Анализ текучести кадров как инструмент повышения производительности труда работников организации. Курсовая работа на тему “Снижение текучести персонала фирмы” Анализ текучесть кадров на примере предприятия

Текучесть кадров является из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Систематический прием новых работников зачастую не помогает исправить ситуацию, так как при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. Однако с помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников .

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Необходимо проводить анализ текучести кадров на предприятии, если отмечается:

• высокий показатель по отходам производства;
• снижение качества продукции или услуг;
• большое количество прогулов;
• множество опозданий на работу, вирусных/простудных заболеваний;
• работа выполняется не вовремя;
• большое количество увольнений;
• небрежное обращение с оборудованием, что провоцирует поломки техники;
• сотрудники тратят много времени на перерывы, обед;
• служащие не повышают квалификацию;
• работники не принимают на себя вину за сделанное неправильно;
• мышление направлено на ближайшие перспективы;
• себестоимость продукции возрастает.

Задачи анализа текучести кадров - изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету, в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения .

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

• выявить причины увольнения;
• вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;
• разработать программу ротации персонала;
• выбрать систему отбора и адаптации персонала;
• сделать систему наставничества;
• создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;
• пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;
• изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. В частности, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что даже перестают выполнять свои трудовые обязанности, как следствие – увольнение таких сотрудников .

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров .

В настоящее время кадровое обеспечение (рассматривается «нефтесервисное» предприятие ООО «БИТУМ») столкнулось с проблемой нехватки опытных специалистов и квалифицированного рабочего персонала.

Одной из главных причин такого дефицита является старе­ние кадров в организации. Довольно длительное время инженерно-технические специ­альности не пользовались популярностью в России среди молодежи. Соответственно, сейчас на рынке наблюдается недостаток специалистов среднего возраста с опытом работы более десяти лет. Дефицит профессиональных рабочих специальностей связан со стремлением молодых лю­дей получать высшее образование, в то время как среднее образование не пользуется популяр­ностью и качество его оставляет желать лучшего.

Отсутствие в высших учебных заведениях необходимых направлений подготовки кадров.

Еще одной причиной нехватки квалифицированных кадров является малое количество вузов в нашей стране, готовящих узкоспециализированных специалистов для данной отрасли. В тех вузах, где есть специализация по добыче и разработке месторождений, преподают и «Нефтесервис», но этого недостаточно.

При этом компания вынуждена применять современные и дорогостоящие программы обучения студентов на месторождениях в реальных условиях, так как зачастую молодые люди, недавно окончившие учебные заведения, не имеют необходимых практических навыков.

Периодически руководство использует услуги по подбору персонала кадровых агентства и компаний, таких, как холдинг «Анкор», «TSPersonal», «ALTA PERSONNEL», «Нефтегазконсалт».

Как выяснено при анализе движения кадров, в данной компании достаточно высокая текучесть кадров. Основная масса увольняющихся по собственному желанию – сотрудники возраста 25-30 лет со стажем работы до 3 лет. Данной категории сотрудников практически не выплачиваются надбавки, указанные в структуре заработной платы на рисунке; у них нет повышающих коэффициентов, а спрос с них – на уровне со всеми остальными сотрудниками, так как каждый служащий обязан выполнять функциональные обязанности в полном объеме согласно должностной инструкции вне зависимости от стажа и наличия надбавок.

По результатам анализа движения кадров можно сделать вывод, что в компании имеет место небольшая, но стабильная текучесть кадров, превышающая норму 5-7%: в 2015 году текучесть кадров составила 5,72%, а уже в 2016 году – 8,65%. По анализу 9 месяцев 2017 года текучесть кадров составила 9,2%. Анализ уволившихся работников по собственному желанию показал, что большая часть из них – это молодые специалисты ирабочие, занятые непосредственно на производстве. В то же время,кадровая политика не в полном объеме направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

Руководство нефтесервисной компании совместно с кадровой службой должно разработать и внедрить мероприятия по снижение текучести кадров. Данные мероприятия должны быть разбиты на три этапа.

На первом этапе устанавливается причина текучести. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме. Необходимо провести эмпирическое исследование, позволяющее обнаружить и проанализировать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Также на втором этапе проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально.

На заключительном, третьем, этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Необходимо проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости, корректируя меры по снижению текучести кадров.

Таким образом, можно резюмировать, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Список литературы:

1. Алексеева С.А. Маркетинговая концепция стратегии управления персоналом предприятия розничной торговли [текст] / С.А. Алексеева // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. - N 3. - С. 77-80.
2. Бутурлин М.А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2016. - №7 - с.58-61.
3. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [текст] / В.П. Галенко, О. А.Страхова, С. И Файбушевич. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 213 с.
4. Травин В.В. Персонал и планирование на предприятии // Служба кадров. – 2015. - №7. – с.97–102.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 336 с.

Анализ текучести кадров ООО «Каравай»

Выполним анализ движения персонала и текучести кадров в ООО «Каравай» по данным за 2013-2015 гг.

В процессе проведения расчетов будем пользоваться следующей системой формул:

1. Общий оборот рабочей силу определяется по формуле:

Ооб = Оп + Оу,(7)

где Ооб - общий оборот рабочей силы;

Оп - абсолютная величина оборота по приему;

Оу - абсолютная величина оборота по увольнению.

2. Абсолютный размер текучести рабочей силы рассчитывается следующим образом:

Отек = Осж + Он,(8)

где Отек - абсолютный размер текучести рабочей силы;

Осж - число уволенных по собственному желанию;

Он - число уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

3. Показатель общего оборота рабочей силы определяется как:

Пoб = (Ооб: Т) х 100%,(9)

где Т - среднесписочная численность работников.

4. Показатель стабильности кадров определяется как:

Пстаб = 100% - Коб,(10)

5. Показатель оборота по приему (Кn), рассчитывается как:

Пп = (Оп: Т) х 100%,(11)

6. Показатель оборота по увольнению (Ку) рассчитывается как:

Пу = (Оу: Т) х 100%,(12)

7. Показатель текучести рабочей силы (Ктек) рассчитывается как:

Птек = (Отек: Т) х 100%,(13)

Выполним расчет на основе формул (7-13). С этой целью воспользуемся данными таблицы 20.

Таблица 20 - Анализ показателей движения кадрового состава и текучести кадров в ООО «Каравай» по категориям персонала

Как установлено в ходе исследования, количество сотрудников, принятых на работу в ООО «Каравай» выросло за 2013-2015 гг. с 21 чел. до 35 чел. При этом если в 2013-2015 гг. все сотрудники принимались взамен уволившихся, то в 2015 году 8 чел. было принято на новые рабочие место в кондитерском цехе. Число выбывших сотрудников за 2013-2015 гг. также выросло с 21 чел. до 35 чел.

Абсолютный размер текучести кадров составляют сотрудники, уволившиеся по собственному желанию и по инициативе администрации ООО «Каравай».

Так, численность сотрудников, уволившихся по собственному желанию выросло в 2013-2015 гг. с 17 чел. до 29 чел. В 2014 году число сотрудников, уволившихся по собственному желанию, увеличилось на 35,29%, а в 2015 году на 26,09%

За нарушение трудовой дисциплины в 2013-2015 гг. было уволено по 1 чел. Прочими причинами увольнения сотрудников в 2013-2015 гг. явился выход сотрудников на пенсию. Так, в 2013 году на пенсию вышло 3 чел., в 2014 году 4 чел., в 2015 году 5 чел.

Если рассмотреть структуру сотрудников, уволенных по собственному желанию, то первое место занимают рабочие. Так, если в 2013 году по собственному желанию уволилось 12 рабочих, то в 2015 году уже 20 рабочих. В целом абсолютный размер текучести кадров представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика абсолютного размера текучести кадрового состава ООО «Каравай», чел.

Показатель текучести персонала в целом по ООО «Каравай» в 2014 году вырос на 1,25%, в 2015 году - на 1,13% (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика показателя текучести кадров в целом по ООО «Каравай», %

Так, если в 2013 году уровень текучести кадров составлял 7,188%, то в 2015 году составил уже 9,568%. Как было отмечено в ходе теоретического исследования, естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Таким образом, в ООО «Каравай» в 2013-2015 гг. отмечена излишняя текучесть кадрового состава.

В результате показатель стабильности кадрового состава снизился с 83,75% до 75,31%. Рассмотрим динамику коэффициента текучести кадров по отдельным категориям персонала (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика показателя текучести кадров по отдельным категориям персонала, %

Как показывают данные рисунка 8 - наибольшая текучесть кадров отмечена среди рабочих.

Выполним анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров. С этой целью воспользуемся формулами (3-6). Результаты расчетов представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Анализ экономических потерь предприятия, обусловленных текучестью кадров

Как установлено в ходе проведенного исследования - совокупные экономические потери предприятия, связанные с текучестью персонала выросли за анализируемый период с 2857,57 тыс. руб. до 5216,15 тыс. руб. Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика и структура экономических потерь предприятия, связанных с текучестью персонала, тыс. руб.

Как показывают данные рисунка 9, наибольшие потери предприятия обусловлены недостаточной производительностью труда вновь принятых работников.

В 2015 году были кадровой службой опрошены все 20 уволившихся по собственному желанию рабочих для выявления причин увольнения. Результаты опроса представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты опроса уволившихся по собственному желанию рабочих на предмет причины увольнения

Как показывают данные таблицы 22, наибольшее число увольнений среди рабочих отмечено по причине сложных условий труда, а также сложности адаптации в коллективе и несложившихся отношений с руководством.

"Кадровик.ру", 2013, N 8

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные "оздоровляющие" функции.

Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых "исправительных" мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

где - текучесть персонала;

Количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Например , если за квартал из компании ушло 30 человек при среднесписочной численности в этот период 300 человек, то коэффициент текучести кадров составляет 0,1 (10%). Приведем пример расчета текучести кадров (см. таблицу 1).

Таблица 1

Расчет коэффициента текучести персонала предприятия на период с 2010 по 2012 г.

Из таблицы 1 видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: выходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "увольнения отделами", когда рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Например , исследование причин излишней текучести персонала одного из детских садов в Санкт-Петербурге показало, что 4 сотрудника уволились по причине сокращения одной ставки старшего воспитателя. Итого за третий квартал 2012 г. число уволенных составило 5 человек. При среднесписочной численности 23 человека коэффициент текучести составил 21% (5: 23 x 100) - это высокий показатель.

Для более полного анализа коэффициент текучести следует рассчитывать по подразделениям, причинам увольнения, периоду работы в компании. Проведем расчет данного показателя по подразделениям на примере одного завода, выпускающего стекловолокно, - тех его подразделений, где число увольнений было наибольшим (см. таблицу 2).

Таблица 2

Показатели текучести по подразделениям

Как видно из таблицы, коэффициенты текучести кадров разнятся от подразделения к подразделению, особенно сильно это отличие между производственным блоком (цеха) и управленческим (отделы и службы). В двух подразделениях (цехах N 1 и N 3) коэффициент текучести выше, чем в среднем по предприятию, а в остальных - ниже. Нужно обратить внимание на то, что этот показатель в управленческом блоке (3,8%) не только ниже, чем в среднем по предприятию (7,4%), но и соответствует норме естественной текучести (3 - 6%).

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем в компании, следует выяснить причины этого. А они могут быть разными - начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

Вполне уместными для начала и ожидаемыми будут такие вопросы:

• Когда вы решили увольняться?
• Отметьте то положительное в вашей жизни/работе, с чем вам жаль расставаться.
• Ваша оценка психологического климата в компании.
• Соответствовала ли ваша работа прежним целям и ожиданиям?
• Чего вы смогли добиться здесь, а чего не удалось?
• Что стало истинной причиной увольнения?
• Что бы вы изменили в организации?
• Есть ли что-то в компании, что могло бы изменить ваше решение об уходе?

Конечно, это не исчерпывающий перечень вопросов. Поскольку люди увольняются по разным мотивам, то необходимо к каждой беседе подходить индивидуально и помнить о главной причине увольнения в каждом конкретном случае. Уходящие в хорошее место, на более высокую зарплату будут жаловаться, что им не хватало денег в вашей компании, идущие на повышение станут сетовать, что здесь им не давали расти по служебной лестнице.

Опрос увольняющихся работников как способ получения информации о своей организации может решать самые разные задачи. Например , можно выяснить степень удовлетворенности коллектива работой в целом, уровнем зарплат, узнать связанные с компанией надежды людей. В общем, выявить слабые места, о которых вряд ли скажут остающиеся коллеги напрямую.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем. В данном случае список причин будет исчерпывающим, поскольку они перечислены в Трудовом кодексе РФ, который не предусматривает принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода называет следующие самые частые причины увольнений: по собственному желанию, в связи с переводом, завершение временной работы, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.

Второй аспект связан с мотивационной структурой выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. При этом статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос о том, почему человек уволился. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

• отдаленность места жительства;
• нерешенный жилищный вопрос;
• задержки выплаты заработной платы;
• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• причины личного характера.

Например , исследование причин увольнений на рассматриваемом заводе стекловолокна показало, что основными из них в цехах N 1 и N 3 стали низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность), невозможность полноценно и эффективно работать под руководством непосредственного руководителя - начальника цеха.

Коэффициент текучести кадров в цехе N 2 (6,5%) меньше, чем в цехах N 1 и N 3 (более 8%), и причины увольнения в данном подразделении, а также в подразделениях управленческого блока, где коэффициент текучести в пределах нормы естественной текучести (3 - 6%), другие, а именно: удаленное расположение предприятия от большинства "спальных" районов, неудовлетворительное состояние здоровья, переезд на другое место жительства.

Вышеизложенный материал свидетельствует, что для расширенной оценки текучести кадров необходимо провести анализ показателя текучести по основаниям увольнения.

Однако расчета коэффициента текучести по подразделениям и его анализа по основаниям увольнения тоже недостаточно для того, чтобы сделать окончательные выводы, поэтому проведем расчет показателя текучести по сроку работы в компании. Этот срок зависит прежде всего от средней продолжительности работы сотрудников в компании и может составлять от полугода до трех лет.

Можно выделить текучесть кадров, связанную с оперативной и стратегической деятельностью предприятия. В первом случае, а точнее, при определении текучести, связанной с работой службы управления персоналом, оценивается эффективность деятельности в области внешнего и внутреннего рекрутинга и адаптации людей. Это процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года. А коэффициент текучести кадров в области стратегической работы показывает уровень социально-психологического климата коллектива, правильность принимаемых в организации стратегических решений, приверженность сотрудников к организации.

Например , среди уволенных работников завода в 2010 - 2012 гг. большинство - новички, являющиеся учениками (в 2010 г. - 39, в 2011 г. - 45, в 2012 г. - 57). Конечно, без анализа можно было сделать вывод, что высокая текучесть кадров на предприятии связана с низкой заработной платой, поскольку эта причина часто указывалась в анкетах. Однако при расчете коэффициента текучести по подразделениям выяснилось, что он в них отличается, кроме того, в разных подразделениях называют разные причины увольнения. Анализ текучести в зависимости от продолжительности работы в организации показал, что в основном увольняются новички и причина этому не всегда низкая зарплата; часто они указывали на совершенно другие мотивы: продолжительный испытательный срок (в цехе N N 1 - 3 - 3,5 месяца), несоответствие ожиданий сотрудника действительности. Кстати, это уже не прямая причина текучести кадров, а следствие неэффективной работы службы управления персоналом, а именно неправильно организованной системы подбора и отбора кадров.

Отсюда следует вывод. В штате работников предприятия есть те, которые трудятся достаточно долго, имеют высокую квалификацию, большой стаж и опыт. Проблема заключается в том, что новым работникам не достает опыта и квалификации, требуется их обучение, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя на результаты деятельности. Имеющаяся проблема обостряется текучестью кадров.

Также было выявлено, что в основном новички увольняются в марте. Можно было бы не принимать во внимание этот факт, но после обращения в планово-экономический отдел выяснились интересные подробности. Чаще всего квартальные премии работники предприятия получают в первом квартале (в марте). Анализ ситуации показывает: причина высокой текучести среди новичков-учеников заключается в системе премирования сотрудников, которая носит двоякий характер. С одной стороны, есть вероятность, что новички увольняются, получив премию, т.к. данная выплата положена работникам всех подразделений независимо от результата. С другой стороны, возможно, что уже давно работающие в цехах сотрудники желают получать максимальную часть премиального фонда и не заинтересованы в расширении штата. Как следствие, "старички" "выживают" новичков.

Таким образом, показатель текучести среди новых сотрудников в данной ситуации свидетельствует, что система премирования построена некорректно и требует доработок.

Итак, главные задачи менеджера по персоналу при оценке и анализе текучести кадров состоят в следующем:

• выявлять причину увольнения каждого работника;
• вести статистику этих причин по количеству увольнений в месяц, квартал, год;
• анализировать увольнение по отделам, должностям, стажу работы уволенных сотрудников.

Обеспечивать такую статистику можно, только рассмотрев показатель текучести по подразделениям, причинам увольнения и периоду работы в компании и сделав соответствующие выводы.

И.Варданян

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2009 г.)

Большая часть персонала ООО «Уралпромстрой» имеет высшее образование (рис.2), В связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2009г.)

2.3 Анализ движения и текучести кадров

Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной - она начинает принимать угрожающие масштабы, несмотря на кризис в стране.

В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2006, 2007 и 2008 годы по формуле 1:

2006 г.: 3 / 11 =0, 3

2007 г.: 5 / 11 = 0, 5

2008г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006г.:2/ 11=0,2

2007 г.: 5 / 11 = 0,5

2008г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Уралпромстрой» в 2006-2008 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.

По формуле 5 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

2006г.: 3/11=0,3

2007г.: 5 /11 =0,5

2008 г.: 5/12= 0,4

По формуле 6 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

2006 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли

2006 г.: 6 / 11 = 0,5

2007 г.: 6/11 =0,5

2008г.: 6/12=0,5

Коэффициэнты в 2006, 2007 и 2008 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 10.

Таблица 10. Показатели текучести кадров в ООО «Уралпромстрой»

Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 11)

Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «Уралпромстрой»

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 12).

Таблица 12 Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 13).

Таблица 13 Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Тенденция текучести кадров в 2008 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала.

Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2008 г. по формуле (13):

14,19 * 10 * 5 =709,5 тыс. руб.

По формуле (14) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тыс. руб.

По формуле (15) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

2000*50/0,9 =111 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью персонала равна: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 тыс. руб.

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХIвеке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Posted On 26.01.2018

Рис. 1. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2009 г.)

Большая часть персонала ООО «Уралпромстрой» имеет высшее образование (рис.2), В связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2009г.)

2.3 Анализ движения и текучести кадров

Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной - она начинает принимать угрожающие масштабы, несмотря на кризис в стране.

В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2006, 2007 и 2008 годы по формуле 1:

2006 г.: 3 / 11 =0, 3

2007 г.: 5 / 11 = 0, 5

2008г.:6/ 12=0,5

По формуле 2 рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006г.:2/ 11=0,2

2007 г.: 5 / 11 = 0,5

2008г.: 5/ 12= 0,4

По формуле 3 рассчитаем коэффициент общего оборота за 2006, 2007 и 2008 годы:

2006 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9

В ООО «Уралпромстрой» в 2006-2008 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.

По формуле 5 рассчитаем коэффициент текучести рабочей силы:

2006г.: 3/11=0,3

2007г.: 5 /11 =0,5

2008 г.: 5/12= 0,4

По формуле 6 рассчитаем коэффициент стабильности персонала:

2006 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7

2008 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли

2006 г.: 6 / 11 = 0,5

2007 г.: 6/11 =0,5

2008г.: 6/12=0,5

Коэффициэнты в 2006, 2007 и 2008 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.

Вышеописанные расчеты приведем в таблице 10.

Таблица 10. Показатели текучести кадров в ООО «Уралпромстрой»

Проанализируем абсолютные показатели движения (табл. 11)

Таблица 11 Показатели движения персонала ООО «Уралпромстрой»

По данным таблицы видно, что на предприятии увеличивается количество увольняющихся и принятых работников, что говорит о том, что текучесть кадров постоянно сохраняется, не уменьшается.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования (табл. 12).

Таблица 12 Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 13).

Таблица 13 Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Тенденция текучести кадров в 2008 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала.

Внутреннего движения кадров на предприятии нет, только внешнее.

Определим величину экономического ущерба, вызванного текучестью персонала.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе в 2008 г. по формуле (13):

14,19 * 10 * 5 =709,5 тыс. руб.

По формуле (14) рассчитаем потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников:

3000 * 50 * 0,9 = 135 тыс. руб.

По формуле (15) рассчитаем затраты по проведению набора персонала в результате текучести:

2000*50/0,9 =111 тыс. руб.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного

текучестью персонала равна: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 тыс. руб.

«Нормальная» текучесть сама по себе ничем не угрожает организации. Но когда уровень текучести становится слишком низким или высоким, это несет определенные риски для компании. Низкая текучесть угрожает застоем бизнеса и всех процессов и может привести к «смерти» организации. Высокая текучесть опасна стремительным уменьшением качества персонала, снижением профессионализма сотрудников.

Отклонение текучести от нормы - повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации.

Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой - поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей - физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности - высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много - к этому быстро привыкают и перестают ценить. Далее - достойные условия труда. В ХХIвеке набрать сотрудников и посадить их в подвал по два человека за один стол и один компьютер-это просто несерьезно. Затем честная выплата заработной платы, то, что называется «в белую». Зарплата в конвертах соответствующим образом настраивает персонал по отношению к организации. Человек невольно становится соучастником махинации и изначально рассматривает данное место работы как временное. Это были нижние уровни потребностей. Дальше идет развитие сотрудников. На этапе адаптации это наставничество, затем обучение для повышения квалификации.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
спам опубликован не будет

Текучесть кадров: анализ причин и способы ее снижения. Примеры

Наименование организации АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ УТВЕРЖДАЮ ___________ N ______ ____________________________________ _______________________________ должность руководителя организации место составления _____________ ______________________ О состоянии текучести персонала подпись расшифровка подписи организации «__» _______________________ 20__ г.

1. Цель проведенного анализа - выявление основных мотивов и причин текучести персонала и разработка мероприятий по снижению уровня текучести.

2. Источники информации: данные для определения основных показателей движения кадров, динамика основных показателей движения кадров по основным категориям персонала, по подразделениям, по профессиональным группам, данные заключительного и поствыходного интервью.

3. Состав выборки _____________________________________________________ __________________________________________________________________________.

Анализ основных мотивов и причин текучести персонала

Мотив, причина увольнения

Отметили причину увольнения в качестве основной (в % от численности уволившихся по причинам текучести кадров)

Оплата труда, несоответствие оплаты труда затратам труда

Плохие условия труда

Социально-психологический климат в коллективе

Несложившиеся отношения с руководством

Отсутствие перспектив служебного роста

Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы

Удаленность от дома

Выводы

Должность подпись расшифровка подписи

Источник - "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2011, № 4

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Перейти на страницу: 12 3

Требования к современному менеджеру
Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей.

Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники

Последние в обязательно …

Современные подходы к управлению мотивацией персонала на предприятии
Коммерческий успех любой фирмы и организации в условиях рыночной экономики невозможен без слаженной работы персонала, без заинтересованности каждого отдельно взятого работника в своей работе, в в …

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

2.3.

Управление процессом текучести кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров.

Расчёт текучести кадров, или как проанализировать эффективность управления персоналом

Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется.

Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта - спам опубликован не будет