus - masinate, seadmete jms ebamugava paigutuse tõttu;
• töötajad on sunnitud tegema tarbetuid liigutusi, et leida sobivaid seadmeid, tööriistu jne.

Kuidas kaotusi vältida? Ühe töökoha ajastus toimub kogu vahetuse jooksul. On vaja arvutada töötaja aeg, mis kulub tööriistade, komponentide, tarvikute asukohta kõndimisele ja nende otsimisele - see aeg korrutatakse vahetuses töötajate koguarvuga ja aasta jooksul tehtud vahetuste arvuga. Tänu sellele on võimalik välja arvutada ettevõtte kahjumid aasta jooksul töötajate tarbetutest liikumistest.

Näide kahjumi kõrvaldamisest. Ühes autoettevõtte sektsioonis olid kõik tööriistad ühises kapis. Töötajad võtsid vahetuse alguses ühe tööriista, seejärel tuli see teise vastu vahetada. Kokku pidid operaatorid kulutama umbes 10-15% oma ajast tarbetutele reisidele kappi ja tagasi töökohale. Seetõttu otsustati eraldada igale töötajale oma tööriistakapp. Tänu sellele saime vähendada igasugust liikumist, pakkudes mugavamat ja efektiivsemat töökohta – töötajate tootlikkuse kasvuga 15%.

2. Materjalide ebamõistlik vedu. Sellesse kategooriasse kuuluvad materjalide liigutused, mis ei anna tootele lisaväärtust. Ettevõtte kahjumi võimalikud põhjused:

• märkimisväärne vahemaa töökodade vahel, mille vahel tooteid transporditakse;
• nende ruumide ebaefektiivne paigutus.

Kahjude arvutamine. Näiteks peate esitama lattu saabunud tooriku. Seejärel mõtleme läbi algoritmi, mille abil see toorik läbib kõik tootmise tehnoloogilised etapid. Peate arvutama, mitu meetrit tuleb töödeldavat detaili liigutada, mitu korda seda tõstetakse ja asetatakse, kui palju ressursse selleks on vaja, kui palju väärtust väljundis kaob või lisandub (mõnikord põhjustavad sellised liikumised langust töödeldava detaili kvaliteedis). Arvutatud kaod korrutame toorikute arvuga, mis läbivad aastaringselt tootmisprotsessi.

Kuidas kaotustest lahti saada? Autotehase suur kereosa viidi kaks korda keevitusalasse. Kere keevitati, seejärel viidi see tagasi oma algsesse kohta, et pind töödelda - ja jälle tuli saata keevitamiseks (koostesõlme keevitamiseks) ja uuesti algsesse kohta. Tulemuseks oli märkimisväärne ajaraiskamine detaili teisaldamisel ja tõstuki ootamisel. Ajakadude vähendamiseks asus keevitusjaam elektrikäru ja töötlusala kõrval. Aja kokkuhoid saavutati 409 minutit. igakuine. Kokkuhoitud ajast piisas veel 2 kasti tootmiseks.

3. Tarbetu töötlemine. Sellised kahjud tekivad olukorras, kus toote teatud omadused ei ole kliendile kasulikud. Kaasa arvatud:

1. Tarnitavate toodete omadused, mida kliendid ei vaja.
2. Valmistatud toodete ebamõistlikult keeruline disain.
3. Kallis toote pakend.

Kahjude arvutamine. Peaksite külastama ostjat (kliendit), et selgitada, kuidas ta teie ettevõtte tooteid kasutab. Kui olete spetsialiseerunud osade tootmisele, peate oma tarbijaga tutvuma paigaldusprotsessi ja sellega seotud toimingutega. Vajalik on koostada nimekiri oma toodete konstruktsioonielementidest ja materjali omadustest, mis Sinu tarbijale ei ole olulised. Samuti tuleb kliendiga selgeks teha, milliseid kauba omadusi ta peab ebavajalikuks või teisejärguliseks. Peate hindama oma kulutuste suurust, mida varem selliste tarbetute kinnisvarade jaoks nõuti.

Näide praktikast. Ühes bussitootmistehases värviti kõik pinnad kõrgeima täpsusklassiga. Tegime oma tarbijate seas küsitluse ja leidsime, et nad ei nõua selliseid nõudeid värvimise täpsusele. Seetõttu tehti muudatusi nende tehnilises protsessis – alandati nähtamatute pindade täpsusklassi. Meil õnnestus igakuiselt kulusid sadade tuhandete rublade võrra vähendada.

4. Ooteaeg. Nende kahjude põhjuseks on seadmete, masinate, töötajate seisakud järgmise või eelmise operatsiooni ootel, teabe või materjalide kättesaamine. Seda olukorda võivad põhjustada järgmised tegurid:

1. Seadme rike.
2. Probleemid pooltoodete ja tooraine tarnimisega.
3. Ootan juhtide tellimusi.
4. Vajaliku dokumentatsiooni puudumine.
5. Probleemid tarkvaraga.

Kahjude arvutamine. Vajalik on jälgida oma töötajate tegevust või tegevusetust, samuti seadmete tööd (või seisakuid) vahetuse ajal. Tuleb kindlaks teha, kui kaua on seisnud töömehed, kui kaua on seisnud seadmed. Töötajate ja seadmete seisakuaeg korrutatakse töötajate arvu (seadmete ühikute) ja vahetuste arvuga aastas - tulemuseks on kogukahjud.

Näide praktikast. Ühes meie autotööstuse töökojas oli sagedaste rikete tõttu pikk seadmete seisak. Seisakuaja vähendamiseks rajati töökojas endas remondi- ja hoolduspunkt. Kui meie masin üles ütles, pidi töömees võtma ühendust vaid remondimeestega, et nad saaksid olemasoleva probleemi kohe parandada. Samal ajal edastas töödejuhataja avalduse läbivaatamiseks peamehaanikule. Selline lähenemine võimaldas meil iga kuu töötajate ja seadmete seisakuid 26 töötunni võrra vähendada.

5. Varjatud kahjud ületootmisest. Seda peetakse kõige ohtlikumaks kaotuse tüübiks, kuna see põhjustab muud tüüpi kaotusi. Paljude ettevõtete praktikas peetakse aga normaalseks toota rohkem tooteid, kui klient nõuab. Ületootmisest tulenevaid kahjusid võivad põhjustada järgmised põhjused:

1. Töötamine suurte tootepartiidega.
2. Plaan oma tööjõudu ja seadmeid täielikult ära kasutada.
3. Taotlemata toodete tootmine.
4. Toodete tootmismahud ületavad tarbijate nõudlust.
5. Töö dubleerimine.

Teie kahjumite arvutamine. On vaja arvutada ettevõtte ladudes ladustatud tagastamata toodete kogus kuu, kvartali või aasta jooksul. Nende kaupade maksumus võrdub külmutatud kapitaliga. Samuti peate arvutama oma ladude ja pindade ülalpidamiseks vajalikud kulud. Kui suur osa tootest rikneb ladustamise ajal? Nende näitajate liitmine võimaldab teil määrata ületootmise tagajärjel tekkivad kahjud.

Näide praktikast. Varuosade ja autokomponentide tootmisega tegelev autoettevõte töötas oma võimaluste piiril ja mahtusid regulaarselt kasvatades. Mõned tooted jäid aga alati ladudesse. Tarbijanõudluse ja iga tooteliigi kasumi uurimise tulemuste põhjal oli võimalik mõista, et parem on teatud positsioonid oma tootmises kõrvaldada ja vabanenud võimsust kasutada nõutavate osade tootmiseks. Ettevõte suutis oma praktikas ületootmisest tekkinud kahjud täielikult kõrvaldada, saavutades kasumi kasvu kümnete miljonite rublade võrra.

6. Liigne laovaru. Ülejäägid tekivad olukorras, kus ostetakse vajalikke materjale ja toorainet edaspidiseks kasutamiseks. Selle tulemusena peab ettevõte kandma teatud kahjusid:

• laotöötajate töötasu;
• laopinna rentimise kulud;
• lõpetamata tootmine;
• pikaajaline ladustamine mõjutab negatiivselt materjalide omadusi.

Kahjude arvutamine. Vajalik on määrata laos hoitav laovaru kogus, mida ei taotleta varem kui nädal hiljem - milliseid kulutusi on vaja ladustamiseks. Samuti peate arvestama laos olevate materjalide kogusega, mida tootmiseks vaja ei lähe – ja kui palju neist on riknenud materjale. Nüüd peate mõistma, millised rahalised vahendid on külmutatud ja kui palju riknenud materjalid maksavad.

Näide praktikast. Bussitehases pooleliolevad tööd kestsid 16 päeva. Teatud komponentide kogus kokkupanemisel oli liiga suur, kuid teistest esemetest ei piisanud regulaarselt. Seetõttu korraldasime iga päev kokkupanekuks vajalike osade tarnimist vajalikus koguses.

7. Defektid ja nende kõrvaldamine. Need kaod on põhjustatud nende toodete ümbertöötamisest, töö käigus tekkinud defektide kõrvaldamisest.

Kahjude arvutamine. Peaksite loendama oma kataloogis olevate defektsete toodete arvu kuu ja aasta jooksul. Milliseid kulusid selle toote utiliseerimine nõuab? Milliseid ressursse investeeritakse defektsete toodete ümbertöötlemisse? Arvestada tuleb sellega, et klient ei kanna neid kulusid, kuna tema raha eest ostetakse ainult sobivaid tooteid.

Näide. Ettevõttel oli liiga kõrge defektsete kaupade protsent – ​​poolfabrikaadid ei vastanud esteetilistele standarditele. Tootmises tehti tootmisetapis kvaliteedikontrolli meetodeid kasutades vastavad muudatused. Probleemide ilmnemisel käivitati hoiatus ja kogu protsess peatati, et probleem saaks kohe parandada. See lähenemisviis on vähendanud defektsete toodete esinemissagedust ligikaudu 80%.

Lean tootmise juurutamine ettevõttes

Alates 2008. aasta märtsist on meie ettevõte rakendanud praeguseid lean tootmismeetodeid. Uurali piirkonnas kasvas eelmisel aastal märkimisväärselt nõudlus profitroolide ostmise järele. Kasvava turu jaoks oli vaja märkimisväärseid mahtusid. Kuid sel ajal oli meie käsutuses vaid üks tootmisliin, mistõttu mõtlesime tootlikkuse tõstmisele praegusel võimsusel. Just selleks vajatigi lean tootmismeetodeid.

Toote loomise skeem. 1. etapis kasutasime VSM tehnikat - joonistame skeemi, mis kujutab igat info- ja materjalide liikumise etappi. Kõigepealt peate esile tõstma selle, mida selle protsessi tulemustest tuleb saada, ja määrama esimese sammu eesmärgi saavutamiseks. Seejärel tuleb üles ehitada vajalike toimingute ahel, et liikuda esimesest etapist järgmisse.Märkame teie kaardile iga etapi kestuse ning materjalide ja teabe ühest etapist teise ülekandmise aja. Diagramm peab mahtuma ühele paberilehele – et hinnata kõigi elementide koostoimet. Peale diagrammi analüüsi koostame täiustatud kaardi, millel on juba täiustatud protsess koos tehtud kohandustega.

Kahjude kõrvaldamine. Kaarti analüüsides saate aru profitroolide tootmise kitsaskohtadest. Probleemid hõlmasid personali ebaefektiivset kasutamist, üleliigse laoseisu tagasihoidmist ja seadmete ebaoptimaalset paigutust. Kadudest vabanemiseks kasutati 5C süsteemi seadmete asukoha optimeerimiseks – see hõlmab viit põhireeglit. Nimelt hoida korda, sorteerida, standardida, täiustada ja puhtust hoida.

Alustuseks – asjade järjekorda panemine. Kuu aega kasutamata seadmed ja materjalid tähistasime punase markeriga. Selgus, et 15 kärust läks vaja vaid 4 ja mittevajalikud saadeti lattu.

Järgmine etapp on teie seadmete asukoha standardimine. Määratlesime selgelt iga tootmises oleva objekti piirid, kasutades põrandal olevaid märgistusi. Märkisime ohtlike üksuste asukohad punasega, kollast kasutati muu varustuse jaoks. Riputasime kõik tööriistad spetsiaalsele alusele, mille kohta oli igaühe jaoks koht ka märgistustega näidatud.

Järgmiseks ülesandeks on töötajate töö standardiseerimine tänu visualiseerimismeetodile. Ruumi seintel olid stendid piltidega tööoperatsioonide algoritmist ja teostusviisidest. Tänu sellele skeemile sai töötaja hõlpsasti tööprotsessis navigeerida. Stendidele on riputatud ka fotod standard- ja defektiga toodetest. Defekti tuvastamisel peatatakse tootmine kuni põhjuste kõrvaldamiseni, suunates töötlemisse pooltooted ja mittestandardsed tooted.

Järgmine on protsessi modelleerimine, võttes arvesse kadude vähenemist transportimisel, liikumisel ja ootamisel. Eelkõige küpsetati pöördahjus ekleere ja profitroole varem järjestikuste partiidena (kõigepealt 10 käru ekleere, seejärel kümme käru profitroole). Kui profitroolid otsa said, ilmus välja lihtne süstimismasin ja töölised. Otsustasime vähendada profitroolide partiid kolmele kärule ja ekleeride partiid 7-le. Ekleeride kärud märgiti sinisega ja profitroolide partiid kollasega. Oleme loonud signalisatsioonisüsteemi - kollase käru saabudes tuleb hakata küpsetama lisakäru profitroole. Sama põhimõtet kasutati ekleeride puhul.

Samuti otsustati ära visata kasutamata seadmed ning osteti uued seadmed, sealhulgas sissepritsemasin ja täiendav lintkonveier.

Tänu säästlikule tootmisele oli võimalik vähendada tootmisliini töötajate arvu 15 töötaja asemel 11-ni – saavutades toodangu kasvu 9000 komplektini senise 6000 komplekti asemel vahetuse kohta. Tootmise kasv töötaja kohta ulatus 400 komplekti asemel 818 komplektini. Kolm töötajat viidi üle kvalifitseeritud tööle. Kokku õnnestus meil saavutada tootlikkuse kasv 35-37%. Samuti korraldati platvorm, et koolitada oma töötajaid tootmise korraldamise uute meetodite alal.

Lean tootmissüsteemi juurutades vabanesime laoseisust

Tatjana Bertova, Ryazan ettevõtte TechnoNikol piirkondliku turustuskeskuse juht
Jelena Jasinetskaja, personalidirektor ettevõttes TechnoNikol, Moskva

Umbes 8 aastat tagasi said ettevõtte juhid aru, et kasutatud juhtimismeetodid ei anna vajalikku efekti. Siis otsustasime kasutada lahjat tootmist. Tehti erinevaid parendusi, millest paljud ei nõudnud olulisi kulutusi, kuid saavutasid samal ajal märkimisväärset majanduslikku kasu. Tahaksin teie tähelepanu sellele pöörata.

1. Valmistoodete tarneaja lühendamiseks paigaldasime oma ettevõtte territooriumile ülesõidunumbrite ja sõidujuhiste sildid. Autojuhtidel muutus territooriumil navigeerimine ja laadimispunktide kiirem ülesleidmine lihtsamaks, tehases veedeti vähem aega – saavutati märkimisväärne aja kokkuhoid.
2. Laopindade ja tootmispindade ümberehitamine - säästmaks rohkem kui 30% kasutatavast pinnast.

Kokku õnnestus meil käibe kahekordistumise juures saavutada toodangu kasv 55% - isegi pärast töötajate arvu vähendamist 2 ühiku võrra. Tootlus töötaja kohta kasvas üle 200%.

Edukas kogemus pani meid mõtlema nende tehnikate kasutamisele ka teistes osakondades.

Mida teha, et lean-protsesside juurutamine oleks tõhus

Peamine optimeerimise põhjus on tootmispinna nappus. Sellesuunaline pilootprojekt on kliimasüsteemide soojusvahetite tootmisprotsessi täiustamine. Lean tootmise juurutusgruppi kuulusid tootmise, tarneteenuste, tehnoloogiabüroo, peainseneri teeninduse ja kvaliteetse teeninduse esindajad.

Ekspertide abi on algfaasis äärmiselt kasulik. Kuigi nad rõhutasid kohe, et kõik ettepanekud tootmisprotsesside parandamiseks peaksid tulema töörühmalt, peaksid eksperdid abi osutama vaid projektijuhtimises. Projekti töös osalesid ka ettevõtte juhid, kes hindasid töö tulemusi ja kinnitasid projekti enda eesmärgid. Oma kogemustele tuginedes käsitleme peamisi tegureid, mis mõjutavad säästlike tootmismeetodite integreerimise edukust:

Kliendikesksus. Iga kliendi kaebus tuleb läbi vaadata ja korraldada sisejuurdlus. Võetavad meetmed peaksid olema suunatud selliste puuduste ennetamisele protsessi täiustamise kaudu. Arvestada tuleks ka veel ühe olulise aspektiga - ettevõtet külastades peaks iga tarbija saama kindlustunde usaldusväärses koostöös, tellimuste õigeaegse ja kvaliteetse täitmisega.

Personali kaasamine. Lean tootmissüsteemi rakendamine on võimatu ilma töötajate kaasamiseta. Kuid töötajaid osalema kutsudes peate austama nende algatusi tootmisprotsesside täiustamisel, tagades samal ajal mugavad töötingimused. Ettevõte viib regulaarselt läbi uuringuid, et saada andmeid töötingimuste, vajaliku dokumentatsiooni olemasolu, töökohtade korralduse jms kohta. Seejärel võetakse vajalikud meetmed kõigi protsesside parendamiseks koos töötajate kohustusliku kaasamisega. Kui mõni töötajate algatus on ebapraktiline või teostamatu, siis meeskonna koosolekutel selgitame õigesti keeldumise põhjuseid.

Nähtavus. Visuaalne juhtimissüsteem on saamas säästliku tootmise eelduseks. Tänu sellele on igal ajal võimalik tootmise edenemist kontrollida. Ruumide seintele on hiljuti paigutatud rajatiste skeemid - nii saavad kõik aru, kus nad praegu asuvad, kui otsite kiiresti vajaliku ala. Kõik alad on varustatud stendidega, mis näitavad, mil määral vastab kauba väljastamine meie plaanidele ja mis on viivituste põhjused. On vaja mõista tekkinud probleemide esialgseid, mitte ainult vahetuid põhjuseid. Näiteks keevisühenduse defekt põhjustas ajakava rikkumise – kuid tegelik põhjus võib olla osade halb kvaliteet või keevitaja ebapiisav kogemus.

Koormuse tasandamine. Kaalutakse mitte ainult ühtse tootmiskoormuse ja laoseisu planeerimist, vaid ka tarbijanõudluse kõikumiste tasandamist. Klientidega on vaja luua suhtlus, et nad mõistaksid, et ebaühtlane tootmiskoormus toob neile kaasa negatiivseid tagajärgi.

Paranemise mõõtmine. Töötajad ja aktsionärid peavad mõistma, et tehtud muudatustel on positiivne mõju ettevõtte tootmisele ja finantstulemustele. Vajalik on, et töötajate tasustamise süsteem sõltuks kogu meeskonna tegevusest, kuid samas tuleks arvestada ka individuaalsete saavutustega. Näiteks tänu pilootprojektile tooterühmade ühendamiseks ja pooleliolevate varude vähendamiseks saavutati järgmine efekt:

• tootmistsüklite vähendamine 2,5-7 korda;
• tööaega kasutati senisest efektiivsemalt kuni 85% senise 50% asemel. Nimelt kulub 85% tööajast tootmisele;
• pooleliolevate esemete maht on vähenenud poole võrra;
• toote kogu liikumiskauguse vähendamine tootmisprotsessi ajal 40% võrra;
• seadistamise aja vähendamine 50%.

Lean tootmise peamiseks saavutuseks meie ettevõttes on aga see, et tootmisvõimsus on kasvanud 25% ilma kapitalikulutusteta ja ruumi laiendamiseta.

Lean Manufacturing päästis Toyota

Iga muutus on tee, teekond. Vaid 10% inimestest teab, miks nad teele läksid. Nad on nõus tegema kõik, et sellest teest üle saada. Enamik inimesi ei saa aru, miks muutusi vaja on. Nad on lihtsalt vaatlejad. Veel 10% võitleb vajadusega muutuda. Need aeglustavad arengut. Kui seisate silmitsi muutuste vajadusega, tehke kindlaks, millised teie abilised on sõudjad, kes vaatlejad ja kes muutuste vastased. Ja siis aidake sõudjaid ja ignoreerige virisejaid, isegi kui nad üritavad segada. Ja kui olete valinud õige tee, hakkavad teid aja jooksul aitama ka vaatlejad.

Selle Jaapani tähendamissõna moraali järgis Ameerika inseneriettevõtte juht. Tehas sattus kriisi (paljud Venemaa ettevõtted on praegu sarnases olukorras); enne seda tekkis mitmeid probleeme:

• ajapuudus, erakorraline tootmisrežiim, mis ei võimalda uusi juhtimisotsuseid sisse viia;
• protsesside ebaadekvaatsus: enamik toiminguid ei mahtunud tsüklisse, juhtimisprotsesse ei viidud korralikult läbi;
• seadmete ebastabiilne töö;
• selgete standardite puudumine (seoses personali, protsesside, seadmete, materjalide, töökohtadega);
• visuaalse juhtimise puudumine, probleemidele enneaegne reageerimine;
• töötajate vähene kaasamine otsustusprotsessi;
• segane raamatupidamissüsteem.

Kõik see viis selleni, et tehas tootis iga päev kakskümmend autot planeeritust vähem, seadmed läksid pidevalt rikki ja kõikides töökodades esines kvaliteediprobleeme. Peadirektor seisis tõsise valiku ees: lahkuda ja lubada omanikel tehas sulgeda või proovida seda taastada. Eeskujuks võeti Toyota ettevõtte tootmisjuhtimine. Seati järgmised eesmärgid:

• parandada ohutust, kvaliteeti, tarnenäitajaid 20% ja vähendada kulusid 20% võrra;
• vähendada ergonoomika põhimõtete rikkumisest tingitud kulusid 25% võrra.

Lean tootmiselementide juurutamine ei olnud lihtne, kuid peadirektoril õnnestus strateegiat muuta ning kaasata muutuste protsessi lisaks tipp- ja keskastmejuhtidele ka töötajaid ja meeskonnajuhid. Siin on peamised otsused, mis aitasid taime päästa:

• pideva täiustamise õhkkonna loomine ehk kaizen-lähenemine (tõlkija mainis raamatu pealkirjas kreeka sirtaki tantsu, mis annab väga hästi edasi selle lähenemise olemust - protsessi kaasatust ja kõigi osalejate huvi);
• töörühmade eraldamine probleemide lahendamiseks;
• kitsaskohtade kindlakstegemine igapäevase tooteanalüüsi abil ja tootmise hetkeseisu arvestamine;
• visuaalse juhtimise rakendamine;
• töötajate jätkukoolituse ja rotatsiooni korraldamine;
• tootmisprotsesside standardimine;
• defektide ennetamine;
• töökohal asjade korda seadmine ja seadmete hooldamine;
• nn pull-tootmissüsteemi juurutamine (tootmine ainult tellimuse laekumisel).

Materjali kopeerimine ilma loata on lubatud, kui sellel lehel on dofollow link

Kaizen

Kaizeni süsteemi eelised

Kaizenil on kaks taset

1. Süsteem või voolu kaizen, mis keskendub väärtusvoolule kui tervikule. See on juhtide kohustus.
2. Protsessi kaizen keskendus üksikutele protsessidele. See on töörühmade vastutusvaldkond.

Ettepanekute esitamise süsteem on ühe või teise olemasoleva juhtimismehhanismi lahutamatu osa, mis on suunatud töötajate kaasamisele Kaizenisse. Töötajate esitatud ettepanekute arvu peetakse oluliseks kriteeriumiks töötajate rühma juhi ja juhi töötulemuste hindamisel, kellele ta allub.

Masaaki Imai sõnul peab juhtkond kaizeni strateegia elluviimiseks

kasutage kontseptsiooni järgmisi põhielemente:

1. hooldus ja täiustamine kui juhtimise põhifunktsioonid;

2. keskendumine protsessile, mitte tulemusele;

3. PDCA/SDCA tsüklite järgimise tähtsus;

4. põhirõhk kvaliteedile;

5. kõik otsused põhinevad ainult faktidel;

6. kliendile orienteeritus.