История управления персоналом. История развития науки о персонале - реферат Возникновение и развитие управление персоналом

Управление персоналом - явление сложное и слабо изу-ченное. Элементы его формировались на протяжении нескольких десятков тысяч лет, т.е. с тех пор, как появилось государство. В середине нашего столетия на развитие науки о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники. В настоящее время значительно усилилось влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что позволило усилить внимание к возрастанию роли личности каждого сотрудника, условиям проявления его творческих способностей. Появляется понятие “человеческий капитал”, которое представляет собой совокупность качеств человека (здоровье, образование, активность и др.), влияющих на результативность его деятельности.
Человеческие ресурсы все больше определяются не чис-ленностью, а качественными характеристиками. Именно благодаря этой объективно существующей тенденции усилилось внимание к проблемам управления персоналом в целом и специфике его проявления в различных сферах деятельности.
В 30-е годы нынешнего столетия управление (по- английски - management) превратилось в область знания, самостоятельную дисциплину, а менеджеры - в социальный
слой, влиятельную общественную силу.
В настоящее время, например, в США 1300 учебных за-ведений занимаются подготовкой менеджеров, кадровиков, психологов, социологов. На каждые 15-17 человек работающих имеется один специалист по организации труда и управления.
Управление персоналом - это процесс влияния на дея-тельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимальных положительных результатов. Осуществлению этой задачи в решающей степени способствует философия современного менеджмента, рассматривающая человеческие ресурсы как активы организации, ее “живой” капитал.
Теория управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и прежде всего, в США, Франции, Японии.
Если на первых этапах управление персоналом было связано с разработкой принципов управления и современной рациональной бюрократии, то в дальнейшем управленческая мысль была направлена на использование достижений психологии и социологии, что позволило сформировать теорию человеческих отношений в управлении.
Развитие поведенческих наук позволило активнее ис-пользовать в управлении персоналом теорию мотивации, лидерства, коммуникабельности, другие средства и методы налаживания межличностных отношений.
80-е гг. нынешнего столетия характеризовались развитием “организационной культуры” как мощного инструмента управления. А в 90-е гг. в связи с бурным развитием компьютерной техники развивается тенденция замены словесных форм моделями, символами, количественными значениями.
Переход к качественно новым методам управления пер-соналом предъявляет более высокие требования к профес-сиональной подготовке менеджеров и “кадровиков”.
Из сферы бизнеса управление персоналом распространилось на сферу государственной власти. Управленческое воздействие направлено здесь, прежде всего, на обеспечение высокого профессионализма служащих, воспитания в них ответственности за порученное дело. Вместе с тем в управлении персоналом в различных сферах общественной жизни имеются существенные различия. От государственных служащих требуется проявление нейтральности, политической беспристрастности, строгой дисциплины. Их деятельность протекает в рамках устава, регламента. В отличие от них работники частного сектора находятся в договорных отношениях со своими работодателями и могут в полной мере проявлять инициативу и предприимчивость.
До последнего времени само понятие “управление пер-соналом государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это отражало реальный процесс слабой методологической разработанности этой проблемы.
Попытка дать определение категории “управления пер-соналом государственной службы” как особой сферы про-фессиональной деятельности была предпринята кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС^.
Управление персоналом представляет собой управленче-ское воздействие органов государственной власти, их руко-водителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Управление персоналом рассматривается как внутреннее качество системы государственной службы, основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и
" См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональный подход). Автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. - М., 1996. С. 13.
кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.
Данный вопрос не так прост и очевиден, как может по-казаться на первый взгляд. Эффективность управления персоналом может быть обеспечена только на основе четкого определения субъектов и объектов этого воздействия, разграничения функций руководства и кадровой службы в решении кадровых вопросов.
Именно руководство органа государственной власти осуществляет главные кадровые назначения, утверждает состав аттестационных и конкурсных комиссий, принимает по их выводам управленческие решения, освобождает от занимаемых должностей сотрудников. В подготовке и нормативном оформлении этих решений велика роль кадровых служб органов государственной власти, но их функции в управлении персоналом сводятся к проблемам качественного улучшения персонала, его профессионального развития, подготовки, переподготовки и консультирования.
Следовательно, управление персоналом государственной службы выступает как целенаправленное упорядоченное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объ-ектом и осуществляемое непосредственно субъектом управ-ления.
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно
представляет совокупность (единство) отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование государственных служащих, а также ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных в схеме 1.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами, от других внутренних и внешних факторов.
Опыт практической деятельности доказывает, что управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти.?
Необходимо выполнять весь комплекс функций по ра-циональной организации трудовых процессов и управлению персоналом в федеральных министерствах и ведомствах. В их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; оценка и подбор персонала государственной службы; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и развитие карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация государственных служащих; управление мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений и др.1
Функции управления персоналом государственной службы нуждаются в серьезном научном обосновании, это важный элемент понятийного аппарата теории управления. Однако имеющиеся источники дают разное их толкование. Но большинство исследователей придерживается той точки зрения, что функции управления связаны с деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.
Группировка функций управления и их классификация в работах различных исследователей сделана доктором экономических наук В.А.Столяровой^. Ею проанализировано пятнадцать различных трактовок функций управления и признана правомерность большинства понятий и содержания функций управления.
По нашему мнению, применительно к сфере управления
* См.: Управление персоналом организации. - М., 1997. С. 60,62.
^ См.: Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995. С. 60-62.
персоналом государственной службы можно считать, что функции - это основные направления содержания деятель-ности органа государственной власти, его кадровой службы по управлению персоналом. Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления, и конкретные специфические функции кадровой службы, ее управленческого воздействия.
К универсальным функциям управления относятся: про-гнозирование и планирование^организация, координация, регулирование, контроль. Именно они отражают сущность процесса управления.
Специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих функций. К ним относятся:
I. Административная функция
Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее сущностью является: составление штатного расписания, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства.
II. Функция планирования
На ее основе определяется потребность в кадрах управления. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ.
III. Социальная функция
Она связана с определением уровня заработной платы и социальных льгот для государственных служащих. В настоящее время эта функция охватывает значительный объем работы по обеспечению здоровья и безопасности сотрудников. Ранее эти функции выполняли профсоюзные организации. Имеется в виду организация питания, медоб- служивания, физического воспитания, психологической разгрузки и др.
IV. Функция повышения качества служебной деятельности Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне с применением современных,методик и технологий; организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.
V. Воспитательная функция Она связана с возрастанием роли личности государственного служащего, знанием его морально-этических установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед федеральными органами власти.
VI. Функция мотивации Она предполагает действие структурных подразделений органов управления государственной службы по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.
VII. Информационно-аналитическая функция Эта функция обеспечивает использование современной информационной базы компьютерной техники в работе с персоналом государственной службы. Включает в себя: обеспечение подразделений, отделов управления персоналом, компьютерами и современной оргтехникой; обучение сотрудников работе на ней; разработку программного обеспечения кадровой работы; создание информационного банка кадровых данных; использование ЭВМ в оценочной экспертно-аналитической и информационной работе; создание условий, выработку мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации!.
Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социальнополитических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.
В условиях реформирования Российской Федерации происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления функции усложняются по мере развития системы государственного управления. Структура же стоит на месте и объективно имеет тенденцию отставания от применяющихся функций.
В результате неравномерности изменений структуры и функций в определенный период времени возникает несо-ответствие между ними до уровня, когда структура пре-вращается из средства, способствующего эффективной деятельности управляющего субъекта, в препятствие, тормоз.
Углубление несоответствия между структурой-формой и функцией-содержанием приводит к их “конфликту”, которым характеризуется наивысший этап развития структурно-функциональных противоречий. Он состоит в том, что доведенная до конфликта борьба между сторонами структурно-функциональных противоречий завершается их разрешением, преодолением путем “сбрасывания” несоответствующей функциональному содержанию структурной формы и создания новой в ходе совершенствования структуры аппарата управления.
Таким образом, вопрос о сбрасывании устаревшей формы и приведении ее в соответствие с новым содержанием носит не только теоретический, но и непосредственно прак-
* См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональньш аспект) / Государственная служба: организация, кадры, управление. - М., 1996. С. 145-146.
тической характер. Деятельность органов государственной службы и управления ее персоналом должна отличаться многовариантностью: от частичных преобразований до кардинальных реорганизаций, но в основе их всегда должен лежать научно обоснованный расчет, связанный с изменившимися или возникшими новыми функциями органов управления государственной службы: функция
выступает главным структурообразующим фактором, обу-словливающим возникновение, характер и развитие структуры. Изменение структуры не приводит к существенному изменению функций. Структура подчинена функциям и выступает материальным носителем и средством их реализации.
Это очень важная теоретико-практическая сторона структурно-функционального соотношения, к сожалению, мало учитывается в реальной деятельности кадровых служб федеральных органов государственной власти.
Проведенный кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС 21-26 февраля 1997 г. социологический экспертный опрос “Кадровая служба государственного органа: проблемы статуса и организации деятельности” свидетельствует о том, что большинство руководителей (54%) оценивают нынешний статус кадровых служб своего министерства и ведомства как средний, а почти каждый четвертый определяет его как низкий. В связи с этим эксперты считают, что расширение функций кадровых служб должно идти за счет применения современных технологий кадровой работы (36%); расширения воспитательной функции (19%); усиления контрольной функции и установления такого порядка, при котором в вопросах назначения и освобождения обязательно бы учитывалось мнение специалистов кадровой службы (18%) и др.
Анализ полученных данных показывает, что статус и авторитет кадровых служб в управлении персоналом опре-деляется не количеством структурных подразделений, а, прежде всего, отношением высшего руководства (лично министра и его заместителей, председателя комитета или начальника агентства) к кадровой проблематике, т.е. насколько высоко ценят они свои кадровые службы, считаются с их мнением при отборе и назначении кадров, повышают их роль в управлении персоналом.
Значительная часть экспертов (42%) полагает, что подобная недооценка ощущается и ощущается заметно. Это не может не настораживать. Отнесение кадровых служб к числу вспомогательных (чуть ли не технических) вряд ли может способствовать повышению качества управления персоналом, тем более, что успешной деятельности кадровых служб мешают неотработанность соответствующей нормативно-правовой базы (особенно должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, методических материалов по проведению аттестации, конкурсов, оформлению пенсионных дел), отсутствие молодых высококвалифицированных специалистов-кадровиков.
Статус кадровых служб зависит от того, насколько хорошо организована их работа, как обеспечены они служебными помещениями, оргтехникой, компьютерами и т.д. 6 целом большинство опрошенных оценивают организацию своих служб и их обеспечение необходимой техникой и ма-териалами на удовлетворительно. Это явно недостаточно в нынешних условиях.
Определенный опыт в формировании современных структур управления персоналом, их функциональном развитии с учетом зарубежной науки и отечественной практики накопила Администрация Нижегородской области. Здесь был создан и успешно функционировал в течении двух лет департамент персонала государственной службы. В настоящее время он преобразован в отдел психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров (ОПО и ППК) в составе государственно-правового департамента (см. схему 2).
Главной задачей отдела является формирование высо-копрофессионального кадрового потенциала органов ис-полнительной власти на территории области.
Его усилия сосредоточены на следующих основных на-правлениях: подготовка и проведение аттестации государ-ственных служащих областной администрации; разработка нормативных документов по работе с персоналом; организация профессионального развития персонала.
Проводимый отделом анализ личностных особенностей респондентов позволяет высказывать рекомендации о пси-хологической совместимости сотрудников, активизации их творческого потенциала и др.
Учитывая необходимость адаптации персонала госу-дарственной службы для работы в условиях демократических преобразований и формирования институтов гражданского общества, ОПО и ППК проведен ряд мероприятий по его профессиональному развитию. Заключены договоры на обучение персонала областной администрации с Волго-Вятской академией государственной службы, Нижегородским государственным университетом, РАГС при Президенте РФ и другими учебными заведениями.
Результаты работы отдела психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров доказывают, что в пределах Российской Федерации необходимо переходить на новые организационно-структурные формы: департаменты и службы управления персоналом. Следует более четко определить их статус, задачи, функции, полномочия, возложить на них обязанности по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, их подготовке и переподготовке.
Опыт общественного развития убедительно показывает, что в любом демократическом государстве необходимы органы, которые коллегиально занимались бы управлением государственной службы, ее персоналом. В их полномочия должны входить: разработка политики в сфере государственного управления; подготовка законов и нормативных документов; создание инфраструктуры кадровых органов; формирование штатов государственной службы; координация научно-исследовательской работы по проблемам государственного управления и другие вопросы.
Наука и практика выработала инструментарий, включающий научные подходы и методы, применяемые в управлении персоналом. Кратко охарактеризуем некоторые из них.
1. Системный подход предполагает, что любая система (объект управления) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.
2. Комплексный подход - требует учета экономических, организационных, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи. Если упускается один из этих обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена.
3. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.
4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на человека (посетителя, потребителя и т.д.).
5. Функциональный подход заключается в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций, которые выполняют кадровые структуры при реализации процесса управленческого воздействия.
6. Динамический подход позволяет рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводить ретроспективный анализ за 5-10 лет и перспективный анализ (прогноз).
7. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
8. Нормативный подход требует установления нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Чем больше применяется обоснованных нормативов по каждому элементу системы управления, тем выше уровень управления, прогнозирования, планирования, учета и контроля.
9. Административный подход заключается в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т.д.).
10. Поведенческий подход предполагает оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, творческих способностей на основе применения научных методов управления.
11. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления персоналом государственной службы определяется конкретной ситуацией. Не существует единого способа управления персоналом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.
Всесторонне анализируя методы управления персоналом, свойственные как классическому менеджменту, так и современному этапу развития управленческой практики за рубежом, необходимо иметь в виду, что не следует допускать их прямого копирования. К накопленному опыту нужно относиться взвешенно и осторожно, учитывая уровень развития российского общества, сложившиеся национальные традиции, психологию отечественных кадров. В противном случае зарубежный опыт может принести не пользу, а вред.
Сложившаяся в последние годы система отбора и оценки сотрудников государственной службы содержит не только механизм привлечения кадров, но и механизм сдерживания, притока “случайных людей”, включающий проверку, контроль и отказ в приеме на работу. Разработанный на основе равного права на занятие любой государственной должности в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации, закон “Об основах государственной службы Российской Федерации” четко определяет признаки, по которым гражданин не может быть принят на государственную службу.
Федеральное законодательство содержит ряд средств недопущения на государственную службу неподготовленных в профессиональном и нравственном отношении работников. Этот механизм включает: конкурсный отбор, квалификационный экзамен и аттестацию, представление деклараций о доходах. Однако закон не содержит этического кодекса государственного служащего (“кодекса чести”), который способствовал бы возрастанию авторитета государственной власти, укреплению доверия граждан к ее институтам, противодействовал бы падению этической культуры в среде чиновников.
Безусловно, этический кодекс государственного служащего не определяет способы контроля за нарушением этических правил, не предусматривает конкретных санкций и наказаний за безнравственные действия, он является системой моральных обязательств и требований, основанных на общепризнанных этических стандартах и принципах. Смысл этического кодекса кратко сводится к тому, что интересы общества, отечества и государства являются высшим критерием и конечной целью профессиональной деятельности государственного служащего.
Формирование новых функций управления, происходящее в связи со сменой социально-политической и экономической модели общественного устройства, требует принципиально новых подходов к проблеме подготовки и переподготовки персонала государственной службы.
Объективных условий пока для этого нет. В настоящее время нарушена система подготовки и переподготовки кадров и, прежде всего, специалистов по государственному менеджменту. Ликвидированы отдельные ее структуры на местах, почти исчезли вечерние формы обучения. Функционирующие в отдельных городах центры, курсы, школы действуют стихийно, кустарно, по-дилетантски, не располагая необходимыми кадрами, учебно-методическими материалами, материально-технической базой. Многие региональные и местные администрации не имеют необходимых средств для осуществления подготовки кадров в нужных объемах.
В аппарате органов власти уменьшается мотивация ра-ботников на учебу, снижается престиж знаний, квалифика-ции, проявляется безразличное отношение значительной части персонала государственной службы к самостоятельной работе с литературой, документами и материалами. А между тем, государственные служащие должны иметь мно-гопрофильные профессиональные знания для выполнения различных должностных функций. Повсеместно нарушается принцип опережающей подготовки кадров, госслужащие профессионально и морально слабо подготовлены к восприятию и практическому использованию новых идей.
Вновь остро стоит проблема формирования системы и структуры непрерывного профессионального образования кадров для органов государственной власти и управления. Ее функционирование требует проведения следующих мер:
- создание разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку, а также повышение квалификации по направлениям государственного и регионального управления, подготовка резерва руководителей высшего и среднего звена управления;
- выработка методики оценки и прогнозирования по-требностей в кадрах органов государственного управления, определение сроков и форм их обучения, распределение контингента обучаемых за учебными заведениями;
- реорганизация работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информа-ционного обеспечения учебного процесса, подготовка и переподготовка профессорско-преподавательского состава, укрепление материально-технической базы учебных заведений.
Развитие системы подготовки и переподготовки персонала государственной службы сдерживается ухудшающимися условиями финансирования. Постоянно снижаются возможности субъектов РФ в финансировании обучения государственных служащих. Для решения этой задачи практически не используются возможности внебюджетных фондов. Решение этих актуальнейших проблем с учетом введения системы государственного заказа позволит усо-вершенствовать механизм кадрового обеспечения государ-ственной службы, проводить на достаточно высоком уровне подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала органов государственной власти.
Нуждается в улучшении организация научно-методиче-ского и консультативного обеспечения управления персона-лом государственных органов. Необходимы систематические исследования в этой области и, прежде всего, по выявлению закономерностей и новых тенденций в кадровых процессах, определению системы индикаторов учета и анализа кадрового потенциала, технологий прогнозирования кадровых изменений и выявления потребностей в новых специалистах. Важно обратить внимание на научную разработку моделей современного государственного служащего (применительно к типу должности и уровню государственного управления), формирование научно-методической документации по различным направлениям работы с персоналом государственной службы.
Существенным фактором, сдерживающим формирование демократических основ, механизмов и технологий работы с кадрами государственных органов, является низкий уровень информационного обеспечения (статистического, социологического и др.) управления персоналом. Эта работа ждет большей открытости, системности, комплексности. Вводимая сейчас новая система отчетности и учета госу-дарственных служащих (реестры государственных служащих, банки кадровой информации, федеральный и региональный резерв кадров, новые формы статистической отчетности и др.) должна осуществляться на одних исходных основаниях, быть сопоставима и пригодна для научноприкладного анализа, открыта для общественности, тем более для работников кадровых служб.
Наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом и практическом плане остается проблема повышения эффективности управления персоналом государственных органов, хотя плодотворные попытки в этом направлении ведут специалисты различных направлений научного знания1.
Практически все исследователи едины в том, что нужна новая, причем опережающая социально-экономические процессы модель управления персоналом. Структурная ре
* См.: Атаманчук Г.В. Управление - социальная ценность и эффективность. - М., 1995; Мальцев В.А. Государственный служащий современного типа. - М. - Н.Новгород, 1995; Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994; Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995; Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом. - М., 1995 и др.
организация органов управления персоналом и их функ-циональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения.
Современный уровень государственного управления требует высоких профессиональных знаний и практического опыта от руководителей органов власти всех уровней. Их профессиональная подготовка и компетентность выступает важным фактором повышения эффективности управления персоналом.
Отсутствие жестких критериев отбора и надежной системы предварительной проверки будущих руководителей предопределило проникновение в аппарат органов госу-дарственной власти лиц, обладающих низкими профессио-нальными и моральными качествами. На должности руко-водителей управленческих структур нередко назначаются люди без прохождения общепринятых на государственной службе процедур. Назначаемые руководители проходят за короткие сроки три-четыре уровня служебной иерархии без полноценного их освоения, что снижает уровень их управленческого воздействия на персонал и негативно сказывается на результатах деятельности государственных органов. Падение эффективности работы компенсируется расширением штатов, ростом управленческих расходов, снижением динамичности работы государственного аппарата.
Неблагоприятными обстоятельствами, существенно снижающими эффективность работы персонала государственной службы, являются частые организационные перестройки органов государственной власти, недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений, нестабильность нормативно-правовой базы, межведомственное и внутриведомственное дублирование работы. Именно на необходимость устранения этих недостатков и сокращения аппарата указал Президент Российской Федерации Б.Н.Ельцин в Послании Федеральному Собранию1.
Персонал государственной службы должен быть ориен-тирован на будущее, умело приспосабливаясь к общественным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает использование в работе с персоналом всего многообразия эффективных инструментов воздействия^ принципов, методов, средств, форм и технологий.
[Управление персоналом не самоцель, а средство повы-шения уровня организации и функционирования органов государственной власти. Результатом эффективного управ-ления персоналом будет высокая организованность, четкое определение функций, установление иерархий должностей, преодоление параллелизма в работе, усиление исполнитель-ной дисциплины, урегулирование служебных отношений. Основной целью работы с персоналом государственной службы в современных условиях является формирование личности специалиста, обладающего высокой квалифика-цией, ответственностью и коллективистской психологией.
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте методы управления персоналом государственной службы.
2. Дайте определение понятия “управление персоналом государственной службы”.
3. Как Вы понимаете функции управления персоналом (общие и специфические)?
4. Назовите критерии оценки эффективности управления персоналом органов государственной власти.
" См.: Порядок во власти - порядок в стране. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию. - М., 1997.

История развития управления персоналом

УП развивается в рамках общего менеджмента. Специалисты выделяют 4 этапа:

I. Технократический подход к управлению, НОТ. (конец 19в – первая четверть 20 в., Ф. Тейлор, М.Вебер).

1 Преимущества:

Строгая система служебной зависимости, принцип вертикального подчинения

Четкие права и обязанности каждого работника, которые отражены в правилах и инструкциях

Связь карьерного продвижения со степенью квалификации работников

Попытка управлять через материальное вознаграждение, введение системы премий

Ограничения: - невозможность проявления творчества, - переоценка значения материального вознаграждения; - недооценка человеческого фактора (СПК, межличностные отношения).

2 Основной объект управления: технология производства; безопасность и условий труда персонала; эффективность производства.

3 Уровень кадрового менеджмента: оперативный менеджмент (доминирует кадровая работа и работник воспринимается как носитель трудовой функции).

4 Модель кадрового менеджмента (не существовало)

5 Доминирующие потребности персонала : повышение безопасности труда, разработка норм эффективности труда, повышение заработков на основе более высокой производительности.

6 Ведущие направления УП : поддержание дисциплины труда, обеспечение безопасных условий организация труда, изучение затрат времени и движений работников

2. Гуманистический подход к управлению или доктрина человеческих отношений (30-е-50-е гг 20в., Мэйо, Фоллет, Мюнстберг).

1 + гуманизация трудовых отношений

+ вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности

+ использование положительных эффектов групповой самоорганизации

Вводится понятие СПК и идей формальной и неформальной организаций

+ появление профсоюзов

- меньше внимания стало уделяться соотношению потребностей человека и организации,

- недостаточное использование методов управления трудовой дисциплиной

2 Индивидуальные особенности работников; профсоюзы, социальное партнерство; экономические гарантии и социальная поддержка; человеческие отношения.

3 Оперативный менеджмент

4 Менеджер по персоналу как «попечитель своих работников». Должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

5 Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ. Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями. Объединение работников. Гарантии экономической и социальной безопасности. Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины.

6 Учёт предложений работников при проектировании работ. Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве. Пособия и компенсации работникам. Стимулирование инициативы. Экономические и социальные гарантии. Консультирование и тестирование персонала. Принятие основных законов о труде.

3. Системный подход (С 50х гг 20в., Багданов)

Концепции: а) организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая со средой и адаптирующаяся к изменениям; б) организация как устройство по принятию решений; в) организация как система, включающая техническую и социальную составляющие, которые взаимосвязаны.

Внимание к большому кругу явлений, происходящих в организации и вне организации

2 Движение персонала, сотрудничество, развитие и усугубление партнерства; перемена труда

3 Тактический уровень (доминирует УП, наёмный работник рассматривается как субъект трудовых отношений)

4 Менеджер по персоналу выступает в основном как специалист по трудовым договорам, в том числе коллективные договоры (роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами); статус менеджера повышается (наличие юридического образования)

5 Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений. Признание значимости работников в системе. Продвижение работников. Соответствие содержания работ изменением способностей и запросов. Гарантия занятости.

6 Способы достижения целей. Подготовка управленческого персонала с учетом изменения его роли в организации, коллективные формы организации труда. Отработка процедур совместного участия в управлении. Разделение ответственности. Карьера работников. Обучение и развитие для соответствия внешним и внутренним изменениям. Содействие трудоустройству.

4. Командный менеджмент (с 80-х - 90-х гг 20в.)

1 + превращение работника в союзника и партнера управления;

+ проясненность общих ценностей и целей, определенное поведение каждого члена команды;

+ коллективная ответственность за результаты, взаимоконтроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость членов команды;

Развитие и использование индивидуального и группового потенциалов

2 Сотрудничество, развитие и углубление партнерства; кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала

3 Стратегический менеджмент (доминирует управление человеческими ресурсами, люди – ключевой ресурс организации).

4 Менеджер по персоналу – «архитектор кадрового потенциала», играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную согласованность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

5 Надежная гарантия занятости в период эконом спада. Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства.

6 Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда. Стратегическое управление трудовыми ресурсами. Командообразование. Корпоративная культура. Развитие персонала. Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы.

Начало 21 в по н.в.

3 Уровень кадрового менеджмента: политический (контроль за разработкой и реализацией кадровой политики)

6 Ведущие направления УП. Способы достижения целей. Стратегическое управленческое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале.

Особенности кадровой политики . На первых этапах развития УП кадровая политика определялась как пассивная (направлена на ликвидацию негативных последствий), реактивная (политика по принципу S-R). Со временем её характеристики менялись. На настоящий момент она может быть определена как активная, превентивная (предсказывающая, предупреждающая; контроль за будущими изменениями).

Профессионально-квалификационные и личностные требования

Стратегическое управление персоналом: понятие, цель, задачи, система, виды.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи .

1.Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2.Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3.Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4.Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом , под которой подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом. Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом . При этом выделяют три основных вида системы стратегического управления персоналом.

1.Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2.Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы УП.

3.Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

10. Основы кадрового планирования в организации: сущность, цели, задачи, содержание, уровни.

Сущность кадрового планированиязаключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Задачи:

1. Учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

2. Создание предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

3. Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.

4. Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Уровни:

Стратегическое планирование: проблемно-ориентированное, долгосрочное планирование (на период от 3 до 10 лет). Ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

Тактическое планирование: средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы УП (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как мост между долгосрочным стратегическим планированием и оперативным планированием.

Оперативное планирование: краткосрочное (сроком до 1 года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Планирование потребности в персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.

Планирование привлечения и адаптации персонал: планирование мероприятий по найму персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах. Адаптация - взаимное приспособление работника и организации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

Планирование использования персонала проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения: организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения персонала по системе должностей или рабочим местам.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем : сохранение хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Соц. обеспечение.

Планирование расходов на персонал .

Планирование и прогнозирование потребности в персонале: понятие, этапы, методы

Планирование потребности в персонале (кадровое планирование) позволяет установить необходимый качественный и количественный состав персонала организации на заданный промежуток времени.

Потребность:

1)Качественная и количественная ;

2)Нормативная - количество рабочих мест в условиях работы организации на полную мощность. Указываются степень и характер загрузки рабочих мест.

Чистая – рассчитывается на определённый период (месяц, квартал, год); определяется как общее количество заполненных рабочих мест, необходимое при планируемой загрузке организации в течение периода.

Валовая – рассчитывается на определённый период и представляет собой количество штатных и внештатных работников, требующихся организации для обеспечения её работы в течение периода при планируемой загрузке.

Этапы планирования потребности:

1) обобщённый анализ различных видов планов, влияющих на кадровое обеспечение (планы производства, замещения вакантных должностей, материально-технического снабжения и т.п.)

2) анализ имеющейся статистики по персоналу и определение фактического состояния

3) расчёт качественной и количественной потребности на планируемый период

4) планирование конкретных мер по покрытию потребности в персонале

Расчёт качественной потребности: осуществляется исходя из общей организационной структуры, орг.структур подразделений, штатного расписания, ДИ, исходя из профессионально-квалификационного разделения работ, зафиксированного в производственно-технологической документации.

Методы расчёта количественной потребности:

1) использование данных о времени трудового процесса (трудоёмкость)

Время, необходимое для создания планового объёма продукции или услуг/Годовой фонд времени сотрудников

2) метод расчёта по нормам обслуживания

Объём производства/Выработка на человека

3) метод расчёта по нормативам численности

Норматив численности работников на 1 руб. продукции х Объём производства (в руб.)

4) Формула Розенкранца (определение численности работников АУП)

Ч = n ∑ M i T i /T Kнвр

Ч - численность персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество видов работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; M i - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за месяц); T i - время, необходимое для выполнения единицы M в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени

5) статистические методы

Стохастические (основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например V производства); при этом в расчёт принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости)

Методы экспертной оценки (групповое обсуждение, дельфийский метод)

Методы моделирования (модель – изображение реальной ситуации; описывает взаимосвязь между различными факторами путём формализации всей информации об этих факторах.

Расчёт потребности в персонале осуществляется исходя из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем, запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров.

Модели призваны помочь: увеличить степень понимания ситуации; ответить на вопросы типа: а что, если…?; оценить альтернативные направления действий

Результат процесса планирования – план (официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае ¾ персонала); промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

По срокам выполнения: долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей; среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч.

11. Маркетинг персонала: сущность, принципы, функции.

Маркетинг персонала

Принципы МП :

Функции маркетинга:

Информационная

Внешний: стоимость рабочей силы, мобильность рабочей силы, рути и источники покрытия потребности

Внутренний: структура персонала (количеств. и качеств.), мотивационные установки персонала, культура управления

Коммуникативная

Реальные взаимоотношения работодателя с рынком труда, выражающиеся в представлении преимуществ предприятия работодателя и использовании определенных источников покрытия потребности в персонале. Условие – это сигментирование рынка труда по следующим критериям:

Демографический (пол, возр, сем.полож.)

Географический (админ. деление)

Экономический (ур-нь образования, профпригодность, занятость, ур-нь доходов)

Психографический (тип личности, мотивационные установки)

Поведенческий (карьерные ориентации, заинтересованность в работе)

Методы изучения имиджа организации как работодателя:

1) проведение опросов работников орг-ии, ее партнеров, потребителей и других контрагентов

2) анализ компаний найма, особенно неудачных мероприятий по привлечению сотрудника

3) изучение претензий, высказываемых работниками в процессе деловой оценки, адаптации или в рамках спец. организованной системы рассмотрения претензий в орг-ии

4) Целенаправленный анализ данных исследования рынка труда

Поиск/привлечение

Отбор/оценка

3.2. формы отбора

Введение в должность

4.2. испытательный срок

Эффективность найма. В общем виде эффективность – это Результат/Затраты

Классификация показателей эффективности

1) доля отобранных кандидатов К отб =число вакансий/число перетендентов

2) валидность методов оценки/отбора

3) укомплектованность орг-ии/подразделения кадрами

4) средние затраты найма и отбора персонала в расчете на 1 новичка

5) средний срок пребывания в должности

6) показатели степени удовлетворенности работников работой в компании (опросники) – отношение к рабочему месту, руководству, организации

14. Формирование программы найма персонала: основные этапы. Роль маркетинга персонала в определении политики найма.

Найм – ряд действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Включает в себя:

Набор – массовое привлечение сотрудников в организацию

– выявление кандидатов, желающих участвовать в конкурсе и удовлетворяющие первичным требованиям

Отбор – процесс детального изучения ограниченного числа претендентов

– выявление кандидатов, максимально удовлетворяющих требованиям работодателя

Подбор (Егоршин А.П.) – средство/инструмент формирования резерва кадров

Прием – оформление сотрудника в организацию

Этапы реализации системы найма и отбора персонала

1) организационно-подготовительный – кому требуется персонал? какой? сколько? сроки? причина появления вакансии?

1.1. анализ организации как работодателя (swot-анализ, выявление потребности в кадрах)

1.2. анализ вакантного рабочего места (выявление требований к персоналу, критериев отбора)

Поиск/привлечение

2.1. имидж организации как работодателя

2.2. выбор путей и источников покрытия потребности в персонале (активный/пассивный)

2.4. элементы самоотбора кандидата на рабочие места

Отбор/оценка

3.1. требования к оценочной технологии

3.2. формы отбора

3.3. типичный процесс многоэтапного отбора

Введение в должность

4.1. документационное и правовое обеспечение приема на работу

4.2. испытательный срок

4.3. управление процессом адаптации в период испытательного срока

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. С одной стороны – это исследование рынка труда (спрос-предложение), с другой – это средство достижения организацией-работодателем конкурентных преимуществ.

Принципы МП :

1) В широком смысле М – как один из элементов кадровой политики предприятия, как определенная философия и стратегия УЧР

2) В узком смысле М – особая функция служб УП, направленная на выявление и удовлетворение потребности в кадрах более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Функции маркетинга:

Информационная

Изучение имиджа организации как работодателя

Изучение внутренних и внешних факторов среды организации

Изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам

Изучение внутреннего и внешнего рынка труда

Коммуникативная

Реальные взаимоотношения работодателя с рынком труда, выражающиеся в представлении преимуществ предприятия работодателя и использовании определенных источников покрытия потребности в персонале. Условие – это сигментирование рынка труда по критериям:

Демографический - географический - экономический - психографический - поведенческий

15. Отбор персонала: формы отбора, ступени и методы многоэтапного отбора.

Отбор – процесс детального изучения ограниченного числа претендентов или выявление кандидатов, максимально удовлетворяющих требованиям работодателя

Критерии отбора персонала должны быть:

Валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

Полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

Надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

Соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

Имеющими высокую различительную способность.

Формы отбора персонала:

1) компенсирующий отбор - все кандидаты, соответствующие первичным требования, проходят все ступени отбора, в результате чего кандидаты получают определенный рейтинг.

Дороговизна

Минимизация риска потери подходящего кандидата

2) многоэтапный отбор -кандидат, удовлетворивший первичным требованиям, проходит через последовательные ступени отбора, после каждой из которых ему может быть отказано в трудоустройстве, либо он сам может отказаться от прохождения следующих этапов.

Экономичность

Высокий риск потери подходящего кандидата

Ступени многоэтапного отбора:

1) предварительная отборочная беседа

2) заполнение анкеты или бланка заявления

3) собеседование

6) медосмотр

7) принятие решения

Методы многоэтапного отбора:

1) Анкетирование: личные данные (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей

2) Собеседование - к концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.

3) Рассмотрение резюме - краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

4) Тестирование - мотивационные, интеллектуальные, личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

5) Assessment Center (комплексная технология оценки персонала) - группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний: деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. Продолжительность оценочной сессии обычно составляет 1-2 дня

6) Проверка на полиграфе (детекторе лжи)

7) Графологические методы

8) Проверка через службу безопасности

9) Активные методы отбора - кандидат, занимая активную позицию, фактически демонстрирует ЗУНы, которые он будет применять непосредственно в своей профессиональной деятельности

16. Деловая оценка персонала: понятие, задачи, этапы, методы

Деловая оценка - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характристик персонала требованиям должности.

Задачи ДО:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы его развития;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
• определение способов внешней мотивации работника.
• установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам
• разработка системы грейдинга (для Казаковой)

Уровни оценки:

• постоянная (повседневный управленческий контроль),
• периодическая (аттестация),
• стратегическая (мониторинг производственного поведения и орг. культуры, строятся прогнозы, сценарии развития компании)

Этапы

• разработка методики деловой оценки с учетом целей и особенностей организации;
• определение списка сотрудников
• формирование оценочной комиссии (непоср. рук-л, специалисты вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, специалист службы УП или сторонний специалист)
• определение времени и мест проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• организация документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
• консультирование оценщиков по вопросам методики;
• проведение оценки;
• анализ результатов оценки и выводы.

Методы :

1) Анализ документов (личные дела, биографич, устные или письмен хар-ки)

2) Опросы, наблюдения, анкетирование

3) Метод бальной оценки - балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Вариация – метод шкалирования рейтингов описании поведения – каждое числовое значение подробно описывается

4) Метод попарного сравнения (через последовательное сравнение сотрудников друг с другом)

5) Метод эталона (задается эталон и всех сотрудников сравнивают с ним)

6) Метод ранжирования (упорядочения рангов) - по каждому показателю ранжируются оцениваемые сотрудники

7) Метод критических ситуаций - оценивается поведение сотрудника в сложных, критических ситуациях за задан. период (описание и дата, идеальное и фактическое поведение, результат)

Формы : Аттестация – процедура определения квалификации, ЗУНов, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия занимаемой должности.

Ассесмент-центр - комплексная технология оценки персонала, включающая в себя деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы

Цели:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность (достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки);

Формирование у сотрудника определённой модели поведения.

Облегчение вхождения в коллектив, снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

Сокращение текучести кадров (снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок, и в течение первого года работы);

Экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

Повышение удовлетворённости работой и лояльности сотрудника к организации.

Виды:

1) первичная (приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности); вторичная (приспособление работников, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).

2) Производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая)

Внепроизводственная (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха)

Этапы:

1. Оценка уровня подготовленности новичка;

2. Ориентация новичка (знакомство со своими трудовыми обязанностями и требованиями организации; привлечение к процессу новых должностных лиц);

3. Действенная адаптация (приспособление новичка к своему статусу, активное включение в межличностные отношения с коллегами, апробация полученных об организации знаний);

4. Функционирование (постепенное преодоление производственных и межличностных проблем, переход к стабильной работе);

5. Оценка эффективности процесса адаптации.

Нормативно-правовое и документационное обеспечение процесса : Конституция РФ, ТК РФ, Коллективный договор, кадровая политика, ДИ, Положения о подразделениях, Положение об адаптации, Положение о наставничестве, Программа адаптации (включает информацию об организации, о подразделении, о должности).

Мероприятия и инструменты : предложение о работе (Job Offer), подготовка рабочего места, Wellcom!Тренинг, вводный инструктаж, shadowing, budding, «комплект новичка», адаптационный лист, книга сотрудника, план работы на испытательный срок, фильмы о компании и т.п.

Критерии оценки уровня адаптации:

1.Объективные: продуктивность деятельности (данные о выполнении заданий, зафиксированных в адаптационном листе новичка, сводятся менеджером по персоналу и сравниваются с планируемыми на этот период); поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

2.Субъективные: удовлетворённость трудом и условиями труда; оценка взаимоотношений в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность); мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

Виды:

- Очередная А. (обязательна для всех и проводится не реже 1 раза в 2 года для руководящего состава и не реже 1 раза в 3 года для специалистов и других служащих). От прохождения О.А. могут отказаться: лица, занимающие должность менее 1 г., молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребёнком.

Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению:

1 Управление производством (операциями), т.е. технической стороной производства;

2 Управление трудовыми ресурсами (главное здесь – психологические факторы, мотивация, стимулирование).

В настоящее время наблюдается переплетение этих подходов. На­пример, в кружках качества не только решают проблемы качества, но и удовлетворяют потребности в общении, причастности к управлению.

Рассмотрим основные школы в управлении.

Классическая школа управления (1911 г.)

Основана на глубоком разделении труда и рационализации трудо­вых движений.

Предложена американским инженером Фредериком У. Тейлором. Суть состоит в перенесении идей инженерных наук на управление в низо­вом звене. Тейлор считал, что многие операции ручного труда можно усо­вершенствовать, используя наблюдения, замеры, анализ, т.е. он пытался устранить ошибочные, лишние, непродуктивные движения (рационализа­ция работы). Для контрольного выполнения операций назначались самые сильные, ловкие и искусные рабочие. Показатели их выработки, зафикси­рованные поэлементно хронометражем, устанавливались затем как норма, обязательная для всех рабочих. Вычислялось также минимальное время, необходимое для неизбежных производственных задержек и отдыха.

Тейлор определял тот объем работы, выполняя который соответст­вующим образом, рабочий может отдавать рабочую силу в течение дли­тельного времени. В результате возникло научное направление, которое получило название: "Научная организация труда".

Принципы Тейлора:

планирование, подготовку производства должны осуществлять инжене­ры, а собственно производить продукцию - рабочие;

техники находят одно решение, которое не обсуждается;

чем больше разделение труда, тем выше производительность;

чем больше рабочий работает, тем он больше получает;

каждого человека, независимо от квалификации, можно поставить рабо­тать.

Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо опти­мально приспособить человека к машине.

Интерес представляют работы немецкого социолога Вебера. Он указывал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими пра­вилами, является наиболее эффективным методом работы. Функциони­рующую организацию можно "разложить" на составные части и "пронормировать" работу каждой из них.

Вебер предлагал строить организации по линейному признаку (т.е. каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальни­ком). Отсюда он предлагал регламентировать функции и количество управленцев. Однако впоследствии было выявлено, что количество служа­щих и объем работы не всегда связаны между собой. Этот постулат был на­зван законом Паркинсона.

Развитие идей Ф.Тейлора было продолжено Анри Файолем.

Сферу деятельности администрации он представил в виде шести на­правлений.

техническая деятельность.

коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен).

финансовая деятельность (поиски капитала и его использование).

защитная деятельность.

бухгалтерская деятельность.

администрирование (воздействие на личный состав).

Основной функцией управления он считал администрирование. Им были сформулированы следующие принципы управления.

Разделение труда.

Полномочия и ответственность.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство направлений (одна цель).

Подчиненность личных интересов общим.

Вознаграждение.

Централизация.

Скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на руководящих должностях).

1. Справедливость.

   Стабильность рабочего места для персонала (снижение текуче­сти).

   Инициатива.

   Корпоративный дух (персонал и руководство фирмы).

"Кроме того, А.Файоль попытался исследовать организационную структуру управления и улучшить линейную структуру (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов).

По мере развития новой техники (термин "новая техника" применя­ется к широкому кругу оборудования, принцип действия которого основан на использовании микросхем и соответствующего программного обеспе­чения) наблюдается достижение большей гибкости производства. В соот­ветствии с концепцией гибкой производственной системы предусматрива­ется более однородная квалификация персонала. Планирование и подго­товка производства осуществляются самим коллективом.

В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой * управления персоналом. Результат зависит от во­ли и возможностей (квалификации). Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической. Этот факт требовал поиска новых подходов к управлению.

Школа человеческих отношений, поведенческая школа(30-е годы)

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование "школы человече­ских отношений", стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо. Интерес представляют проведенные им исследования на заводе Хоторна.

Школа "человеческих отношений" явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную органи­зацию как определенную "социальную систему". К этому времени распро­странение получили взгляды, согласно которым отдельные люди представ­ляют нечто гораздо большее, чем производственный фактор. Они - члены социальной системы любого предприятия - являются потребителями созда­ваемых товарных услуг и существенно влияют на спрос. Они - члены таких организаций, как семья, школа и тому подобное.

По Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегри­рованной социальной структурой. Его основные тезисы таковы: 1) люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощуща­ют свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми; в результате промышленной революции и рационализации процесса труда сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях; люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства; работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

В рассматриваемой концепции руководитель промышленного пред­приятия выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая. - на создание и стаби­лизацию эффективно работающих коллективов и групп.

Менеджмент стремится подвести проблемы группового сотрудниче­ства под технологические проблемы производства.

Поведением человека в различных жизненных ситуациях (а не кон­кретно в производственной среде) занимались и другие ученые -Карнеги, Маккензи и т.д.

В этой сфере много неразработанных вопросов, и многие проблемы, имеющие место в практической жизни, не получили теоретического обос­нования.

Например, в теории управления практически не учитывается деле­ние работников по темпераменту (холерики, сангвиники, меланхолики и флегматики).

Темперамент - совокупность психологических свойств человека, имеющих основу в наследственных характеристиках нервной системы и проявляющихся в поведении человека и типе реагирования на внешние ус­ловия.

Черты темперамента имеют устойчивую природу и остаются неиз­менными у человека всю жизнь (т.е. черты личности и характера могут поддаваться изменению и воспитанию, а черты темперамента - нет).

Сангвиник - подвижен, энергичен, уравновешен, имеет быструю реакцию, живую речь и движения, активно мыслит. Обладает высокой работоспо­собностью. Плохо работает в условиях однообразия, но хорошо - на ответ­ственных местах. Поэтому перед ним надо ставить новые цели. Его можно критиковать - он малочувствителен.

Холерик - легко возбудим, речь и движения стремительны, реакция им­пульсивна, обладает высокой работоспособностью, инициативностью в ра­боте. Нужен там, где начато новое дело. Он не прислушивается к мнению других.

Меланхолик - эмоционален, не способен длительное время переносить пе­регрузки, имеет речь и движения медлительные, плавные. Работоспособ­ность зависит от настроения. Ему нужна эмоциональная поддержка, регу­лярный отдых. Обычно это наблюдательные люди, избегающие конфлик­тов.

Флегматик - медлителен, имеет медленно нарастающую, но длительную реакцию, мыслит медленно, но основательно. Имеет хорошую работоспо­собность, но ему надо много времени, чтобы вработаться. Сильно привы­кает к условиям работы, хорошо ее воспроизводит. (Лучшие конструкторы, экономисты, бухгалтеры - флегматики.) Задания ему лучше давать в пись­менной форме. Усваивает новое долго, но зато очень основательно, хоро­шо уживается, не поддается панике.

Также в области промышленного управления не изучены специфи­ческие возможности коллектива в зависимости от национальности, вероис­поведания, возраста, пола, образования.

Поведенческая школа носит скорее эмпирический, чем теоретиче­ский характер.

Однако очевидно, что на исполнителя оказывают влияние не только материальные, но и психологические и социальные факторы.

Работы представителя поведенческой школы Мэри Фоллет затраги­вали такие категории, как "власть", "авторитет", их разграничение, нефор­мальное восприятие, ответственность, делегирование ответственности и др. Кроме того, рассматривались проблемы конфликтов и их разрешения. Она указывала, что результаты могут быть достигнуты под влиянием сил, по­рожденных взаимодействием коллег в рамках трудового коллектива.

Отдельно изучались вопросы утомляемости. Эта проблема глубоко изучалась и в нашей стране.

Другим представителем этой школы является американский психо­лог А.Маслоу. Он отмечал, что поступки людей определяются не только экономическими силами, но и различными потребностями, которые могут быть только частично удовлетворены с помощью денег. Развитие психоло­гии, социологии сделало изучение поведения строго научным.

Большой вклад в изучение поведения людей внесли представители бихевиоризма - Герцберг, Макгрегор, Лайкерт.

Бихевиоризм - направление американской психологии. Его пред­ставители считали, что предметом психологии является не сознание, а по­ведение как ответ (реакция) на воздействие среды.

Эти исследователи изучали мотивацию, характер власти, организа­ционные структуры, коммуникации, лидерство и т.д. Школа поведенческих наук сосредоточилась на методах налаживания межличностных отноше­ний.

Последователи этой школы считали, что правильное применение науки о поведении всегда приводит к повышению эффективности. Но на самом деле это утверждение справедливо только для отдельных работни­ков и только в некоторых ситуациях.

Два вышеприведенных подхода (школы) - две крайности в управле­нии (либо полное игнорирование человека, либо наоборот).

Ситуационный подход (60-е гг.)

Ситуационный подход не отвергает приведенные теории. Он ис­пользует возможности прямого приложения науки к конкретным си­туациям и условиям. Центральным моментом этого подхода является си­туация, т.е. конкретный набор обстоятельств.

К началу 70-х годов управление человеческими отношениями кон­ституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование "управление персоналом". Ее основная цель состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, вместе с тем дать возможность вносить свой максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с метода­ми подбора, обучения и переподготовки кадров, проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организацией со­вместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными Одной из задач управления персоналом является смягчение в кол­лективах предприятий напряженности из-за значительной дифференциа­ции в оплате.

Понятие "управление персоналом" (менеджмент персонала; кадровая экономика) имеет три значения:

функциональное;

институциональное (организационное);

научной и учебной дисциплины.

В функциональном отношении под этим понятием подразумеваются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров.

Управление персоналом включает следующие направления деятель­ности:

анализ рабочих процессов;

определение потребности в работниках;

использование персонала;

набор, отбор персонала;

повышение квалификации и продвижение по службе;

определение вознаграждения по результатам труда;

обеспечение безопасности;

регулирование трудовых отношений;

дисциплина, контроль, оценка действий;

профилактика и ликвидация конфликтов;

составление расписания (графика) работы.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами: руково­дящие лица, отдел кадров и т.д.

В качестве учебной и научной дисциплины управление персоналом является одним из разделов менеджмента. При этом управление персона­лом тесно связано с социальными науками.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным шко­лам управления. Наиболее часто встречаются такие термины как:

Personneladministration- администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnelmanagement- управление персонала (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудо­вые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными ра­ботниками;

Personnelrelation- отношения с персоналом и т.п.

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса. Остановимся на некоторых определениях, при­водимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных эконо­мистов.

Таблица 1.1. Определение сущности категории «управление персоналом»

Продолжение Таблицы 1.1

Окончание Таблицы 1.1

До последнего времени в нашей стране, а также в других социали­стических странах не было специального учебного направления, касавшегося управления персоналом. В качестве специального предмета в институ­тах изучался курс "Экономика труда", в котором зачастую неофициально исходили из механистического (тейлористического) представления о чело­веке. Официально же этот подход критиковался и характеризовался как "научная" система выжимания пота".

Вопрос 2.

1. Предпосылки возникновения и развития науки управления персоналом

2. Этапы развития науки управления персоналом

1. Науки в области управления человеческими ресурсами стали зарождаться в последней трети XIX в.

Основными предпосыл­ками к этому явились:

Промышленная революция и развитие капитализма;

Повышение интенсивности и эксплуатации труда;

Отдаление работников и работодателей, сопровождающееся социальными конфликтами и развитием рабочего движения во главе с профсоюзами и рабочими партиями;

Назревшая необходимость в появлении на предприятии специ­альных работников и специализированных подразделений, целью которых было бы налаживание отношений между администра­цией и работниками, а также непосредственно работа с кадрами.

2. В истории управления персоналом можно выделить следующие этапы, характеризующиеся отличительными особенностями:

- 1900-20-е гг.:

Часть функций по управлению персоналом (в первую оче­редь наем и учет использования рабочего времени) стала пе­редаваться в отдельные подразделения - отделы кадров;

Основным объектом управления служб персонала были безопасность и условия труда, эффективность производства;

Основное внимание уделялось организации труда, обуче­нию, повышению производительности труда, стали разраба­тываться программы мотивации;

- 1920-40-е гг.:

Практика создания отделов кадров получает широкое рас­пространение в США и Западной Европе; основными задача ми работников таких отделов было налаживание отношений между работниками и работодателями, поощрение рабочих за добросовестный труд, представление их требований руководству и предотвращение создания профсоюзов или переговоры с ними;

Основными объектами управления становятся индивидуальные особенности работников и социальное партнерство с профсоюзами;

Основные направления в работе кадровых служб - психологические тесты и опросы работников, учет их предложений при организации проектировании работ, налаживание сотрудничества и взаимодействия на производстве;

- 1940-60-е гг.:

Происходит активизация профсоюзного движения; разработанные в больших количествах внутрифирменные нормативные и регламентирующие документы становятся причиной роста текучести кадров, наметились тенденции к демократизации процесса управления;

Основным объектом управления стали человеческие отношения, предоставляются экономические гарантии и социальная поддержка;

В работу кадровых служб входит организация пенсионного обеспечения, разработка коллективных форм организации труда, отработка процедур совместного участия в управлении; развивается самодисциплина и разделение ответственности;

- 1960-90-е гг.:

Кадровые службы начинают заниматься перспективным, долгосрочным планированием трудовых ресурсов; их участие в стратегическом управлении предприятием становится ключевым;

Основные объекты управления - движение персонала, устранение монотонности труда, повышение его разнообразия;

Кадровые службы сконцентрированы на развитии коллективных форм организации труда, чередовании работ, перераспределении рабочей силы, переподготовке персонала, содействии в поисках работы;

- с 1990-х гг. по настоящее время:

Внедряются новые методы работы с людьми, способствующие реализации их творческого потенциала; в крупных организациях численность служб управления персоналом достигает 50 человек и выше, основа их работы - стратегическое планирование и расширении гарантий занятости;

Объектом управления становятся удовлетворение потребности предприятия в сотрудниках, обладающих высокой квалификацией, отвечающих требованиям современной науки и производства, устранение дефицита в таких кадрах;

Подразделения управления персоналом занимаются переподготовкой, созданием гибких форм вознаграждения работников, сокращением рабочего времени и участием сотрудников в доходах и прибыли.

Управление персоналом представляет собой теоретическую и практическую область научных знаний, которая отвечает за обеспечение компании трудовыми ресурсами. Чтобы понять внутреннее содержание данной сферы, необходимо проанализировать ее эволюционное развитие. Это обусловлено тем, что история управления персоналом позволяет рассмотреть все основные вехи его развития, выявить существующие подходы к ее пониманию, определить базовые достоинства и недостатки конкретной модели для того, чтобы экстраполировать положительный опыт к современным условиям.

Периодизация школ управления персоналом

Следует отметить, что корни современной системы управления персоналом уходят в глубокую древность, когда впервые возникли трудовые отношения – между мастерами и их учениками. Ремесленный труд – это самая примитивная стадия развития данной области, для которой были характерны поддержание существовавшей организации трудовой деятельности, вознаграждения за нее (как правило, неденежном выражении), режима работы, а также контроля за деятельностью рабочего и достигнутыми результатами.

Однако данная модель управления персоналом служит лишь прообразом современной системы.

В настоящее время специалисты в области сферы HR выделяют следующие исторические школы с хронологическими этапами существования:

• 1885-1920 годы – школа научного управления;
• 1920-1950 годы – административная школа;
• 1950-1970 годы – школа психологии и человеческих отношений;
• 1970-1999 год – количественная школа;
• 2000 год – настоящее время – современный период управления персоналом.

Школа научного управления персоналом

Впервые идею о научном подходе к управлению персоналом выдвинул Фредерик Тейлор. Его внимание было сосредоточено на динамичном повышении производительности труда посредством изменении психологии как владельцев организаций, так и их сотрудников.

Тейлором были разработаны 4 основополагающих принципа организации трудовой деятельности:

1. основательный подход к выполнению каждого элемента трудовых обязанностей с учетом применения научных знаний;
2. тщательность в выборе сотрудников, их обучении и развитии профессиональных качеств и навыков;
3. тесное сотрудничество со всеми работниками организации на основании установленных правил и внутреннего трудового распорядка;
4. равномерное распределение функциональных обязанностей и ответственности между всеми сотрудниками предприятия, включая администрацию, менеджеров среднего звена и рабочих.

При этом Тейлор выделял следующие методы, с помощью которых можно добиться рационализации трудовой деятельности:

• выделение из всей совокупности производственных процессов отдельных структурных элементов;
• использование управления персоналом в качестве фактора производства;
• разделение труда в области управления трудовыми ресурсами;
• восприятие планирования производственных процессов как специфической функции управления;
• централизация средств, условий и методов осуществления трудовой деятельности;
• иерархическая система подчинения;
• тесная координация административных должностей и рабочих;
• применение инструкций;
• ориентация на научно обоснованные положения и нормы;
• введение такой системы оплаты труда, при которой происходит стимулирование роста выработки.

Однако в практической деятельности многие цели, в частности, сотрудничество между руководящим составом и рабочей группой, равномерное распределение между ними не только функциональных обязанностей и ответственности, не достигались. Это было обусловлено тем, что тейлоризм уделял особое внимание строгой подчиненности нижестоящего уровня руководству, а также техническому процессу, который должен был беспрекословно выполняться подчиненными без учета их личных интересов.

• выбор цели;
• выбор средств;
• подготовка избранных средств;
• контроль за достижением результатов.

Причем контрольная функция распространяет свое влияние не только на конечные положительные или отрицательные результаты, которых удалось достигнуть в ходе выполнения всеми субъектами организации своих обязанностей, но и на рациональное использование трудовых затрат и хронометраж.

Еще одними выдающимися личностями в области становления управления персоналом как науки являются Гаррингтон Эмерсон и супруги Гилберт. Первый уделял пристальное внимание комплексности в решении задач организации производства и управления, что должно было приводить к повышению эффективности обоих процессов. Причем эффективность складывалась как отношение всех затраченных ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных и т.д.) и экономическим результатом.

Гилберты утверждали, что можно и нужно совершенствовать большинство используемых операций ручного труда посредством применения наблюдений, замеров, логического мышления и аналитических способностей. Для этого они проводили эксперимент, устанавливая видеокамеры и микрохронометраж, которые в значительной мере пополнили опыт научной организации трудовой деятельности.

Большое влияние на школу научного управления оказала деятельность Форда. Разделив процесс выработки каждого изделия до примитивнейших движений, ему удалось существенно снизить себестоимость выпускаемой продукции.

Осознавая необходимость преобразования всей системы управления, Форд выдвинул следующие концептуальные принципы осуществления трудовой деятельности:

• точный расчет планирования производственного процесса в целом и его отдельных звеньев в частности;
• учет и планирование условий труда;
• заблаговременная подготовка всех видов ресурсов;
• непрерывный поиск направлений совершенствования производства.

В целом, можно говорить о том, что научная школа вдохнула в управление персоналом новое дыхание и сыграла решающую роль в возникновении данной отрасли как науки.

Однако множество задач не были реализованы в полной мере, что предопределило переход к следующему этапу исторического развития управления персоналом.

Административная школа управления персоналом

Наиболее выдающейся личностью в истории зарождения и становления управления персоналом как области научного знания является Анри Файоль, который в качестве базовой цели своего направления ставил создание таких принципов и функций управления, при использовании которых организации возможно достичь желаемых успехов.

Файоль выделил 14 универсальных принципов, на которых должно строиться результативное и эффективное управление. К ним относятся:

• разделение труда;
• наличие власти у одного субъекта, способного ставить задачи и отвечать за итоговые единство (проявляется в том, что конечные задачи устанавливает только один человек – руководитель; он же отвечает за результаты);
• единство власти;
• результаты деятельности;
• дисциплинированность;
• приоритет общих интересов перед индивидуальными;
• стимулирование и вознаграждение работников;
• централизованный характер;
• необходимость взаимодействия между руководителем и подчиненными;
• строгий внутренний порядок;
• равенство всех членов организации;
• стабильность работников;
• инициативность;
• корпоративный дух.

При этом Файоль понимал: несмотря на то, что на указанных принципах должна строиться деятельность любой организации, они должны использоваться с учетом конкретных обстоятельств.

Помимо принципов, Файоль рассмотрел процесс управления в организации, как совокупность следующих функций:

• планирование;
• организация;
• распорядительство;
• координация;
• контроль.

В рамках административной школы управления можно выделить такого ученого, как Макс Вебер. Он впервые разработал и предложил теорию бюрократического построения организации, которая базировалась на следующих концептуальных элементах:

Такая система организации управления, в том числе персоналом, должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.

Вместе с тем, административная школа управления не учитывала работника как самостоятельное звено всей цепи. Кроме того, сегодня результат трудовой деятельности не влияет на статус отдельного работника и размер его материального вознаграждения. Во многом основным фактором является должность сотрудника. А это, в свою очередь, неблагоприятно сказывалось на результатах деятельности организации.

Школа психологии и человеческих отношений

История развития управления персоналом с 50-х годов ХХ века приняла абсолютно иной ход движения событий, нежели это было ранее. Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт впервые стали делать акцент на конкретного работника и его взаимоотношениях с другими сотрудниками в процессе выполняемой деятельности.

Представители данного направления развития управления персоналом помимо материального вознаграждения выделили диаметрально противоположный фактор, влияющий на результаты трудовой деятельности – социальные условия и взаимоотношения между всеми членами одной организации. Это предопределило необходимость осознания того, что руководство должно создавать благоприятный психоэмоциональный климат в коллективе, доверять рабочим, а не требовать от них бездумного выполнения своих обязанностей.

В этой связи меняется роль руководителя: он перестает быть единственным источником должностной власти и становится лидером коллектива, общепризнанным им.

Кроме того, на второй план уходит выполнение директивных предписаний. Вместо этого основной упор делается на решение проблем с учетом складывающейся ситуации.

Данные идеи, высказываемые представителями школы психологии и человеческих отношений, получили широкое распространение в практической деятельности специалистов по управлению персоналом.

Количественная школа управления персоналом

Основная цель количественной школы управления персоналом заключается в необходимости внедрения методологии точных наук в процессы управления, то есть методы научного исследования должны быть применены к операционным проблемам организации.

• выявляется проблематика;
• разрабатывается модель сложившейся ситуации;
• переменным присваиваются количественные значения.

Такой подход позволяет сравнить и описать каждую переменную объективно, а также количественно определить отношения между ними. Среди наиболее значимых результатов существования количественной школы можно выделить модели оценки социоэкономической эффективности управления персоналом, мотивационные модели и т.д.

Современный период управления персоналом

Существующий в настоящее время подход к управлению персоналом можно охарактеризовать как комбинированный, ведь он вобрал в себя основные положительные черты от всех школ.

Сегодня активно используются количественные показатели, научный подход, а также учет интересов каждого работника. При этом все перечисленные факты органично сочетаются с соблюдением единого корпоративного духа организации. Для этого руководители и менеджеры среднего звена организуют совместные мероприятия для сплочения коллектива.

Вместе с тем, требования современной действительности, которые предполагают активное внедрение и применение программно-целевых технологий планирования и управления во все сферы, диктуют переориентацию с управления затратами на управление результатами. Данные изменения касаются также и сферы управления персоналом. Особенно преобразования затронули коммерческую сферу. Это означает, что теперь каждый работник должен стремиться в период своей трудовой деятельности достичь максимально возможных положительных результатов, что будет напрямую влиять на размер его заработной платы, возможность получения различных поощрительных выплат и бонусов, а также движения по карьерной лестнице внутри одной организации.

В то же время в коммерческих структурах наблюдается устойчивая тенденция к наложению определенных санкций в виде денежных взысканий либо лишения премий за невыполнение установленного плана.

Помимо этого, очевидно распространение практики, когда работодатель принимает на работу лицо, не обладающее образованием по соответствующей специальности. Как правило, это касается таких должностей, как менеджер по продажам, мерчендайзер, специалист по кадрам, менеджер по рекламе и т.д. Большее внимание в данных случаях уделяется внутренним качествам потенциального работника, в частности активности, целеустремленности, стрессоустойчивости, желанию и стремлению учиться и работать и т.д. Этим обуславливается то, что сегодня крупные компании организовывают мастер-классы, семинары и тренинги различной направленности для своих специалистов, которые имеют цель развивать сотрудников в профессиональном плане, повышая уровень их квалификации, и в области личностного роста.

Особое внимание уделяется развитию корпоративной культуры организации, которая представляет собой сложившуюся и поддерживаемую всеми модель поведения членов предприятия. Она включает в себя принятую систему лидерства, способы и стили разрешения возникающих конфликтов и проблемных ситуаций как между сотрудниками, так и в отношениях с клиентами, положение каждого субъекта и т.д. Корпоративную культуру составляют также и символика организации, лозунги, запреты и определенные ритуалы. Такой подход позволяет наладить взаимоотношения с потенциальными клиентами и, следовательно, увеличить прибыль и репутацию, что благоприятно скажется на развитии самой компании и на материальном положении ее сотрудников.

Таким образом, действующая сегодня система управления персоналом прошла длительный период своего становления и развития. И благодаря кропотливому изучению исторических аспектов ее формирования, она находится на достаточно высоком уровне.