Оао автоваз структура управления. Современные проблемы науки и образования. История управления организации производства

Глава 1. Характеристика производственной и организационной структур предприятия

Понятие, виды и основные элементы производственных структур

1.2. Типы организационных структур предприятия
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических и социальных - является иерархия.
Организационные структуры, построенные в соответствии с этими принципами, получила название иерархических или бюрократических структур. Такими организационными структурами являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Рассмотрю поподробнее каждую из этих структур, их преимущества и недостатки.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. (Приложение 2)
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- простое построение
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- жесткое руководство органами управления
- оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. (Приложение 3)
Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости.
Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
- сокращение звеньев согласования
- уменьшение дублирования работ
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
- неоднозначное распределение ответственности
- затруднённая коммуникация
- длительная процедура принятия решений
-возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. (Приложение 4)
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
- Затрудняет горизонтальное согласование
- С трудом реагирует на изменение.
Дивизиональная структура управления– наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)
Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной отделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Преимуществ:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки:
- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Преимущества:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
Преимущества:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

Краткое описание

Цель курсовой работы – рассмотреть организационную структуру предприятия на примере ОАО «АВТОВАЗ» и разработать рекомендации по ее достижению.
Исходя из цели, рассмотрены следующие задачи:
изучить общие характеристики организационной структуры;
исследовать основные типы структур управления предприятием;
выявить методы проектирования организационной структуры предприятия;
проанализировать организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ».
разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ».

Введение…………………………………………………………..………………...3
1. Теоретические основы организационной структуры…………………..……...5
1.1. Сущность и общие характеристики организации……...……………………5
1.2. Основные типы структур управления предприятием…………………….....9
1.3. Основные методологические принципы……………………………………15
2. Методика проектирования организационной структуры предприятия…….20
2.1. Основные методы построения организационной структуры ………...…...20
2.2. Методы изучения и оценки организационной структуры………………....22
3. Совершенствование организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ»……..27
3.1. Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………27
3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»……28
3.3. Рекомендации по усовершенствованию структуры управления ОАО «АВТОВАЗ»…………………………………………………………………….....33
Заключение………………………………………………………………………...37
Список используемых источников………………………………………………38
Приложение

Содержимое работы - 1 файл

АВТОВАЗ активно сотрудничает с лидерами мировой автомобильной индустрии. В июне 2001 года между АВТОВАЗом и General Motors было подписано соглашение о создании совместного предприятия, которое сейчас выпускает автомобили под марками Chevrolet-NIVA и Chevrolet-VIVA, соответствующие классам «SUV» и «C» соответственно. В 2004 году продажи внедорожника Chevrolet-NIVA в России составили около 54 тыс. штук, что превышает продажи любой другой иностранной марки.

С учетом произведенных автокомплектов, том числе и для СП GM-Автоваз, ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году произвело свыше 1 млн. автомобилей. Продажи автомобилей марки ЛАДА, произведенных на ОАО «АВТОВАЗ», в России в 2004 году составили порядка 626 тыс. штук, что соответствует доле рынка на уровне 42%. С учетом производства автомобилей марки ЛАДА на других автомобильных заводах, а также с учетом продаж автомобилей Chevrolet-NIVA, доля рынка ОАО «АВТОВАЗ» в 2004 году составила почти 50%. Выручка АВТОВАЗа в 2004 году превысила 125 млрд. рублей, а чистая прибыль составила 5.6 млрд. рублей. Активы компании на конец 2004 года составили порядка 109 млрд. рублей. Долговая нагрузка ОАО «АВТОВАЗ» находится на умеренном уровне. Отношение долга к капиталу составляет 43%, а большая часть долга является долгосрочной. При этом годовая прибыль от продаж почти в 7 раз превышает общую сумму процентных расходов компании, а выручка в 6,5 раз превышает размер долга. По сравнению с другими российскими автопроизводителями ОАО «АВТОВАЗ» отличается более высоким уровнем рентабельности и низкой долговой нагрузкой.

В 2005 году АВТОВАЗ запустил в производство автомобили семейства «Калина», которые станут основой продуктовой линейки компании в классе «В». Общая сумма инвестиций в проект составит более 600 млн. долларов США, а объем продаж к 2008 году должен достигнуть 220 тыс. автомобилей, включая экспортные поставки. С 2006 года семейство ЛАДА 110 начнет замещаться автомобилем LADA PRIORA – самым технологически современным российским автомобилем, соответствующим всем европейским требованиям безопасности .

3.2. Анализ организационной структуры управления ОАО « АВТОВАЗ»

Составим SWOT-анализ организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» (приложение).

В результате данного SWOT-анализа получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ» достаточно сложная и относится к матричному типу организационных структур.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем матричная структура имеет ряд недостатков:

• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Рис.5. Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ»

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения. Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры.

К основным проблемам, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, можно отнести:

• спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса;
• открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств;
• перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры;
• трудности с получением инвестиционных ресурсов.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой, и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж и долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры. Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий:

1. Изменения окружающей обстановки: демографические изменения, возникновение новых экономик, ослабление протекционизма, сокращение временных субсидий;

2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей;

3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях;

4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести ОАО «АВТОВАЗ».

Для компании ОАО «АВТОВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный более 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Для увеличения спроса на свои машины АВТОВАЗу необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ» несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Для этого необходимо определить общую стратегию, которой будет следовать ОАО «АВТОВАЗ» в своей деятельности. Данная стратегия в обязательном порядке должна соответствовать миссии (философии) организации и будет представлена мною в ходе составления дерева целей.

Основные требования при постановке целей:

• достижимость;
• гибкость;
• приемлемость;
• конкретность;
• измеримость;
• совместимость.

Можно сформулировать ключевые цели для функциональных подсистем ОАО «АВТОВАЗ»:

• сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения;
• создание более новых и совершенных моделей автомобилей;
• завоевание лидирующего положения в отечественном машиностроении по вводу новых видов производства и технологий;
• обеспечение стабильности финансовых поступлений;
• создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника;
• определить приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Исходя из установленных нами ключевых целей организации, мы можем продолжить цепочку «конечная цель - средства ее достижения», получив при этом общую стратегию развития завода.

1.1 Задачи и структура организации

1.2 Требования к видам документов в организации

1. Типы и виды документов ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационные документы

2.1 Распорядительные документы

2.3 Информационно-справочные документы

2.4 Документы по личному составу

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.

Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.

Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.

В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.

Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).

Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.

Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.

Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).

Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.

Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».

Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:

• организационные (уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания),
• распорядительные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания),
• справочно-информационные документы (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки).

К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.

Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.

Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.

В курсовой необходимо решить следующие задачи:

• анализ типов и видов документов ОАО «АВТОВАЗ», соответствие их ГОСТу, выявление ошибок при составлении;
• обозначить роль документов в управленческой деятельности организации;
• проследить документооборот на примере организации.

Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.

Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.

1. Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ»

1.1 Задачи и структура организации

В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».

В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.

Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.

Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.

Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.

Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.

Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.

Организационная структура канцелярии включает в себя экспедицию, секретариат, машинописное бюро, контрольную группу, копировально-множительное бюро, архив. В составе канцелярии работает довольно много служащих, поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное предприятие с высоким уровнем механизации и автоматизации обработки документов.

Рис. 1. Структура канцелярии генерального директора ОАО «АВТОВАЗ»

Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.

На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.

Программа обследования документооборота определяет количество инстанций, проходимых документом в процессе его создания, согласования, подписания, изготовления, размножения; способы получения и передачи информации; длительность движения документов; порядок контроля за исполнением документов.

1. Требования к видам документов в организации

Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.

Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.

Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.

В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.

Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.

Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).

Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.

Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.

Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.

Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.

В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.

Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Анализ действующей стратегии организации. SWOT-анализ как основа стратегического планирования, выявление сильных и слабых сторон. Определение миссии и главных целей, выбор типа стратегии и его обоснование. Контроль за достижением поставленных целей.

курсовая работа , добавлен 02.03.2014


Характеристика предприятия ОАО "БЗЗД". Описание "дерева целей", исследование внешней и внутренней среды предприятия, PEST-анализ, SWOT-анализ, разработка и осуществление комплекса управленческих решений. Ситуационный анализ, планирование мотивации.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Анализ внутренней и внешней среды организации как одна из внутренних проблем менеджмента. Основные цели и порядок составления SWOT-анализа. Характеристика предприятия ЧМП "Дизайн", формирование миссии и целей данной организации, составление матрицы.

курсовая работа , добавлен 12.11.2010


Общая характеристика конной школы, анализ рынка и определение места на нем исследуемого предприятия. Формулирование целей и миссии деятельности организации, проведение SWOT-анализа. Разработка производственного и организационного плана. Анализ рисков.

презентация , добавлен 20.06.2013


Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

курсовая работа , добавлен 06.01.2012


Стратегическое управление организацией, определение миссии и целей организации. Анализ процесса выбора и реализации стратегии организации. История основания и развития ОАО "Чебаркульский молочный завод", факторы, влияющие на деятельность предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2010

Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.