Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники. Анализ текучести персонала – Описательные методы Текучесть кадров на примере организации

1. Введение

2. Понятие и причины текучести кадров

2.1. Понятие и виды текучести кадров

2.2. Причины текучести кадров

Введение

Тема настоящей курсовой работы : «Анализ текучести кадров в коллективе».

Актуальность данной работы заключается в том, что производство каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль народного хозяйства, существует в прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Проблема данной работы

Цель данной работы заключается в изучении текучести кадров на предприятии.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

понятие и причины текучести кадров

рассмотрение управления процесса текучести кадров

изучение видов текучести кадров

анализ текучести кадров на предприятии

изучение методов снижения текучести кадров на предприятии

Гипотеза исследования

Предметом данной работы является оценка текучести кадров на предприятии.

Объектом исследования является ООО «ЛесСтройИнвест» работает в отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприятий.

При исследовании я использовала следующие методы:

При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Ефимова О.С. и других авторов.

2. Понятие и причины текучести кадров

2.1. Понятие и виды текучести кадров

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации.

Можно выделить два типа текучести кадров – физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу

разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей.

Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против

управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству

компании.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных/простудных заболеваний.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного

Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые

поломки офисной и др. техники.

Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр.,

растрачивая попусту время.

Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное - они ищут козлов

отпущения.

Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.

Приведенный список не исчерпывающий, но он позволяет видеть типичные

особенности организаций с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями. Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые психологические привычки, сопутствующие этой установке.

2.2. Причины текучести кадров

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

Кафедра Экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Управление персоналом организации»

Управление текучестью кадров на предприятии (на примере ООО «Cпектр»)

Введение

1.1 Понятие текучести кадров

1.2 Причины текучести кадров

2. Пути сокращения текучести кадров на ООО Спектр»

2.1 Характеристика предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление трудовыми ресурсами, в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять, успешно руководствуясь сухими и заученными формулами.

Работа с кадрами, в доперестроечный период в России, складывалась исключительно из мероприятий по набору и отбору рабочей силы (данную функцию выполняли отделы кадров, либо сами руководители действующих организаций).

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может, и должна расти.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ управления текучестью состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия.

С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации.

Состав и структура кадров современного предприятия представлены следующими категориями: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны, ученики, руководители, которые в зависимости от характера создаваемого продукта труда, владеют определенной профессией, в пределах которой подразделяются на конкретные специальности. А уже в зависимости от уровня образования имеют различные квалификации.

Учет вышеуказанной структуры кадров позволит руководителю - практику:

- рассчитать уровень оплаты труда работников с различным квалификационным уровнем, образованием, специализацией;

- рассчитать удельный вес работников к управленческому персоналу (например, рабочих) с целью минимизации издержек на содержание аппарата управления и повышения эффективности работы предприятия;

- спланировать необходимость в трудовых ресурсах и т. п.;

- правильно управлять текучестью кадров на предприятии.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю - практику определить возможности кадрового потенциала предприятия и эффективно использовать его.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Спектр» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

1. Понятие, причины и регулирование текучести кадров

1.1 Понятие текучести кадров

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

а) Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

б) Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число служащих в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников компании, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники сохранности, самовольный уход и т.П. Причинам, не вызванным производственной либо общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не просит особых мер со стороны управления и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значимые экономические утраты, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом служащих разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на русских предприятиях частенько наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую компанию целиком.

Текучесть кадров - один из характеристик, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам управления, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход специалиста с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании дают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит фаворит (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит управляющий с иным стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значимые усилия для того, чтоб сработаться с новым начальником.

Но кроме прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые угрозы. Основная из них - это демотивирующее действие ухода одного из служащих на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, в особенности, если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они время от времени выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если управляющий срывается, проявляет нетерпимость, применяет твердые меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как её персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны обязаны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Тяжело предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом либо партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению служащих, увольнение либо увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некое время коллектив. В таком случае управлению нужно демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять предпосылки тех либо других решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям. Но следует иметь в виду, что таковая открытость не постоянно применима. Объяснить предпосылки увольнения остальным - означает, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом схожем случае управляющий обязан взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости более эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в её разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без общественного объявления обстоятельств вряд ли станет неожиданным либо экстраординарным событием для других служащих. Естественно, они не будут информированы управлением о результатах аттестации собственного коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и неизменного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не желает работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по собственной деятельности, то будет подготовлен и к предложению поменять место работы. Не менее серьезным может оказаться действие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не лишь на конфликтное расставание, но и на предпосылки этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными неувязками в организации, то это может иметь очень противные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся заморочек их сотрудниками. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно находить новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив просит неизменного внимания со стороны управления. Зарождающиеся трудности нужно решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом:

- текучесть кадров сказывается на производительность труда не только на тех работников, которые намерены уходить, но и на тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту данной трудности во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.2 Причины текучести кадров

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

– Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

– Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

– Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

– Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

– Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

– Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

– Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

– Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

– Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

– Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

– Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

– возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

– квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

– место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

– стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

1.3 Регулирование текучести кадров

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках;

2. Группа обеспечения и поддержки;

3. Группа исполнителей.

История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.

Важной характеристикой привлекательности предприятия служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для предприятия: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату.

В рамках этой логики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.

Итак, на предприятии работает 5 менеджеров по продажам, средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке труда г. Североуральска во втором квартале 2009 г. составила 12 000 руб.. Теперь представим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будут изменяться и другие переменные - фонд заработной платы в год, экономия ФЗП, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученной прибыли. Все эти данные представлены в таблице 1.:

Таблица 1

Таким образом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-процентную оплату от средней по рынку труда, будет иметь естественную 5-процентную текучесть кадров (увольнение в связи с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.), а десятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть» 50% текучести кадров в год. Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит компанию к потере прибыли, которая, как минимум, равна его годовому окладу (недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на акклиматизацию нового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти гипотетические фирмы будут искать менеджеров по продажам через рекрутинговую компанию, услуги которой будут стоить 2500 руб. за одного сотрудника.

На самом же деле, мы имеем компании двух типов. В одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, - высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. И как выясняется владельцам предприятий второй вариант выгодней.

На рисунке 1. хорошо видно, что предприятия, в которых 30% (и выше) текучести кадров в год имеют положительный финансовый результат от экономии ФЗП, выплачивая своим сотрудникам 75% (и ниже) зарплаты от среднерыночной (см. таблицу). При этом они могут запросто заказывать рекрутинговому агентству подбор персонала из сэкономленных из фонда заработной платы средств. А наибольшего финансового результата достигает то предприятие, где наибольшая текучесть кадров, что видно из приведенного ниже графика. Поскольку всегда найдется достаточное количество компаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно, почему так популярен рекрутинг.

Конечно, необходимо понимать условность данной модели. Однако именно такую картину можно наблюдать в повседневной жизни.

Таким образом, у «текучки» есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.

Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.

2. Пути сокращения текучести кадров

2.1 Характеристика предприятия ООО «Спектр»

ООО «Спектр» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

«Спектр» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

1. выпуск пиломатериалов;

2. осуществление торгово-коммерческой деятельности;

3. оказание услуг юридическим и физическим лицам;

4. внешнеэкономическая деятельность;

5. другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ООО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

2.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт (2.1.)

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки (2.2.)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу (2.3.)

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм (2.4.)

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт) Кизм (2.5.)

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Дбр) Кизм (2.6.)

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

2.3 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий как показано на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено так:

Неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

Задержки выплаты заработной платы,

Причины личного характера,

Тяжелые и опасные условия труда,

Неприемлемый режим работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не приносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве таблицы:

Таблица 2

Пример результат простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия

текучесть кадры персонал

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

Технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

Социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

Снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

Уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

Остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес - идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов, возможно, переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности, прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

3. Методы снижения уровня текучести кадров и удержание профессионалов на предприятии

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Метод удержания профессионалов в компании.

Подобные документы

Основные факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров. Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях. Анализ текучести кадров на ОАО "Тверской "Вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ"). Пути снижения текучести кадров.

курсовая работа , добавлен 13.04.2014


Теоретические аспекты решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Изучение уровня текучести кадров в компании "Автофорум". Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране.

дипломная работа , добавлен 13.10.2011


Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения. Управление процессом текучести кадров. Анализ текучести кадров в цехе 2422 "ЦСКБ-Прогресс". Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.

дипломная работа , добавлен 23.02.2015


Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии. Социально-экономическая характеристика ООО "Уралпромстрой". Анализ трудовых показателей, оценка состояния кадров. Рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.03.2011


Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.

дипломная работа , добавлен 06.12.2013


Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.

курсовая работа , добавлен 09.01.2015


Роль кадровой политики на заводе, благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров. Расчет коэффициента текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников. Пути совершенствования вопросов текучести кадров на заводе.

курсовая работа , добавлен 10.09.2010


Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.

курсовая работа , добавлен 18.05.2009


Научные подходы к проблеме текучести кадров: причины, виды и методы предупреждения. Подбор кадров как метод снижения текучести кадров. Процесс адаптации сотрудников к условиям работы и существования в коллективе компании. Разработка программы адаптации.

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть » также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

• собственное желание сотрудника;
• прогул;
• уход без разрешения;
• нарушение дисциплины или техники безопасности;
• непрохождение по итогам аттестации;
• рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

• сокращение численности;
• сокращение штатов;
• реорганизация;
• смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
• уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

• внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
• внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

• абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
• относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

• активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
• пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

• первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
• первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
• три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
   • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
   • обычные управляющие – до 10%;
   • рядовые сотрудники – до 30%;
   • неквалифицированный персонал – до 50%.
2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
   • компьютерные технологии – 8-10%;
   • производство – 12-15%;
   • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Анализ текучести кадров - изучение причин и количества увольнений на предприятии за определенный промежуток времени. При большой текучести должны предприниматься меры стабилизации ситуации, так как постоянная смена сотрудников не лучшим образом отражается на компании, финансовом благополучии, а также психологическом климате.

Из статьи вы узнаете:

Анализ текучести кадров на предприятии: общая информация

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Прием новых работников не помогает исправить ситуацию, при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. С помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников.

Анализ причин текучести кадров позволяет выявить основные проблемы, из-за которых сотрудники физически покидают организацию. Их можно условно разделить на несколько групп: семейно-бытовые обстоятельства, неудовлетворенность условиями труда, нарушения трудовой дисциплины. Даже лояльные специалисты не будут долго работать, если они постоянно испытывают дискомфорт. Если на личные причины повлиять невозможно, то остальные легко получится устранить.

Основные причины ухода персонала:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. нестабильные заработки;
3. несправедливая структура оплаты;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. деспотичное или неприятное руководство;
6. плохие условия труда;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности продвижения, обучения;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура оценки и отбора кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность;
12. работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;
13. изменяющийся имидж организации;
14. прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию.

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Скрытая текучесть - явное проявление протеста против руководства, системы оплаты труда и т.д. Причин может быть много. Такие сотрудники сильно обременяют компанию, так как они препятствуют достижению организационных целей. Своевременным выявлением проблемных кадров должны заниматься менеджеры по персоналу.

Это далеко не весь перечень причин, показывающих необходимость проведения анализа текучести кадров. Если вовремя не выявить проблемы, через короткий промежуток времени организация потеряет конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление уйдет много времени и средств.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анализ текучести кадров в организации: как провести расчет

Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением расчетов. Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические нарушения трудовой дисциплины. Если насчитывается не более 3-5%, такую текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше, необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:

• F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
• F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 / среднегодовая численность.

Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает экономические потери, кадровые, организационные, технологические и психологические трудности . В последнее время нередко увольняются не отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.

Текучесть кадров сказывается:

на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать единую работающую команду, отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.

Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы сохранения персонала» являются редкостью. Но следует отметить, что именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод их в должность, повышение квалификации.

Задачи анализа текучести кадров и способы устранения проблем

Задачи анализа текучести кадров - изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету , в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

выявить причины увольнения;

вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;

разработать программу ротации персонала;

выбрать систему отбора и адаптации персонала;

сделать систему наставничества;

создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;

пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;

изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. К сожалению, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что они потом вообще не хотят выполнить свои обязанности. Таких сотрудников нужно увольнять .

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров.

Предложения по снижению текучести персонала (пример анализа для новичков)

Кризисный застой в промышленности, не повод раслабляться. Многие работодатели сталкиваются с проблемой текучести персонала. Многих интересует текучесть персонала, формула и способ рассчета. Мы всё чаще и чаще сталкиваемся с трудно решаемой проблемой. Не успев принять и обучить работника, работодатель вынужден с ним расстаться. Во всех ли случаях текучести персонала виноват работодатель? На эти и другие вопросы отвечает предлагаемая статья.

Анализ текучести кадров и предложения по ее снижению в ООО «Звезда»

Оборачиваемость персонала - процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. В свою очередь оборачиваемость включает в себя понятие выбытия и текучести персонала, где выбытие - увольнение работников по всем основаниям, а текучесть персонала образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, либо их увольняют за допущенные нарушения трудовой дисциплины или техники безопасности и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

В период с 2009 года по отчетное время (10 мес. 2014 года) на диаграмме 1 показан рост доли увольнений работников по признаку текучести по отношению к выбывшим работникам. Соотношение с 44,4% в 2009 году увеличилось до 74,1% в 2012 году, позже несколько снизившись, все же находится выше уровня 2009-2011 годов.

Естественная текучесть (3 - 5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Графический анализ текучести персонала в ООО «Звезда» (Диаграмма 2), показывает не только высокий коэффициент текучести на предприятии (более 5%), но и тенденцию роста данного показателя, который вырос с 5,9% в 2009 году до 10,1% в 2013 году. Проблема текучести кадров присутствует на предприятии уже более 5 лет, а так как не выявляются причины, влияющие на нее, не предпринимаются попытки их разрешения, ситуация из года в год только ухудшается.

В результате сравнительного анализа причин увольнения работников по признаку текучести за 10 месяцев 2014 года выделилось 5 подгрупп работников - по категориям персонала, стажу работы в Обществе, возрасту, образованию и гендерному признаку.

Таблица 1

Ед. измерения чел.

Сравнительный анализ показал, чаще всего в группу риска входят работники рабочих профессий, имеющих среднее профессиональное образование, в возрасте до 30 лет, мужчины, проработавшие в Обществе менее 1 года. Следовательно, можно сделать вывод о недостаточной организации работы на стадии подбора персонала. А именно, работа не соответствует первичным ожиданиям у нового сотрудника, когда специалист по персоналу, который принимает его на работу, не в полной мере проливает свет на обязанности и условия труда по этой должности, перед тем как принимать сотрудника на работу. Умалчивает о некоторых негативных моментах должности (особенно если вакансия проблематична, или такого специалиста найти сложно). Возможно, работа с учетом этих негативных подробностей, о которых умалчивалось, стоит на рынке труда дороже, чем предлагается соискателю.

Кроме этого, необходимо выделить основные причины, влияющие на текучесть - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации), неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении не востребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, увеличение уровня заработной платы, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Предложения или меры борьбы с текучестью:

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины , приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры . Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников . Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, опросы, анкетирование).

Вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников.

Разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации.

Разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации.

Изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования и наставничества, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников. Усовершенствовать систему оценки персонала. Сформировать кадровый резерв. Откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Текст с диаграммами можно запросить личным сообщением.