Управление человеческими ресурсами – важнейшая составляющая управления компанией

Двадцать первый век предоставляет человечеству новые вызовы. Новые технологии, изменение потребительского спроса, переход экономики большинства стран к деятельности в сфере услуг, «сжимание» мира благодаря появлению новых средств связи - все это меняет наш мир, в том числе и сферу бизнеса. Так, если раньше основной упор делался на технологическую базу и использование малоквалифицированного труда, то сегодня, с развитием инновационных технологий, ресурсами становится чуть ли не главной задачей бизнесмена. О том, как правильно осуществлять такое управление, мы расскажем в данной статье.

Управление человеческими ресурсами - это деятельность сотрудников компании, целью которой является обеспечение фирмы высококвалифицированными и надежными сотрудниками, которые будут в полной мере соответствовать требованиям фирмы и работать на ее благо. Система управления ЧР (в иностранных источниках - HR) подразумевает выработку и реализацию определенной политики, состоящей из следующих аспектов:

1) Политика найма - выставление определенных требований к претендентам на те или иные должности, составление специальных психологических или профессиональных тестов, которые помогут определить соответствие претендента той или иной должности.

2) Собственно управление человеческими ресурсами - организация рабочего места и рабочего времени сотрудника, постановка целей и заданий, построение его карьерной лестницы.

3) Повышение квалификации сотрудников - обязательная составляющая политики в области ЧР. человеческими ресурсами подразумевает повышение их качества со временем - это позволяет компании самостоятельно воспитать персонал, соответствующий ее требованиям вместо того, чтобы нанимать дорогих специалистов высокой квалификации.

4) Политика в области поощрений и наказаний - является основной мотивационной составляющей HR-политики, которая, с одной стороны, мотивирует сотрудника работать лучше и проявлять инициативу в ожидании вознаграждения, а с другой стороны - заставляет его быть более ответственным, поскольку он знает, что его оплошность может быть наказана.

Последнему пункту вышеизложенного списка стоит уделить особое внимание. Управление невозможно без надлежащей организации к работе. Как правило, мотивация может осуществляться в трех формах:

1) Организационно-административная форма - предполагает издание каких-либо приказов, распоряжений, директив и так далее. Данный метод предполагает прямое воздействие на сотрудников, однако является малоэффективным, поскольку сотрудник выполняет необходимые действия «из-под палки», а не по собственному желанию.

2) Экономическая мотивации - представляет собой хорошо продуманную систему премий и штрафов. Поощрение или наказание рублем или долларом является наиболее эффективным видом воздействия, поскольку сотрудник заинтересован выполнять задания руководства через рациональный мотив - за хорошую работу он получит премию, а за плохую - не только лишится ее, но и заплатит штраф.

3) Мотивация через социально-психологическую составляющую - предполагает поощрение сотрудников путем продвижения по службе, награждения грамотами или благодарностями, присвоения звания «работник месяца (года)». Данный метод воздействия позволяет сотруднику почувствовать себя лучшим и получить дополнительный стимул к работе.

Поскольку управление человеческими ресурсами является сложным процессом, для его осуществления выделяются специальные сотрудники, а в больших компаниях - даже целые отделы HR. Наличие отдела управления ЧР свидетельствует о том, что компания верно оценивает значимость в бизнесе, а значит, избирает правильный путь своего развития.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 2. Оптимизация эффективного управления человеческими ресурсами

2.1 Способы стимулирования рабочего процесса

2.2 Трудовые отношения

2.3 Безболезненное увольнение. Аутплейсмент

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. В научной литературе тех лет нашли отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Глава 1. Элементы и методы управления человеческими ресурсами

1.1 Роль и ответственность менеджера за управление персоналом

Менеджер по персоналу -- профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента.

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление персоналом (более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;

Отбор кандидатов;

Ориентация и обучение новых работников;

Управление оплатой труда;

Обеспечение мотивации и льгот;

Оценка исполнения;

Общение;

Обучение и развитие;

Создание у работников чувства ответственности;

Здоровье и безопасность работников;

Работа с жалобами и трудовые отношения.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Управление персоналом или по другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

Менеджер может сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включают в себя «линейные» и «кадровые» аспекты управления.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами

Перечень обязанностей линейных менеджеров, используемый в соответствии с основной инструкцией крупной компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

За что отвечает менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет три следующие функции:

1. Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания. Они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.

2. Координационная функция - координирование действий персонала, которое называется функциональным контролем.

3. Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции заключаются в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников.

Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Институтом кадрового менеджмента было дано следующее определение кадрового менеджмента, сформулированное как: «кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально. Так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой».

Задачи менеджера при работе с людьми сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Менеджер должен понимать кадровую политику всей организации, а главной заботой является управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

В идеале разделение обязанностей, которое сформулирует менеджер, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад.

Управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, являетесь ли Вы начальником производства, коммерческим менеджером, офис-менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель.

Итак, эффективное управление персоналом - ключ к успешной работе предприятия.

1.2 Миссия специалиста по человеческим ресурсам

На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.

Персонал - это наш проблемный, дорогостоящий, но при этом самый ценный ресурс. Профессиональный подход к управлению персоналом - это в первую очередь понимание того, что в отличие от других видов ресурсов, персонал со временем не теряет, а, напротив, приобретает дополнительную ценность.

Эффективная управленческая деятельность в современных организациях предполагает отношение к человеческим ресурсам как основному стратегическому фактору управления. Время интуитивного управления и активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления прошло безвозвратно. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги.

Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Именно люди приносят доход и являются ключом к эффективной работе организации.

Управление человеческими ресурсами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Поэтому существует стадия тонкой настройки организации на успех, когда самое главное - чтобы все те, кто работает в этой организации, показали все, на что они способны.

Человеческие ресурсы -- это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки теряют свою актуальность в течение нескольких лет, способность персонала к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный перспективный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30--50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. Таким образом, человеческие ресурсы становятся эффективным вложением материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли уже к началу 80-х гг. XX в. до 30 млрд. долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплат компенсаций за время обучения достигли 100 млрд. долл.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. В отношении данного вопроса возникают основные проблемы, так как необходимо привлечь этот ресурс в организацию, и в то же время он должен быть наиболее качественным со всех позиций. Организации необходимо предложить достойное вознаграждение за тот труд, который будет продан ей, а зачастую она выражается не только в денежном эквиваленте, а в той ситуации, которая наличествует в организации.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Соответственно, реакция различных членов организации на один и тот же метод управления может быть диаметральной. Так же, как невозможно изобрести универсального способа и метода управления организацией, так же невозможно управлять одинаковыми методами и человеческими ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности менеджмента человеческих ресурсов.

Персонал -- это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия.

Нематериальные активы являются одним из важнейших источников конкурентных преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала - самые ценные нематериальные активы организации. Инвестиции в образование персонала позволят Вашей организации получить устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамично развивающейся внешней среды.

Руководство компаний пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, а люди, которые создают эти деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау» компании, которое представляет собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.

Люди -- это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым, и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей и много чего еще другого для компании.

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке.

Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод.

Рисунок 1. Модель «Пять уровней вклада HR»

«Работа» HR(Human Resources) -менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

1. Управление информационными потоками и осуществление базовых операций.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

Работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

Консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании.

2. Реализация основных функций

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает стандартные сферы ответственности HR-службы: кадровое обеспечение, компенсации, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента взаимодействует с другими и имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно

3. Координация усилий, направленных на повышение продуктивности

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании -- увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в денежном эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

Разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

Перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

Разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

Измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

Координация усилий по управлению знаниями.

4. Развитие конкурентных преимуществ через таланты

Четвертый уровень -- значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

Анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

Планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

Создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

Конкурентная разведка.

5. Разработка решений для стратегических бизнес-проблем и поиск новых возможностей

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

Включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

Консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

Анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

Формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

Участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

Рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.

Быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность -- в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области. В нашем случае HR-службе необходимо почувствовать свою причастность к задаче повышения продуктивности труда работников и взять на себя ответственность за ее выполнение. Тогда она сможет на законных основаниях претендовать на свою долю вклада в достижение этого результата.

1.3 Менеджмент человеческих ресурсов: увеличение человеческого капитала, изменение в условиях глобализации, применение информационных технологий

Человеческий капитал -- совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь -- Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

Первоначально под человеческим капиталом понималась лишь совокупность инвестиций в человека, повышающая его способность к труду - образование и профессиональные навыки. В дальнейшем понятие человеческого капитала существенно расширилось. Последние расчеты, сделанные экспертами Всемирного банка, включают в него потребительские расходы - затраты семей на питание, одежду, жилища, образование, здравоохранение, культуру, а также расходы государства на эти цели.

Человеческий капитал в широком смысле -- это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития.

Чем отличается человеческий капитал от трудовых ресурсов? Трудовые ресурсы -- это непосредственно люди, образованные и необразованные, определяющие квалифицированный и неквалифицированный труд. Человеческий капитал -- понятие гораздо более широкое и включает помимо трудовых ресурсов накопленные инвестиции (с учетом их амортизации) в образование, науку, здоровье, безопасность, в качество жизни, в инструментарий интеллектуального труда и в среду, обеспечивающую эффективное функционирование человеческого капитала.

Основным путем увеличения (накопления, производства, воспроизводства) «человеческого капитала» является инвестирование в него. Существует дискуссия о том, каковы инвестиции в «человеческий капитал», насколько допустимо их сравнение с обычными инвестициями компании. Одна часть исследователей понимает под ними затраты средств, другая же - любые действия или меры, направленные на улучшение характеристик «человеческого капитала».

Термин «капитал» обычно относят к тем продуктам труда, которые собираются использовать для дальнейшего производства. Процесс создания капитала называют инвестированием. Инвестирование, согласно определению, требует первоначальных затрат, которые затем, через некоторый промежуток времени, окупаются. Согласно теории человеческого капитала, люди могут увеличить свои возможности, вкладывая средства в себя, а правительство - увеличить национальный доход, направляя средства на создание человеческого капитала. Главным доводом в пользу таких инвестиций является то, что затраченные средства могут окупиться за счет увеличения производительности труда и повышения зарплаты и таким образом быть оправданными.

Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала. Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности:

1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее - на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал.

3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда.

4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение, поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни.

Уровень окупаемости вложений может дать четкую и достаточно полную картину экономических последствий инвестирования в человеческий капитал.

Основной проблемой является определение экономического эффекта от инвестирования в человеческий капитал. Многочисленные эмпирические исследования показали, что уровни возврата инвестиций в него и в физический капитал сопоставимы, хотя различные формы вложений в человеческий капитал могут определять и различные уровни возврата.

Одно из важных положений теории человеческого капитала заключается в том, что его увеличение находится среди главных причин экономического развития, поскольку человеческий капитал составляет большую часть благосостояния общества. Исследователи указывают, что большие социальные и экономические достижения являются результатом вложений капитала в образование, обучение, здравоохранение и питание, а также другие виды деятельности, обеспечивающие создание человеческого капитала. Поэтому инвестирование в человеческий капитал является абсолютно необходимым для любой национальной экономики, особенно в развивающихся странах.

Подобно любому рынку капиталовложений, рынок человеческого капитала не свободен от недостатков. Среди них можно указать следующие:

1) относительная свобода передвижения рабочей силы снижает готовность работодателей вкладывать средства в ее развитие;

2) недостаток информации о ценности образования, особенно среди молодежи, приводит к недостаточному или неправильному вложению в человеческий капитал;

3) значительной части населения не хватает средств для серьезных капиталовложений.

Из-за этих и некоторых других изъянов рынка инвестиций в человеческий капитал, вероятно, не стоит рассчитывать на то, что рыночные механизмы сами по себе обеспечат оптимальный для экономики уровень подобных вложений. Поэтому жизненно необходимым становится участие правительства в инвестировании в человеческий капитал. Правительствам необходимо изучить его различные формы и все издержки и прибыли, с ним связанные, а затем оптимально распределить ресурсы.

Глобализация - этот самый противоречивый и обсуждаемый процесс современности, похоже, рискует наступить на свои собственные грабли. Экономика и ее движущая сила - транснациональный бизнес - со страшной силой вытесняют из реальности традиционные понятия цивилизации, культуры, религии, нации, государства, Все это теперь теряет свое значение. Какой смысл в государстве, если его политическая система становится придатком экономических монополий, а границы полезны только историкам? Какой смысл остается у понятия нации, если ее представители вступают в смешанные браки, работают на иностранных предприятиях и детей учат за рубежом? То же с культурой, религией, моралью, эстетикой и т.д. Капитал обесценивает все и, как ни парадоксально, самого себя. Но что-то все-таки остается...

Единственная непреходящая ценность этого мира - человек как единственный его создатель и как жертва плодов своих же собственных изобретений. С такой точки зрения процесс глобализации есть выражение глубинных внутренних интенций самого человечества и, прежде всего западной его половины. Абстрагируясь от эмоций, следует признать, что требования глобализации есть по большому счету требования человечества к себе, а именно тотальной трансформации ментальности в сторону повышения собственной эффективности и ответственности. Другой половине приходится выбирать: принимать или отрицать новые правила игры, меняться или сопротивляться.

Традиционному сознанию трудно перестроиться и измениться, ведь от него требуют невозможного: активности, смелости, решительности, ответственности, целеустремленности, пунктуальности, постоянной работы над собой, самосовершенствования и т. д. Перефразируя известное выражение, можно сказать, что девиз нынешней эпохи: «Или ты изменишься, или тебя сомнут». Порождение бизнеса - глобализация - предъявляет все новые требования и к своему «родителю», и ко всем его участникам. Ее не отменить, ее можно только понять и использовать свое понимание для победы.

В борьбе выживает сильнейший. Особенно актуально это сейчас, когда российские предприятия выходят на мировой рынок и соперничать с более сильными конкурентами. На первое место выходит проблема организации эффективной работы предприятия, влекущая за собой еще целый комплекс смежных проблем управленческого характера. И здесь, как и в любой командной игре, повышение эффективности предприятия в целом достигается за счет развития потенциала каждого игрока. При этом обычно чем больше затраты на обучение и развитие, тем больше и экономическая отдача от каждого (по некоторым подсчетам, затраты на образование окупаются в тридцатикратном размере).

Стремительность изменений в экономической, технологической и социальной сферах требуют постоянного пополнения знаний и совершенствования навыков, образования по принципу постоянного обучения и повышения квалификации (принцип LLL - life long learning). И здесь особенно важно понимать не только чему и кто будет учить, самое главное - как?

Бизнес-среду интересуют не теоретические знания, а конкретные, измеримые результаты. То есть умение использовать свои знания на практике: быстро анализировать информацию и принимать функциональные решения в условиях неопределенности и временных ограничений.

Спрос на тех, кто умеет это делать, будет постоянно расти: современному бизнесу требуются менеджеры высокого класса, решительные, креативные, самостоятельные, способные к быстрому обучению, овладению новыми знаниями и расширению собственной компетенции. Однако дело не просто в обучении в обычном смысле слова: безусловная вера во всемогущество технологической рациональности уходит в прошлое. Школярство и академизм устаревают в том смысле, что становятся все менее и менее применимы к реальности и ценность их постепенно падает, а фундаментальное образование становится уделом лишь искренних приверженцев науки. Тем не менее, проблема инвестиций в человеческий капитал не отменяется и на арену выходит новый менеджмент знаний.

Требования высокой адаптивности к изменениям в условиях все нарастающих темпов технологического развития делают необходимым создание системы образования нового типа. Такой, которая бы предусматривала развитие способностей к внутренним изменениям и развитию. Цель новой системы образования - формирование личностей, способных постоянно пополнять свои знания и самосовершенствоваться. Тот, кто стремится быть лидером в глобальном контексте, больше не может позволить себе остановиться в рамках какой-то роли, функции или способа действия. Уже хотя бы потому, что все они обязательно проходят ежедневную проверку на прочность постоянно обновляющимися сценариями (нормативными, технологическими и научными).

Человек превращается в точку отсчета: приобретая специфические знания относительно инструментов и технологий, подчиняя их своей цели, он обретает способность контролировать стратегию, результат и процесс его достижения. Поэтому в ближайшем будущем фундаментальное различие между людьми пройдет уже не только по линии материального благосостояния, и не только по количеству и качеству образования, но, прежде всего по тому, насколько эффективно используются эти знания для продвижения к цели. Привычная советским гражданам ситуация, при которой сотрудник был, прежде всего, исполнителем и подчинялся инструкциям, уступает место другой. Теперь сотрудник наделяется все большей ответственностью и полномочиями, работает не по расписанию, а в режиме, оптимальном для выполнения поставленных перед ним целей, зачастую определяющих его вознаграждение. Изменилась и рабочая атмосфера: благодаря развитию телекоммуникаций сотрудник стал мобильным и часто работает за пределами офиса и сверхурочно.

Мы имеем дело с тенденцией, которую невозможно остановить. В пределе скоро большинство тех, кто работает в сфере услуг, превратятся в так называемых «knowledge workers» - работников высокой квалификации с высокой степенью автономии, которые станут уже не просто работниками, а свободными профессионалами, сотрудничающими с предприятиями на принципах добровольности и партнерства. Вместе с изменением отношений бывших «работника» и «работодателя» изменится и традиционная иерархическая модель управления.

В Европе численность свободных профессионалов в 2008 году достигла нескольких сотен миллионов. Для этих людей обладание точным знанием в момент предоставления услуги уже не просто необходимость, а настоящий фундамент и главный принцип их работы. Тем временем компании испытывают острый дефицит высококвалифицированного персонала на всех уровнях - свободные мастера значительно дороже. Подсчитано, что финансовые убытки, связанные с отсутствием у менеджмента необходимых знаний, уже сегодня составляют приблизительно 6 тысяч евро в год на каждого сотрудника в Европе. Проблема известна под названием "дефицит знаний" (knowledge deficit). В попытке решения этой проблемы предприятия все больше прибегают к новым технологическим проектам и переманиванию экспертов из других компаний. К сожалению, результаты часто не оправдывают надежд. Более 50% проектов по внедрению новых информационных технологий терпят крах впервые два года своего существования. Из оставшейся половины менее 50% способны в разумные сроки окупить первоначальные вложения. Основная проблема в том, что эти проекты запускаются без учета человеческого фактора. Иными словами, все надежды возлагаются на технологические инструменты, тогда как живую кровь предприятия составляют не техника, а люди. Поняв это, европейские бизнесмены в совокупности стали тратить на образование около семи миллиардов евро ежегодно. Столь ярко выраженный рост внимания к knowledge management не случаен: он необходим для того, чтобы выйти за пределы повседневной деятельности, заглянуть в будущее и опередить других в своей стратегии. В России сегодня наблюдается рост компаний за счет территории. Но время, когда основные источники экстенсивного роста в России будут исчерпаны, приближается. И, кстати, как показывает мировая практика, именно инновационные компании, не зависящие ни от пресловутого административного ресурса, ни от колебаний цен на нефть, газ или руду, в долгосрочной перспективе демонстрируют наилучшую динамику. А инновационность определяется человеческими ресурсами, (вернее тем, как они относятся к работе), корпоративной культурой и системой управления. Все научные исследования в сфере бизнеса доказывают, что если компания бурно растет, у этого роста обязательно есть вдохновители - собственники или наемные менеджеры. Именно благодаря личным, деловым и профессиональным качествам лидеров их предприятия получают самый мощный стимул для роста.

Сочетание этих факторов позволяет предприятию оперативно отреагировать на изменения во внешней среде, принимать решения, тиражировать опыт и подстраивать организационную структуру под специфику новых для освоения регионов и рынков. Интенсивное развитие связано с повышением эффективности, со способом отношения к делу: глобализация смешивает товары и выравнивает цены, но она обостряет необходимость специализации и повышает важность услуги. Следовательно, люди становятся все более важным ресурсом.

В таких условиях бизнес-образование становится все более актуальным. И бизнес-школы должны понять, как работать с человеком. Должны суметь собрать преподавателей-практиков. В процессе образования сегодня необходимо применять методы, не только позволяющие приобретать новую информацию, отрабатывать новые навыки, но и работать над личностными качествами. Человек сегодня не может остановиться в своем росте, необходим отказ от тех стереотипов, которые являются для него нефункциональными. Человек должен не просто измениться, а запустить внутри себя механизм постоянных изменений с такой же скоростью, с какой происходят изменения во внешней среде. Выиграет та бизнес-школа, которая сумеет это сделать.

Решение любой проблемы, изначально предполагающей в качестве результата практическое приложение в форме решения какой-либо одной задачи или комплекса задач (или это приложение появляется как логическая неизбежность в процессе изучения проблемы), в своем развитии может быть представлено двумя уровнями. Первый уровень -- теоретический или описательный, который включает в себя следующие этапы: возникновение идеи, определение понятий, исследование проблемы, собственно описание, анализ, формулирование выводов и рекомендаций. Второй уровень -- прикладной или технологический. Он состоит из таких этапов, как: общая постановка задачи, способы решения, детализация решения используемые средства для решения, воплощение, описание технологии, использование.

Задачи, связанные с управлением людьми, имеют своей конечной целью именно практический аспект.

Одна из главных особенностей применения компьютерных технологий в практике решения различных задач, включая задачи управления персоналом, заключается в упорядочении и формализации всех потенциальных решений, которые будут подлежать автоматизации.

Чтобы решать эти задачи в прикладном аспекте, т.е. перейти на второй уровень решения проблемы управления персоналом, в современных условиях невозможно обойтись без привлечения компьютерных технологий.

Все задачи описательного уровня в условиях автоматизации решения могут быть дифференцированы в соответствии с особенностями используемой информации и представлены в очень укрупненном виде следующими образом:

1. Работа с персоналом на уровне отдела кадров.

2. Кадровая политика.

3. Трудовые показатели.

4. Нормирование труда.

5. Финансирование расходов на персонал.

6. Организация труда.

7. Мотивация труда.

8. Психологические аспекты.

9. Социологические исследования.

10. Социальное и медицинское обеспечение.

11. Техника безопасности.

Для любого специалиста по управлению персоналом именно такая структурированность задач предметной области дает наиболее четкое концептуальное представление о составе информационной базы, используемой при их решении.

Подобные документы

Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

курсовая работа , добавлен 03.12.2008


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Труд как важнейший фактор производства в рыночной экономике. Информационный блок и его составляющие в управлении человеческими ресурсами предприятия. Состав, численность и движение рабочей силы как векторы управления трудовыми ресурсами ООО "Астарта".

курсовая работа , добавлен 20.02.2010


Сущность и характеристики трудовых ресурсов. Теоретические концепции, эволюция и современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях. Разработка стратегии управления персоналом на основе партнерского взаимодействия.

курсовая работа , добавлен 19.01.2011


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Персонал как движущая сила в организации. Понятие ответственности менеджера за человеческие ресурсы, контроль и учет кадров. Характеристика методов и критерии эффективности управления персоналом. Сущность, виды и цели корпоративных стратегий компании.

презентация , добавлен 21.01.2012


Сущность человеческого капитала. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Нефтекамскшина". Оценка внутрифирменного обучения. Пути совершенствования управления человеческим капиталом на основе концепции "управление знаниями".

Эффективное управление человеческими ресурсами помогает в короткие сроки достичь стратегических целей, создать условия для экономического роста и развития предприятия. Сотрудники рассматриваются в качестве основного объекта, позволяющего занять первые позиции в конкурентной борьбе.

Из статьи вы узнаете:

Как организовать управление человеческими ресурсами

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.

Скачайте документы по теме:

Человеческие ресурсы организации относятся к наиболее важным. Создать новую продукцию, обеспечить контроль качества, упрочить экономическое положение предприятия невозможно без специалистов, способных качественно выполнять свою работу. Систематическое совершенствование и развитие , возможности и инициатива основных ресурсов безгранична. Поэтому и применение эффективной системы управления считается основой для решения долгосрочных задач, стоящих перед определенной компанией.

Управление человеческими ресурсами относится к системе:

• стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;
• создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Понятие человеческих ресурсов

Понятие человеческих ресурсов рассматривается с точки зрения развития кадровых решений, необходимых для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Это нельзя сравнить с понятием управления персоналом . Такая характеристика чаще применяется при повседневной работе с кадрами.

Управление человеческими ресурсами включает:

• стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач;
• типичные функции планирования;
• развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации;
• затраты в соответствии с бюджетом организации.

Экономический подход

Внимание уделяется технической подготовке. В рамках единой системы управления человеческими ресурсами строго соблюдаются управленческие вертикали. Производится подразделение всех структур организации. Достигается баланс между системой управления и степенью ответственности.

Организационный подход

Формируется новый взгляд на персонал организации. Сотрудники считаются не трудовым ресурсом, а человеческим. Уделяется особое внимание социокультурным и социопсихологическим аспектам. Реакция людей на внешнее и внутреннее управление эмоционально-ответственная. Человеческие ресурсы обладают интеллектом, способностью к систематическому совершенствованию профессионализма. А значит, являются самым важным и долговременным источником стабильного развития организации.

Гуманистический подход

Направлен на создание в организации культурного феномена. Совместная деятельность людей осуществляется с учетом основных ценностей компании. Уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры.

Основные функции управления человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами заключаются в практической основе принятия кадровых решений. Необходимо ставить четкие цели и задачи, учитывать все критерии и анализировать перспективы развития. Нельзя в качестве основы управления применять практику волевых решений или интуицию. Предварительно рекомендуется проводить оценку эффективности всех принимаемых решений, осуществлять стратегическое планирование, основываясь осмысленной миссией организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем:

• руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования;
• в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности;
• не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя;
• не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение;
• не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования;
• нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание;
• не организован процесс обмена информацией;
• не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками.

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.

Развитие функции управления человеческими ресурсами заключается в следующем:

• проводится систематизированный отбор при наборе персонала;
• уделяется повышенное внимание системе адаптации;
• разрабатывается методика оценки и аттестации;
• осуществляется обучение и развитие, повышение квалификации;
• создаются благоприятные условия для планирования карьеры;
• обеспечивается безопасность;
• прорабатывается система поощрений, выплаты компенсаций, пособий;
• регулируются трудовые отношения;
• анализируется и проектируется весь рабочий процесс с учетом основ стратегического планирования.

Влияние факторов на управление ресурсами человека

Управление человеческими ресурсами осуществляется под влиянием хар

актеристик внутренней и внешней среды, динамичностью, сложностью и обеспеченностью процессов.

Под обеспеченностью рассматривается

Соотношение материальных, финансовых и трудовых показателей. Избыток приводит к нерациональности использования и снижению эффективности работы. Недостаток выражается в внутри коллектива и между разными структурными подразделениями. Экономия на персонале приводит к недостатку рабочей силы, увеличению количества брака, к некачественной и непродуктивной работе. Функционирование предприятия в условиях социальной напряженности влечет за собой негативные экономические последствия.

Под динамичностью внешней и внутренней среды рассматривается

Управление ресурсами человека с учетом степени подвижности в ответ на меняющиеся условия. Такие перемены могут происходить в области технологических процессов, стратегий подбора, вопросах стимулирования, мобильности и адаптации.

Под степенью сложности рассматривается

Уровень конкуренции на региональном рынке услуг или продукции. Большое количество конкурентов способствует агрессивности политики на рынке. Это откладывает отпечаток на все системы управления . Кадровые службы вынуждены систематически анализировать ситуацию и обеспечивать взвешенные решения в области усовершенствования систем отбора персонала. Удержать ценные человеческие ресурсы можно с помощью пересмотра систем оплаты труда, стимулирующих выплат и пересмотра социальной политики организации.

Какие методики используются в сфере управления человеческими ресурсами предприятия

Методики управления человеческими ресурсами предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала.

В основе таких решений заложены процессы:

• создания материальных, социальных предпосылок для стабильности обеспечения эффективной управленческой деятельности;
• стратегическая и инновационная деятельность, позволяющая осуществить развитие всей управленческой системы;
• переход от системы оперативного управления к методике, направленной на развитие и решение стратегических задач;
• применения систем и основ социоинженерной практики;
• активизацию ресурсов технико-технологического, финансового, информационного, материального направления.

Процессы администрирования не рассматриваются в качестве активных инструментов управления человеческими ресурсами. Основная работа переходит на менеджеров в сфере управления.

Полноценная деятельность основана на:

• сканировании рынка труда;
• применении кадрового маркетинга;
• внешней и внутренней работе PR-службы;
• формировании стратегии в области кадровых решений;
• организации проектирования и реконструкции политики компании;
• налаживании всех основных систем коммуникации в пределах организации;
• наборе, подборе, расстановке персонала, создании кадрового резерва;
• продвижении кадров;
• эффективной системе оценки и аттестации;
• формировании управленческих и рабочих команд, работающих слаженно;
• изменении состава целевых групп;
• стимулировании процессов саморегуляции;
• пересмотре системы мотивации;
• создании условий для обучения и развития;
• формировании корпоративной культуры;
• работе по обеспечению идентификации сотрудника с организаций;
• организации систем оптимизации и стабильности продвижения кадров;
• психологической и социальной адаптации молодых специалистов;
• снятии социальной напряженности в коллективе;
• устранении психологических и производственных конфликтов.

Человеческие ресурсы организации

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса.

В концепцию управления человеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами:

• усилением системы мотивации;
• систематическим пересмотром оплаты труда.

Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Реферат «Управление человеческими ресурсами»

Введение.................................................................3
1 Сущность управления человеческими ресурсами............................4
1.1 История УЧР..........................................................4
1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами...........5
2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами....7
3 Основные типы управления.............................................10
4 Модели УЧР............................................................12
Заключение..............................................................14
Список использованных источников........................................15

Введение

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смены технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основным направлением повышения конкурентоспособности на рынке становится более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д.,
- успех работы предприятия зависит от занятых на нем работников. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В последние годы в научной литературе и практике широко используется ряд понятий: управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и т.п., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации. Так, например, управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.
1 Сущность управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM - от англ. human resources managment) представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.
Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

1.1 История УЧР

1.2 Основные характеристики управления человеческими ресурсами

Подбор ресурсов и их развитие

Оценка сотрудников

Взаимоотношения.

2 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

3 Основные типы управления

4 Модели УЧР

Заключение

Эффективность компании и ее конкурентные достоинства имеют зависимость от результативности использования самого главного ее ресурса - человека. Вот почему растут требования к сотрудникам, увеличивается ценность творческого подхода к работе и степени профессионализма.

Вы узнаете:

• Почему управление человеческими ресурсами необходимо вашей компании.
• Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации.
• Каковы цели и задачи управления человеческими ресурсами.
• Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами.

Почему управление человеческими ресурсами – это важно

Руководство многих российских компаний акцентирует внимание на управлении финансами, производством, маркетингом, забывая развивать систему управления человеческими ресурсами, которая зачастую остается в общей системе управления самым слабым звеном.

Рассмотрим важность развития управления человеческими ресурсами.

• Управление человеческими ресурсами прямо воздействует на общую стоимость предприятия. Увеличивается доля таких нематериальных активов, как кадровая политика, интеллектуальные возможности сотрудников, бренд, в совокупности всех активов компании.
• Управление человеческими ресурсами является важной «внутренней компетенцией» предприятия, а соответственно представляет собой главный критерий, гарантирующий первенство в борьбе с конкурентами.
• Многие специалисты считают, что управление людьми дает возможность компаниям трансформироваться из ряда успешно ведущих свою деятельность в число лидеров на каком-то определенном рынке сбыта.

Управление человеческими ресурсами - важнейшая сфера управления. Человек - главный ресурс любого предприятия. Именно люди изготавливают новые товары, накапливают и используют финансовые ресурсы, производят контроль качества. Они всегда стремятся к усовершенствованию и росту.

Что представляет собой управление человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (аббревиатура - УЧР, или HRM - с английского языка human resources management) представлено в виде стратегического или логически последовательного аспекта к управлению самым незаменимым активом компании: сотрудниками, вносящими ценный вклад в достижение целей организации.

Важнейшие свойства управления человеческими ресурсами :

УЧР связано с целедостижением в следующих сферах.

• в УЧР используется многогранный и логически последовательный подход к тому, чтобы обеспечить поддержку методик как теории, так и практики рабочей занятости путем развития теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);
• управление человеческими ресурсами удовлетворяет потребности в стратегическом подходе к УЧР, что дает возможность соотнести между собой компанию и ее стратегию человеческих ресурсов;
• УЧР нацелено на приверженность, т. е. в управлении человеческими ресурсами подчеркивается значимость приверженности задачам, ценностям конкретной компании;
• человеческие ресурсы можно рассмотреть как источник конкурентного преимущества совместно с концепцией стратегии, которая основана на ресурсах;
• в УЧР сотрудники ассоциируются как актив, как человеческий капитал, так как благодаря УЧР имеется возможность просвещения и роста компании;
• формирование и разработка УЧР - прямая задача начальников отделов организации;
• подход к взаимоотношению с сотрудниками представляется унитарным, а не плюралистическим: как правило, сотрудники разделяют интересы работодателя, даже если те не совпадают с их собственными.

1. Подбор ресурсов и их усовершенствование

Необходимо, чтобы компания гарантированно приобретала и удерживала высококвалифицированную, верную и хорошо мотивированную рабочую силу. Для этого нужно уметь грамотно оценивать и удовлетворять все потребности организации в сотрудниках, а также увеличивать и развивать свойственные работникам способности (потенциал, личный вклад в работу предприятия, вероятность использования их труда в будущем). Чтобы осуществить данные мероприятия, фирма обязана предоставлять своим сотрудникам возможность учиться и профессионально расти. Помимо этого, подбор таких ресурсов состоит в создании систем с довольно высокими нормативами труда, повышающих гибкость и охватывающих процесс отбора соискателей и приема на работу, систему выплаты премиальной части заработной платы, которая зависит от трудовых показателей, а также деятельность по обучению и развитию руководящего звена компании.

1. Оценка работников

Современное управление человеческими ресурсами должно мотивировать сотрудников, повышать в них дух приверженности к деятельности и результатам компании. Работники должны понимать, что ими дорожат, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, за достижения, за способности, за профессионализм.

1. Отношения между работниками и руководством компании

Целью управления человеческими ресурсами считается формирование такого микроклимата в коллективе компании, в котором можно было бы поддерживать высокопродуктивные и гармоничные взаимоотношения между сотрудниками и руководящим составом, в результате чего командная работа будет преуспевать и развиваться. Нужно проводить соответствующие мероприятия по управлению, которые будут направлены на повышение приверженности сотрудников целям и задачам компании, а также применять активные действия, ориентированные на демонстрацию работникам их значимости и ценности.

Целью управления человеческими ресурсами также является содействие созданию в организации соответствующей атмосферы доверия и сотрудничества. Управление человеческими ресурсами оказывает помощь предприятию по уравновешиванию взаимных интересов и помогает адаптироваться к потребностям определенных групп, которые заинтересованы в работе компании. Это могут быть группы собственников, руководителей, сотрудников, поставщиков, заказчиков, государственных органов, общественные группировки и т. п.

Еще одна цель УЧР - управление рабочей силой, но нужно не забывать и принять во внимание как групповые, так и персональные различия между потребностями сотрудников, их стилем деятельности и устремлениями. Управление человеческими ресурсами должно гарантировать всем равные возможности, чтобы был применим этический подход, а именно: забота о людях, прозрачность и справедливость во взаимоотношениях.

Материал для скачивания:

Управлению человеческими ресурсами присущи следующие функции :

• подбор и прием сотрудников;
• адаптация;
• оценка сотрудников;
• обучение и рост сотрудников;
• планирование карьерного роста;
• стратегическое планирование;
• формирование системы вознаграждений и пособий;
• предоставление безопасности;
• анализ и планирование различных рабочих процессов предприятия;
• координирование трудовых отношений.

Мнение эксперта

На смену управлению человеческими ресурсами должно прийти управление человеческим капиталом

Игорь Хухрев ,

президент кадрового холдинга «Анкор», город Москва

Перспектива бизнеса в России - это новейший взгляд на управление: на смену УЧР необходимо прийти управлению человеческим капиталом. Давайте разберемся в терминологии, чтобы понять разницу. Ресурсом является что-то, чего может быть недостаточно, ресурс нужно найти и привлечь в компанию, а капитал - это накопления предприятия, которые приумножаются и развиваются. Управление работниками как капиталом предполагает видение системы, которую можно охарактеризовать следующими свойствами:

• руководство компаний осуществляется людьми, которые находят решения той или иной задачи, необычные способы развития, поощряют и ценят в своих работниках аналогичные качества;
• исполнитель - важное звено, именно от правильности его решений зависит многое в компании;
• стоимость предприятия возрастает за счет развития творческого подхода к работе независимо от сферы бизнес-деятельности, а не за счет унификации бизнес-процессов;
• руководящее звено, давая наибольшие полномочия своим подчиненным, предоставляет им возможность нести ответственность за принятие решений в конкретной порученной области деятельности компании.

Нет в России единого стандарта управления компаниями, вы не сможете найти двух одинаковых в управлении организаций. Каким бы ни было решение, оно принимается по каждой конкретной ситуации, в каждой конкретной компании. Большинство успешных в западных странах структурированных алгоритмов действий не работают в России. К примеру, тестирование для сотрудников, разработанное западными специалистами, не адаптировано к российской действительности, а ориентирование на зарубежные материалы во время проведения тренингов не рассчитано на нормы поведения российских граждан и, соответственно, не приносит необходимого результата. Аттестация сотрудников, как правило, используется компанией не для роста и развития работников, а является лишь поводом их увольнения.

Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Основополагающая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы в компании трудились такие работники, которые бы позволили ей результативно достигать всех поставленных целей.

В настоящее время, когда сотрудники организации являются наиглавнейшим ресурсом, важной задачей начальников отделов по управлению человеческими ресурсами считается участие в разработке стратегии организации, отталкиваясь от положения человеческих ресурсов.

Непосредственно от целей компании зависит наполнение задач УЧР. Также цели управления человеческими ресурсами сопоставимы с этапами жизненного цикла организации.

Развитие и становление компании проходит несколько стадий, на каждой из которых ей приходится принимать решения по определенным задачам.

Управление человеческими ресурсами может разрешать следующие задачи.

1. Формирование потребностей компании в сотрудниках и их подбор:

• разработка требований к рабочим местам сотрудников;
• анализ рынка труда;
• разработка штатного расписания;
• подбор соискателей;
• формирование внутренних и внешних источников персонала;
• привлечение соискателей на свободные должности.

1. Развитие сотрудников компании:

• мероприятия по адаптации сотрудников;
• формирование кадрового резерва компании;
• определение профессиональных полномочий;
• координирование профессиональной карьеры персонала;
• формирование корпоративных полномочий.

1. Оценка сотрудников:

• аттестация сотрудников;
• формирование требований к полномочиям работников;
• установление соответствия действительного уровня полномочий сотрудников требованиям работодателя.

1. Управление эффективностью работников:

• нормирование и анализ труда;
• формирование корпоративной культуры, которая активно способствует достижению поставленных целей компании;
• управление знаниями;
• формирование системы нематериальной и материальной мотивации;
• разработка основополагающих показателей эффективности для работников предприятия.

1. Организационный рост и развитие сотрудников:

• оптимизация организационной структуры;
• разработка проектов рабочих мест;
• оценка и анализ компании;
• разрешение конфликтов в организации.

Как формируется стратегия управления человеческими ресурсами

Данная стратегия представлена системой организационных и управленческих решений, которые направлены на выполнение миссии, задач и целей компании.

Каждая стратегия обязана быть:

• совместима со средой;
• целостна и реальна;
• сбалансирована по ресурсам;
• сочетать в себе как краткосрочные, так и долгосрочные цели;
• умеренно рискованной.

Стратегия состоит из следующих элементов:

1. приоритеты распределения ресурсов. В первую очередь их нужно направлять на решение важнейших проблем компании; можно распределять их пропорционально возникающим потребностям, а идеальным вариантом станет сосредоточение ресурсов в полном соответствии с потребностями; можно обеспечить все отделы организации равным количеством ресурсов;
2. организация целей (специфические, общеорганизационные, миссия);
3. порядок исполнения управленческих действий , в том числе ведение деятельности с кадрами.

Чтобы сформировать стратегию, нужна коллективная работа множества людей, вот почему в крупных компаниях для этого организуют специальные группы, которые состоят из 10–15 человек. В них входят руководители ключевых подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители от коллектива, сторонние консультанты. Они разрабатывают альтернативные модели стратегии, ее первостепенные направления, сценарии вероятного течения событий. В любой момент может случиться так, что внутри компании и вне ее появятся новые обстоятельства, которые не уложатся в стратегическую концепцию.

Чтобы не изменять порядок, руководящее звено ставит и решает стратегические задачи, которые, если необходимо, дополняют ее и совершенствуют.

Стратегия управления человеческими ресурсами (персонал-стратегия, кадровая стратегия) является функциональной, т.е. подчиненной генеральной стратегии, она следует из нее, детализирует и развивает.

За счет персонал-стратегии разрешаются такие задачи, как :

• оптимизация персонала;
• разработка и усовершенствование механизмов управления человеческими ресурсами;
• своевременное снабжение фирмы сотрудниками необходимой квалификации и в нужном количестве;
• приумножение кадрового потенциала, его разумное использование для осуществления бизнес-стратегии;
• формирование благоприятных условий труда;
• формирование стандартов оплаты труда, морального и материального стимулирования сотрудников;
• создание корпоративной культуры, образование тесной связи человека с компанией;
• трансформация подразделений управления человеческими ресурсами (преобразование их из бюрократической в маркетинговую структуру);
• образование, повышение квалификации сотрудников, развитие человеческих ресурсов, прививание навыка стратегического мышления;
• формирование условий для осуществления прав и обязанностей сотрудников, которые предусмотрены законодательством о труде.

Учитывая мнение английского профессора С. Лиз, к стратегическим направлениям деятельности с работниками можно отнести :

• максимальное воплощение возможностей сотрудников как ресурса;
• сокращение удельного веса зарплаты в себестоимости, для этого необходимо поделить персонал компании на 2 группы: неквалифицированных с низкой оплатой труда и высококвалифицированных с высокой оплатой труда;
• минимизирование количества ступеней управления, ввод гибкого способа организации работы;
• соотнесение стратегии управления сотрудниками с типом компании;
• рост, развитие культуры и прочее.

Перед тем как формировать стратегию, необходимо провести анализ структуры персонала, рынков труда и товаров, технологий, трудовых отношений, общественных ценностей, эффективности расходования рабочего времени, демографических данных, общей стратегии, прогнозируемых сведений развития занятости и производства.

Методы управления человеческими ресурсами

Есть несколько способов для управления персоналом с целью дальнейшего выполнения задач управления производством. Можно выделить административные, социально-психологические и экономические методы, различаемые по принципу воздействия на людей.

Административные методы основываются на поддержании дисциплины и на взысканиях, данный вариант является способом формирования управленческого воздействия на сотрудников.

Социально-психологическими методами осуществляется управленческое воздействие на сотрудников, основанное на использовании законов психологии и социологии. Объектом применения этих методов становятся как отдельные личности, так и группы людей.

Психологические методы управления очень важны для работы с персоналом, поскольку ориентированы на конкретного человека, обращаются к интеллекту, внутреннему миру индивида, его образам, чувствам, поведению с целью направления внутреннего потенциала личности на разрешение различных задач компании. Фундаментом применения данных способов является психологическое планирование нового способа работы с персоналом по созданию плодотворного психологического состояния коллектива организации. Необходимо всесторонне развивать сотрудников и устранять неблагоприятные установки деградации отстающей части коллектива. Психологическое планирование подразумевает разработку целей развития и условий эффективности, формирование норм, методов планирования психологического микроклимата и достижения заключительных результатов.

Социологические методы важны при управлении человеческими ресурсами, поскольку дают возможность контролировать значимость и место работников в коллективе компании, определять лидеров и гарантировать им поддержку, соотносить мотивацию сотрудников с их конечными результатами труда, обеспечивать эффективную коммуникацию и гасить конфликты.

Экономические методы считаются способами осуществления воздействия на сотрудников за счет использования категорий и законов экономики.

Оплата труда - важный мотив деятельности сотрудников, а также денежный измеритель цены рабочей силы. Именно оплата труда обеспечивает тесную связь между результатами труда и рабочим процессом, соотносит трудность работы сотрудников разной квалификации. Разрабатывая тарифные ставки для рабочих специальностей и должностные оклады для служащих, руководители определяют нормативную стоимость рабочей силы, учитывая при этом средние затраты на труд при лимите его продолжительности.

По индивидуальному вкладу работника и по конечному результату труда определяется его вознаграждение за конкретный промежуток времени. Премиальные выплаты соотносят результат труда каждого отдела и работника с прибылью, являющейся важным экономическим показателем компании.

Материал для скачивания:

Основные модели управления человеческими ресурсами

1. Модель соответствия

Первое заявление о концепции управления человеческими ресурсами было сделано в 1984 году Мичиганской школой, а именно Чарльзом Фомбраном. Он считал, что система человеческих ресурсов и структура компании должны регламентироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (поэтому назвал ее «модель соответствия»). Затем он пояснил, что имеется цикл ЧР, который состоит из 4 важных функций, происходящих в каждой компании:

• отбор – соотношение существующих человеческих ресурсов;
• аттестация - управление коэффициентом труда;
• вознаграждение – для мотивирования показателей труда используют систему вознаграждений, которая, несмотря на то, что является инструментом управления, часто применяется неверно или в недостаточной мере; она должна стимулировать не только краткосрочные достижения, но и долгосрочные, подразумевая, что компания должна активно вести деятельность сегодня, чтобы иметь успех завтра;
• развитие - готовность иметь в штате предприятия высококвалифицированную рабочую силу.

1. Модель 4С

Специалисты Гарвардской школы бизнеса создали модель 4С, которая стала результатом исследования проблем HRM в более расширенных границах бизнеса, чем общепризнанные задачи привлечения, подбора, обучения, аттестации персонала, ведения кадровой документации и т.п. В соответствии с этой моделью политика HRM должна формироваться на анализе:

• различных факторов - в зависимости от той или иной ситуации;
• потребностей разнообразных групп лиц, так или иначе заинтересованных и причастных к бизнесу.

Такая теория заинтересованных в бизнесе лиц подразумевает то, что если компанией владеют и управляют разнообразные группы лиц, то цель управления заключается в достижении определенного баланса по удовлетворению интересов всех групп. В качестве примера заинтересованных лиц можно привести акционеров, различные категории наемных сотрудников, потребителей, клиентов, профсоюзы, банки, кредиторов, органы государственной и местной власти. Следовательно, менеджеры должны иметь качества дипломатов и политиков, а также уметь налаживать благоприятные отношения с любой из групп заинтересованных лиц, развивать в себе способность к убеждению, формировать союзы, представлять группы друг другу и т.п.

Теория заинтересованных лиц подразумевает, что у любой из групп может быть свой интерес. К примеру, если руководству фирмы необходимо принять важнейшее решение, то оно должно учитывать интересы как собственников компании, так и сотрудников.

Заинтересованные лица не обязательно должны занимать высокие посты в компании, несмотря на то, что все они вложились в фирму: кто-то финансово, кто-то трудом или иным ресурсом. Вот почему любое из них желает получить от организации вознаграждение и оказать влияние на процессы его определения. Поэтому руководящее звено компании обязано:

• определить заинтересованных в компании лиц;
• рассчитать минимум, который должен получить каждый из заинтересованных;
• определить ключевых лиц в каждой из групп, чтобы наладить с ними хорошие отношения;
• стараться оказывать влияние на восприятие заинтересованными лицами компании (к примеру, методом убеждения акционеров в том, что чрезмерно высокие дивиденды не будут соответствовать интересам предприятия в долгосрочной перспективе, или убеждать сотрудников, что в настоящем году уровень зарплаты поднять невозможно).

К ситуационным факторам относятся: мотивация сотрудников; их моральные качества; конъюнктура рынка труда; стиль управления, частично зависящий от культуры общества; производственные технологии, характеристика способов деятельности. Наиболее важным фактором считается конъюнктура рынка труда. Именно он объединяет тех, кто находится в поисках работы, а также компании, учреждения, которые ищут себе в штат сотрудников. Рынки труда действуют на самых различных уровнях: региональном, отраслевом, национальном, международном.

Иными ситуационными факторами, оказывающими влияние, являются:

• организационная форма собственности компании и то, кому подотчетно руководящее звено;
• влияние профсоюзных ассоциаций и профсоюзов работников;
• действующее трудовое законодательство и практика ведения бизнес-деятельности в обществе, в котором действует компания;
• конкурентная среда;
• возможности руководства организации к координированию действий и управлению.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными и т.п. Увеличение конкуренции в бизнес-деятельности может привести к тому, что организация будет вынуждена повысить производительность труда, уволить часть сотрудников, реструктуризировать административное звено и т.п. Перемены в возрастных слоях населения могут привести к тому, что компания будет использовать преимущественно женский труд. Усовершенствование в нормах образования может повлечь за собой изменения трудовых обязанностей и предоставить сотруднику максимальную самостоятельность.

Гарвардские исследователи считают, что эффективность результатов управления человеческими ресурсами необходимо анализировать по 4 направлениям: компетентность, корпоративная верность, согласованность команды, корпоративная эффективность со стороны затрат (с английского 4С – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

1. Компетентность имеет отношение к уровню квалификации персонала, умениям, навыкам, необходимости обучения, переквалификации и потенциала для выполнения работ наиболее высокого уровня. Ее можно оценить через подготовку алгоритма профессиональных навыков и систему аттестации работников. Курс HRM должен быть сформирован так, чтобы привлечь, удержать и простимулировать профессиональных компетентных сотрудников.
2. Корпоративная верность подразумевает лояльность работников по отношению к компании, увлечение своей работой, личную мотивацию. Преданность сотрудника своей фирме можно оценить, предварительно изучив мнение персонала, степень текучести кадров, статистические данные прогулов, а также побеседовав с работником в последний рабочий день в случае увольнения по собственному желанию.
3. Командная согласованность приводит к тому, что руководящее звено и персонал компании смотрят в одном направлении на цели фирмы и ведут совместную деятельность для получения хороших результатов. Если организацией управляют грамотно, то сотрудники любого уровня разделяют общие взгляды на факторы, которые определяют развитие предприятия и его будущие перспективы. Такая единая позиция затрагивает важные принципы, лежащие в основе управления деятельностью фирмы. Общность мнений может создаваться руководителем благодаря системе внутренних коммуникаций, стилю управления, методам ведения деятельности, организационной системе, но непосредственная поддержка и каждодневная работа может вестись только сотрудниками организации. Весь персонал компании должен понимать, что есть совместная цель. Каждый сотрудник должен прочувствовать сопричастность к деятельности, задачам и целям компании, осознавать, что они делают общее дело. Критериями того, что в организации имеется командная согласованность, могут стать отсутствие каких-либо конфликтов, жалоб, присутствие гармонии во взаимоотношениях.
4. Корпоративная эффективность со стороны затрат определяет результативность процессов компании. Человеческие ресурсы нужно применять так, чтобы с максимальной эффективностью можно было пользоваться их преимуществами. Объем производимой продукции надо увеличивать, но при этом необходимо уменьшать затраты на материалы и ресурсы. Компания должна стремительно реагировать на те возможности, которые предлагаются рынком, и на перемены в области бизнеса.

Модель Гарвардской школы подразумевает, что курс в сфере человеческих ресурсов должен быть направлен на усовершенствование потока коммуникаций между наемной рабочей силой и руководящим звеном, а уровень компетентности должен повышаться за счет дополнительного обучения и практики. На основании вышеизложенного основополагающими проблемами такого подхода являются следующие:

• Верная оценка всех 4 направлений.
• Возможность формирования конфликтных ситуаций между корпоративной эффективностью с точки зрения затрат и согласованностью. Существует многообразие переменных, которые потенциально подходят практически к каждой ситуации с ЧР. Часто нереально вычленить основополагающие факторы, которые определили бы истинный характер тех или иных обстоятельств с человеческими ресурсами.
• Осознание того факта, что периодически условия труда или технологии делают почти невозможным совершенствование любого из уровней 4 С. Определенные виды деятельности, несмотря на то, что считаются скучными, монотонными, грязными, все равно должны кем-то быть выполнены.

1. Жесткая и мягкая модели УЧР

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами лишний раз показывает, что люди – основной ресурс, именно благодаря им компания достигает преимущества среди конкурентов. Приобретайте, разрабатывайте и используйте этот ресурс так, чтобы организация смогла получить от него прибыль и выгоду. Акцент на факторах, которые можно рассчитать и связать со стратегией бизнеса по управлению ресурсами труда, так же рационален, как и способы, применяемые к иным экономическим факторам.

Данная теория относится к руководству, стремящемуся усовершенствовать конкурентное преимущество и понимающему, что для получения результата нужно вкладывать деньги не только в технические ресурсы, но и в человеческие. Управление человеческими ресурсами отображает старую капиталистическую тенденцию, когда персонал рассматривают в качестве товара. Делайте акцент на интересах управления, объединении с бизнес-стратегией, получении добавленной стоимости за счет развития ЧР, менеджменте качества, нуждаемости в крепкой корпоративной культуре, которая выражается в четком формулировании миссии, ценностей, а также подкреплена коммуникацией, процессами управления качеством работы и обучением.

Мягкая модель управления человеческими ресурсами, источником которой служит школа человеческих отношений, акцентируется на мотивации, коммуникации, лидерстве. Такая модель строится на принципе мягкого обращения с сотрудниками как с ценными кадрами, являющимися основным активом компании и источником конкурентного преимущества тогда, когда они преданы фирме, адаптивны, владеют определенными умениями и навыками, добились конкретных успехов. Соответственно, такая модель рассматривает персонал как средство, а не как цель. Она акцентирует внимание на необходимости завоевания «умов и сердец» сотрудников, активно вовлекая их в работу компании, а также совершенствуя приверженность фирме иными методами. Помимо этого, главная роль остается за организационной культурой.

Упражнения, которые помогут наладить отношения руководителя и подчиненного

Многие руководители стремятся максимально раскрыть потенциал сотрудников, отказываясь от директивной системы управления в пользу индивидуального подхода. Топ-менеджеры из «надсмотрщиков» превращаются в наставников, учитывающих в работе особенности характера и эмоциональный тип сотрудников. Однако сделать такой стиль управления эффективным под силу лишь эмоционально компетентному руководителю, который умеет управлять не только чужими эмоциями, но и своими.

Повысить уровень вашего эмоционального интеллекта, а также уровень «здоровых» отношений с подчиненными, помогут специальные упражнения. Узнайте о них из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор».

Из каких этапов состоит процесс управления человеческими ресурсами

Этап 1. Анализ действия факторов внешней и внутренней среды

На стадии формулирования миссии, стратегического управления человеческими ресурсами, корпоративной стратегии крайне необходимо провести анализ внешней и внутренней среды, чтобы правильно поставить цели и задачи. Не совсем верно учитывать их только на первоначальном этапе. Среда, в которой ведет свою деятельность компания, активно изменяется, что может привести к кардинальным сдвигам в управлении человеческими ресурсами.

Этап 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Основой является миссия компании, служащая базой для формирования корпоративной стратегии, благодаря которой разрабатывают стратегию в сфере управления человеческими ресурсами.

Есть разные квалификации стратегий. Если опираться на выбор стратегии УЧР, то наибольший интерес вызывает деление на:

• инновационную стратегию;
• стратегию усовершенствования качества;
• стратегию снижения расходов.

Чтобы снизить расходы компании, нужно прежде всего провести оптимизацию персонала (как правило, его сокращение). Негативным нюансом такого способа является тот факт, что происходит срыв налаженного темпа работы, отношения в коллективе накаляются, а метод сокращения персонала требует дополнительных затрат.

Упор на стратегию усовершенствования качества позволяет выстроить систему мотивирования так, чтобы гарантировать сотрудникам максимальный интерес в сторону увеличения качественных нормативов.

Для использования такой стратегии необходимо проводить обучение в сфере внедрения новейших технологий и методик обработки сырьевого материала.

Используя инновационную стратегию развития компании, систему управления человеческими ресурсами создают так, чтобы гарантировать максимально комфортные условия для ведения инновационной работы сотрудников, а также постоянное развитие и обновление информационных знаний.

На стадии формирования стратегии управления человеческими ресурсами руководитель решает, готов ли он вкладывать средства в персонал компании, а если готов, то в каких объемах и во что конкретно? Следовательно, дальнейшей стадией в управлении человеческими ресурсами в организации должны стать формирование бюджета расходов и расчет результативности инвестиций в человеческий капитал.

Этап 3. Разработка долгосрочного бюджета. Расчет результативности инвестиционного проекта

Чтобы оценить инвестиции в человеческий капитал, нужно выделить в расходах компании затраты на человеческие ресурсы в самостоятельный бюджет. В настоящее время в компаниях РФ вопросы, связанные с бюджетированием, стоят на первом месте. Специальные отделы, начальники, специалисты, которые трудятся в области управления человеческими ресурсами, трансформируются в «центры материальной ответственности», а затраты на человеческие ресурсы становятся «центром расходов» - это направление затрат финансово-материальных ресурсов компании.

Выделим ряд квалификаций бюджетов и способов бюджетирования. На стадии формирования стратегии в сфере человеческих ресурсов предпочтительнее образовывать бюджет в долгосрочной перспективе, используя методики постановки управления по целям, а в текущей работе составлять бюджеты сроком до одного года, используя методики постатейного бюджетирования.

В будущем бюджет послужит базой для расчета нормативов оценки инвестиций в человеческий капитал.

Этап 4. Формирование кадровой политики

Стратегия может дать только обобщенный курс направления движения компании в сфере управления человеческими ресурсами. Кадровая политика является промежуточным звеном между системами управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

Часто именно коллективный договор становится тем документом, который отражает кадровую политику предприятия.

Этап 5. Формирование системы управления человеческими ресурсами

Данный этап считается самым большим по объему, поскольку требует подготовки множества документов. Все зависит от того, какую из трех стратегий избрала компания. Особое внимание нужно уделить формированию следующих подсистем: использование, оценивание, вознаграждение. При применении стратегии снижения расходов важна функция комплектования (при данных обстоятельствах – увольнения) сотрудников с использованием стратегии усовершенствования качества - функции развития и обучения, а в стратегии инноваций перемены коснутся всех подсистем в системе УЧР.

Этап 6. Формирование бюджета в краткосрочной перспективе

Финансовая составляющая системы управления человеческими ресурсами отражается в планировании бюджета в краткосрочной перспективе на ее осуществление.

Этап 7. Воплощение системы управления человеческими ресурсами. Претворение в жизнь текущего бюджета

Данный этап считается самым продолжительным по срокам. Тут крайне важно, чтобы обо всех переменах, которые происходят в компании, персонал был информирован. Этот факт помогает формировать необходимую организационную культуру, гасить трудовые конфликты, снимает излишнее беспокойство персонала, а также способствует преодолению противодействия наступившим изменениям. Информационный вакуум может затянуть процедуру внедрения системы и привести к отрицательной реакции со стороны сотрудников, тем самым усугубить ситуацию в рабочем коллективе.

Этап 8. Оценка воплощения стратегии, системы и политики управления человеческими ресурсами. Анализ осуществления бюджета

Любой процесс должен быть оценен. Данный этап нельзя не учитывать, поскольку результат – вот основа для принятия решения. Оценив, руководство компании будет знать, куда идти дальше: использовать те же методы управления человеческими ресурсами, что применялись в организации ранее, или они требуют основательной корректировки, или необходимо полное изменение кадровой политики предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами.

В таком случае зарождается следующий виток модели управления человеческими ресурсами в компании.

Как оценить эффективность управления человеческими ресурсами

Эффективность УЧР - это результат достижения персональных целей при минимуме затрат.

Чтобы охарактеризовать цели управления, зачастую применяют термины «персональная (т. е. социальная) эффективность», «организационная эффективность» и «экономическая эффективность».

Характеристику общей модели эффективности можно провести по трем параметрам.

1. Социальная эффективность (созерцание труда), небольшая текучесть кадров, удовлетворенность работой, низкие потери рабочего времени.
2. Организационная эффективность (партиципация), т. е. участие персонала в разрешении общих проблем компании, сотрудничество, чувство приверженности.
3. Экономическая эффективность (осуществление задач), инвестиции в успешность предприятия, общая производственная деятельность.

Чтобы определить эффективность управления человеческими ресурсами, нужно соотнести показатели с эмпирически проверяемыми данными. Рассмотрим пять категорий показателей.

• Материальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить отклонение от поставленной задачи, рекламация, качество продукта, брак, соблюдение сроков поставки.
• Эффективность результатов труда (общая финансовая эффективность), индикаторами измерения служат доход, производительность, качество удовлетворения спроса, рентабельность, рост оборота капитала.
• Нематериальная эффективность в производстве, индикаторами измерения могут служить время разрешения той или иной проблемы, точность решения, стремление к инновациям, конкретность цели, оперативность в принятии и передаче информационных сведений, редукция неуверенности и т. п.
• Отношение к людям: дружба, уважение, сплочение, согласие, доверие, готовность к кооперации, восприятие влияния и т. д.
• Отношение к труду: инициатива, удовлетворенность работой, потери рабочего времени, принятие ответственности, жалобы и т. д.

Следовательно, первые две категории определяют экономическую эффективность, а 4-я и 5-я - организационную эффективность.

Экономическая эффективность в сфере управления рассматривается как достижение организационных целей с оптимальными или минимальными издержками на сотрудников, т.е. стабильности, экономических результатов, адаптивности и гибкости к постоянно изменяющейся среде, а социальная эффективность понимается как удовлетворение потребностей и интересов работников (оплата труда, общение с руководителем и коллегами, удовлетворенность нахождения в коллективе, возможность самореализации и т. д.). Важнейшим показателем социальной эффективности является удовлетворенность работников заработной платой и коллективом.

Организационная эффективность отражает возможность системы управления человеческими ресурсами к осуществлению установленной социально-экономической эффективности.

EFF = EF / RC ,

где RC - это величина ресурсов или расходов, а EF - это величина полученного экономического результата.

ЕЕ – это годовой экономический эффект, расчет которого производят через определение величины измерения себестоимости продукта и его годового объема за вычетом издержек на внедрение различных производственных мероприятий. Экономический эффект можно выразить через продуктивность труда, т.е. его производительность, которая определяется как соотношение объема продукции к затратам труда, энергии, оборудования, материалов или к суммарным расходам ресурсов. Производительность труда можно определить по следующей формуле:

Pt = O / T ,

где О - это объем продукции или услуг, произведенный за какой-то конкретный период времени, в натуральных показателях; Т - это расходы на труд, выраженные в суммарных издержках рабочего времени за конкретный, подлежащий анализу промежуток времени, в человеко-часах; Р - это продуктивность или производительность труда.

Сущность понятия «социальная эффективность управления человеческими ресурсами» можно сформулировать как рост потенциала сотрудников компании, в особенности управленческого персонала.

Социальный эффект от управления человеческими ресурсами обязан показывать уровень удовлетворения потребностей. Все потребности сотрудников можно свести к 3 типам:

• жизненные потребности, в том числе удовлетворенность в жилище и в целом в существовании;
• потребности отношений, в том числе удовлетворенность потребности в отношениях с внутренней и внешней средой (социально-психологический микроклимат в коллективе компании);
• потребности самовыражения и роста (можно удовлетворить, оказав помощь сотруднику как в личностном, профессиональном росте, так и в творческом самовыражении).

Чтобы определить социальный эффект, пользуются следующими показателями:

• зарплата, в том числе различные социальные выплаты;
• уровень удовлетворенности сотрудников жилищными условиями;
• интенсивность подготовки, переподготовки, обучения работников;
• уровень текучести кадров в компании, социальное напряжение в трудовом коллективе;
• число разумных предложений, которые были внесены и осуществлены сотрудниками организации.

Информация об экспертах

Игорь Хухрев является президентом кадрового холдинга «Анкор», город Москва. Игорь Хухрев окончил Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова (факультет психологии, кафедра социальной психологии). В Государственном университете – Высшей школе экономики он защитил диплом Executive MBA в 2004 году, а в мае 1990 года совместно с группой единомышленников создал кадровую фирму «Анкор» (расшифровка: «Анализ. Консультирование. Рекрутмент»). Преобразование в кадровый холдинг «Анкор» произошло в 2004 году.