Методика грейдирования по методу хэя. Грейдирование как инструмент мотивации персонала. Особенности внедрения грейдирования

Система грейдов является разновидностью материальной мотивации персонала, в основе которой сосредоточена оценка относительной ценности должности на предприятии и создание иерархии должностей с соответствующими окладами. Справедливая, прозрачная, адекватная ожиданиям, конкурентоспособная, обоснованная система оплаты труда является одним из основных факторов, работающих на закрепление сотрудников на предприятии. Отсутствие такой системы приводит к неудовлетворенности сотрудников, снижению мотивации и производительности труда, текучести кадров.

Внедрение грейдов является внутренним проектом предприятия, представляет удобный инструмент регулирования фонда оплаты труда и создает основу для внедрения различных управленческих механизмов мотивации и развития персонала.

Проблема экономической заинтересованности работников при оплате труда и улучшение конечных результатов деятельности предприятия всегда было и остается актуальной. Готовность и желание человека качественно выполнять свою работу - это ключевой фактор успеха функционирования предприятия. Для оценки позиции в общей структуре организации проводится специальная процедура грейдирования должностей. В ходе оценки выделяются следующие ожидания предприятия:

во-первых, по итогам оценки, можно получить точное понимание, какие люди работают в организации, определить их уровень знаний и навыков. Успешность деятельности организации зависит от качества персонала не меньше, если не больше, чем от других факторов - таких как объем финансовых вложений, стоимость недвижимого имущества, структура складских запасов и др.;

во-вторых, благодаря оценке можно грамотно расставлять людей на определенные только для них места, чтобы добиться наилучших результатов.

На основании оценки выбираются кратчайшие и действенные пути изменения ситуации в нужную для предприятия сторону. Особое внимание уделяется регулярной оценке персонала, поскольку это единственная возможность отслеживать происходящие изменения. Если не оценивать систематически внутреннюю среду, персонал, ситуации, есть риск пропустить важные тенденции, не увидеть вовремя, что действия предприятия не эффективны, и упустить момент для изменений. Оценка персонала позволяет также выявить более глубокие и системные проблемы в организации.

Комплексная оценка персонала в настоящее время признаётся отечественными учёными как способ получения экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта.

Рассматривая вопрос об оценке персонала, важно отметить, что существует много аспектов для рассмотрения, но в данном случае считем целесообразным, рассмотреть вопрос оценки должностей и сущность грейдирования как эффективный способ управления трудом персонала.

На протяжении длительного времени зарплата работников различных отраслей в нашей стране определялась на основе централизованно утверждаемых тарифных сеток или отраслевых схем должностных окладов. В настоящее время на очень многих предприятиях проблемы разработки справедливой и эффективной системы оплаты труда стали особо актуальны в связи с введением новых должностей, не указанных в регулирующих документах, особенно разнообразные специалисты. Часто от их деятельности зависит успешность и конкурентоспособность предприятия, но эта категория персонала не может претендовать на ведущие места в тарифной иерархии.

В связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких компаний все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда, которую решает система грейдирования, позволяющая сделать оплату труда единой, прозрачной и справедливой.

Система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система оплаты труда на основе балльно - факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. С течением времени методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась неизменной: грейды необходимы, в первую очередь, как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников . Грейд - это группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы, которая позволяет сопоставить внутреннюю значимость должности в рамках компании с ценностью конкретной должности на рынке и определить условия материальной мотивации сотрудников. Такое понимание грейда является наиболее подходящим для организаций разрабатывающих и внедряющих систему оплаты труда на основе грейдов.

Система грейдов - группировка должностей по определенным основаниям с целью стандартизации оплаты труда в компании. Сам процесс группировки должностей называется грейдированием - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре организации по группам (грейдам) в соответствии с ценностью данной позиции для компании .

Грейдировать можно должности или работы, когда распределяются по грейдам должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Можно подвергать процессу грейдирования самих работников, тогда когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально.

Грейдирование не является аналогом тарифной системы несмотря на некоторое сходство. Тарифно-разрядная сетка и грейды представляют иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Существенные отличия между этими системами показаны в таблице 1.

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

При использовании системы грейдов в организации должности будут распределены таким образом, что следом за управленцами сначала идет грейд должностей, зарабатывающих и приносящих прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Переменная часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании) .

Структура заработной платы до введения системы грейдов показана на рис.1. Структура заработной платы после внедрения системы грейдов представлена на рис. 2.

Рисунок 1. Структура заработной платы до введения системы грейдов

Рисунок 2. Структура заработной платы после введения системы грейдов

На основе грейдирования выстраивают политику компенсаций и льгот, которая позволяет оптимизировать затраты на персонал благодаря совершенствованию организационной структуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Для грейдирования внутри предприятия существуют определенные предпосылки. Проблемы, связанные с управлением и оплатой труда персонала в ООО «Уралкалий - Ремонт»:

• разрозненность подразделений компании в оплате труда;
• принцип распределения фонда оплаты труда непрозрачен;
• оценка труда на основе субъективного мнения руководителя;
• не всегда учитываются профессиональное мастерство, деловые качества, опыт работы при переводах;
• группы должностей одной категории, но в разных подразделениях иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
• нет взаимосвязи между уровнем дохода и сложностью выполняемых работ;
• нет понимания, каких результатов нужно добиться, чтобы получить большее вознаграждение за труд.

Выявленные проблемы затрудняют управление и контроль персоналом предприятия, мешают ему в достижении намеченных целей. Если отмечается несколько из указанных недостатков, то целесообразно начать разрабатывать систему грейдов.

Общество с ограниченной ответственностью «Уралкалий - Ремонт» (далее по тексту - ООО «УКРМ») создано на базе ремонтных подразделений Открытого Акционерного Общества «Уралкалий». В сфере ответственности ООО «УКРМ» - ремонт механического оборудования поверхностного комплекса и ремонт всего оборудования подземного комплекса в Березниках и Соликамске. Общество имеет в своем составе следующие производственные подразделения:

• Ремонтно - механическое управление;
• Управление ремонта электромеханического оборудования поверхностного комплекса, в которое входят цехи централизованного ремонта;
• Управление ремонта электромеханического оборудования подземного комплекса, в которое входят подземно - ремонтные службы;
• Управление горно - монтажных работ, состоящее из производственно- технического отдела и горных цехов.

В целях обеспечения единых принципов организации оплаты и нормирования труда работников подразделений предприятия было разработано положение об оплате и нормировании труда работников ООО «УКРМ» Основными составляющими оплаты труда по положению являются:

• нормативные документы: нормативы трудовых затрат, инструкции по рабочему месту и охране труда, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.п.;
• тарифная система, определяющая дифференциацию оплаты в зависимости от сложности труда, квалификации работника, условий труда на рабочем месте;
• система премирования, увязывающая оплату труда с результатами работы Общества, подразделений, а также степень личного вклада работника;
• доплаты и надбавки стимулирующего характера, увязывающие размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами;
• доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, предусмотренных законодательством;
• единовременные премии и вознаграждения, применяемые с целью материальной заинтересованности работника .

Для выполнения производственных задач в ООО «УКРМ» действуют следующие системы оплаты труда:

• повременно - премиальная и окладно - премиальная оплата труда;
• сдельно - премиальная оплата труда и индивидуальная.

Заработная плата работников состоит из двух частей: постоянная и переменная. В состав постоянной части входит заработная плата, начисленная исходя из базового оклада, надбавок и доплат, выплачиваемых по законодательству. Переменная часть состоит из разнообразных премий за качество работы и результативность индивидуальных показателей, премии по итогам работы подразделения, премии за личное участие в проектах .

Система грейдирования удобна для крупных и средних компаний, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, например, повышение рабочим квалификации скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, хотя работник останется на своей должности.

Грейдирование преследует следующие цели:

• сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;
• прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;
• простое определение уровня оплаты для новых позиций;
• работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;
• повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;
• повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;
• повышает прозрачность компании для инвесторов .

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Принципы грейдирования: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность .

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

1. Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);
• стандарты выполнения обязанностей и условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое .

2. Определение ценности должностей. Для этого на практике пользуются двумя типами процедур определения ценности должности, приведенных в таблице 2 .

Таблица 2. Сопоставление методов определения ценности должностей

3. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

Грейды формируют разнообразными способами. При использовании неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами и приемлемые для определенной компании. При использовании факторно - баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов баллов в каждом грейде.

На этом этапе важно определить границы грейдов, поэтому делают приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами. Для удобства вводят и более укрупненные категории персонала, включающие несколько грейдов. Например, сотрудники (занимают с 10-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (3-5 грейд), топ - менеджеры (1-2 грейд) .

4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т. д.). При этом используются разнообразные подходы:

• нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;
• среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, а минимальное - ниже среднего на 15-30%.

Диапазоны можно формировать двумя способами:

1. устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2. определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов).

Эти коэффициенты показывают во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная на предприятии минимальная заработная плата. Установленные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату . Пример построения коэффициентов межквалификационных соотношений рассмотрен в таблице 3.

Таблица 3. Пример построения межквалификационных соотношений

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

5. Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Управление организации труда и заработной платы (далее по тексту - УОТиЗ) является структурным подразделением ООО «УКРМ». Начальнику УОТиЗ непосредственно подчиняются: отдел организации труда и заработной платы (далее - ООТиЗ) и отдел нормирования труда (далее - ОНТ). На УОТиЗ возложены следующие задачи:

1. совершенствование организации и нормирования труда в структурных подразделениях компании;
2. организация оплаты и стимулирования труда работников;
3. учет использования рабочего времени.

Таким образом, УОТиЗ обладает всеми необходимыми полномочиями и располагает достаточной информацией для разработки и внедрения системы оплаты труда на основе грейдов в ООО «УКРМ». Весь процесс по этим работам разделился на этапы:

1. Подготовительный;
2. Проведение оценки должностей и профессий;
3. Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок;
4. Установление тарифных ставок для каждого грейда рабочим и вилки окладов для грейдов специалистов и руководителей;
5. формализация системы грейдирования на предприятии.

Основной особенностью при разработке системы грейдирования для ООО «УКРМ», стало установление грейдов профессий в отдельности для каждого структурного подразделения предприятия. Это связано с их разрозненностью территориально, по выполняемым работам и оказываемым услугам. Для каждого этапа выделен следующий состав работ с указанием срока их проведения, показанный в таблице 4.

Таблица 4. Структура процесса грейдирования в ООО «УКРМ»

Подготовительный этап. Переход на новую систему оплаты труда приводит к изменению в фонде оплаты труда, его размере и структуре. ООТиЗ было определено, что переход на новую систему оплаты труда приведет к повышению фонда заработной платы в среднем от 8 до 15 процентов. После составляется список всех должностей и профессий на основе действующего штатного расписания ООО «УКРМ». Такой вид персонала как топ - менеджеры попали в систему грейдов, для категории специалистов разница в оплате труда будет учтена при установлении оклада в пределах вилки грейда. Что касается разрядов рабочих, то грейд профессии будет установлен с учетом разряда по данной профессии.

Проведение описания должностей и профессий. Вся необходимая информация берется из положений по управлениям, отделам и подразделениям, а так же должностным инструкциям работников предприятия. По каждой должности и профессии собирается следующая информация:

• общая информация (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т. д.);
• обязанности, ответственность и полномочия;
• взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;
• стандарты выполнения обязанностей и условия труда.

Проведение оценки позиций должностей и профессий. Производят оценку позиций, используя подход, основанный на содержании позиции, т.е. оценивают должности в зависимости от ценности для предприятия. Для оценки позиции УОТиЗ выбрал из множества факторов наиболее значимые для ООО «УКРМ»:

• Цена ошибки;
• Условия труда;
• Необходимость поиска нестандартных подходов;
• Количество подчиненных .

Специалистами УОТиЗ осуществляется предварительная оценка должностей и профессий компании в следующем порядке:

1. Позиции оцениваются пошкально, т.е. ведомость оценки позиций заполняется по столбцам, образец ведомости представлен в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5. Ведомость оценки позиций

2. Каждая позиция оценивается в соответствии с описанным уровнем по каждому из факторов. Все работники ООО «УКРМ» разделяются на три категории - руководители, специалисты и рабочие. Зависимость между категорией персонала и относящихся к ней факторам показана в таблице 6.

Таблица 6. Шкала оценки позиций

3. Оцениваемая позиция сравнивается с уже оцененными позициями по рассматриваемому фактору;

4. Ведомость с предварительными оценками позиций передается руководителю управления для экспертной оценки;

5. Ведомость оценки позиций с экспертной оценкой руководителя управления передается в комитет по оценке позиций (далее по тексту - КОП). В КОП входят главные специалисты и начальники управлений всех сфер деятельности.

Оценка проводится без участия работников, занимающих эти позиции. В целях обеспечения большей точности оценки позиций специалисты УОТиЗ и КОП имеют право приглашать экспертов. При оценке позиций средних менеджеров экспертом является руководитель подразделения. При оценке позиций линейных менеджеров, специалистов, рабочих экспертом является руководитель подразделения или работник, которому руководитель подразделения делегировал свои полномочия (начальник управления, начальник цеха).

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок позиций включает в себя ряд этапов:

1. Каждому фактору оценки присваивается вес, определяющий его важность относительно других факторов в соответствии с таблицей 7.

Таблица 7. Веса факторов оценки позиций

2. По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Диапазон значений грейдовых баллов определен в соответствии с таблицей 8.

Таблица 8. Таблица соответствия грейдового балла грейду должности и профессии

3. Определение грейда для разных категорий работников. Грейд должности руководителей и специалистов определяется в соответствии с формулой 1:

ГрейдРиС = ∑(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (1)

Грейд позиций рабочих определяется в соответствии с формулой:

ГрейдРАБ = ∑(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (2)

Установление тарифных ставок рабочим и вилки окладов руководителям и специалистам в зависимости от занимаемого грейда. Часовые тарифные ставки рабочим были определены в зависимости от продолжительности рабочей недели. Уровень оплаты руководителей, специалистов и служащих зависит от уровня их компетентности. Дифференциация оплаты труда работников в пределах вилки оклада грейда осуществляется в соответствии с порядком установления окладов:

1. три ступени внутри вилки окладов для специалистов и служащих;
2. пять ступеней внутри вилки окладов с 4-го по 15 грейды для руководителей (линейных менеджеров и средних менеджеров);
3. девять ступеней внутри вилки окладов с 16-го грейда для руководителей (топ - менеджеров и средних менеджеров).

Вновь принятым в организацию работникам устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов соответствующего грейда. При постоянном (временном) переводе на другую должность работнику устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов грейда по новой должности. При переводе внутри подразделения на новую должность при карьерном росте работнику устанавливается оклад нового грейда на одну ступень выше текущего оклада.

Работники отдела движения и развития персонала должны вносит соответствующие изменения оклада в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору.

Процедура пересмотра окладов в пределах вилки окладов грейда осуществляется, как правило, не чаще одного раза в год. Руководитель подразделения формирует список работников подразделения, рекомендуемых на повышение оклада. При выборе кандидатов на повышение оклада руководитель должен следовать такими критериями, как: устойчивые производственные результаты, достижение максимальной результативности, высокий уровень производственной и трудовой дисциплины, увеличение объёма выполняемых работ, кроме закрепленных в должностной инструкции, опыт и стаж работы работника в должности.

Формализация системы грейдирования на предприятии. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки.

Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах организации, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе. Внедрение системы грейдирования в ООО «УКРМ» должно происходить через создание новой системы оплаты труда в компании, которая должна включить в себя:

• приказ о введении системы грейдов;
• положение о системе оплаты и нормировании труда работников на основе грейдов;
• порядок введения новой должности в штатное расписание;
• порядок оценки/переоценки должностей;
• мероприятия по обновлению системы грейдов .

Практика показывает, что система оплаты труда на основе грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;
2. позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;
3. удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности;
4. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
5. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
6. позволяет определить, во сколько обходится компании должность любого уровня;
7. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений компании в единую структуру;
8. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов .

Система грейдирования повышает прозрачность карьерных перспектив для сотрудников и помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. Возможны два варианта как рабочий может повысить свой тариф:

• за счет изменения квалификации, при повышении своей квалификации и получении более высокого разряда или изменения своей профессии на более значимую для компании с грейдом выше прежнего;
• за счет изменения условий труда, когда они станут более опасными.

Для специалистов тоже есть варианты увеличения своего оклада:

• за счет изменения грейда, при переходе на другую должность, которая относится к более высокому грейду, предполагает более сложную работу или с вредными условиями;
• за счет повышения ступени в пределах грейда, если специалист не имеет дисциплинарных взысканий и проработал не менее 3-х лет.

Таким образом, сотрудники подтверждают свой грейд своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, происходит стабилизация состава коллектива.

Организация не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда .

Чтобы поддерживать разработанную систему оплаты труда на базе грейдов в актуальном состоянии необходим регулярный «апгрейд» системы. Для начала определяют частоту мониторинга, обычно проверку адекватности системы проводят раз в год: с одной стороны это позволяет не выпустить из-под контроля важные изменения как внутри компании, так и на рынке труда, с другой стороны, такая частота не позволит изменить ее до неузнаваемости .

Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. К мягким изменениям системы грейдов относят изменение весов компенсируемых факторов. Например, раньше было важно акцентировать внимание на таком факторе, как «содержание труда», но после определенной унификации деятельности, акценты могут сместиться, например, на «опыт работы». К жестким способам корректировки системы обычно относят изменение количества или содержания самих факторов, шкалы выраженности отдельного фактора. В данном случае приходится провести переоценку всех должностей и профессий по новым факторам. Это уже практически полная переработка системы.

Возникают ситуации, когда не нужно подвергать ревизии модель грейдов в целом. Например: требуется пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. На этот случай определяют процедуру корректировки грейдов и ситуации, которые можно считать сигналом о необходимости внесения изменений в грейдовую систему. Как правило, к корректировке модели приводят следующие события:

1. Появление новой должности, которая должна пройти ту же процедуру оценки, как все должности и профессии в компании и отнесена к тому или иному грейду.
2. Изменение рыночной стоимости отдельных специалистов - что связано с открытием новых конкурирующих компаний в регионе или массовым высвобождением персонала, избытком или недостатком выпускников ВУЗов и т.п. Лучше это делать за счет введения надбавок, переведения сотрудников на контракт или пересматривают окладную часть.
3. Изменение содержания или состава работ на должности или профессии .

Следует вести журнал корректировок или протоколировать все отклонения от принятой методики построения грейдов, на примере таблицы 9.

Таблица 9. Пример формы «Журнала корректировок»

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует полного пересмотра каждые 2-3 года.

Для ООО «УКР» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

• оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;
• упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между подразделениями;
• сделать простое определение уровня оплаты для новых позиций;
• повысить уровень мотивации персонала и способствовать его закреплению;
• повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, что помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;
• привязать систему премирования и распределения социальных льгот между сотрудниками;
• учесть сложность и условия труда при установлении оклада или тарифной ставки сотрудникам.

Как любой проект содержит риски, так и процесс разработки и внедрения системы грейдирования в организации несет в себе следующие риски, к которым должно быть готово руководство: требует больших расходов на разработку и внедрение; необходима постоянная поддержка системы в актуальном состоянии; имеется опасность субъективного подхода при разработке и оценке грейдов; сложность адаптации к новой системе оплаты труда со стороны персонала

Литература

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. М.: «Вильямс», 2007.
2. Услуги. Мотивация персонала. Разработка системы грейдов [электронный ресурс]. URL: http://www.ft-group.ru (дата обращения 17.06.2013)
3. Карьера. Управление персоналом. Распределение заработной платы: грейдирование [электронный ресурс]. URL: http://strana-sovetov.com (дата обращения 17.06.2013)
4. Волков В.П., Ильин А.И. Экономика предприятия: Учебное пособие М.: Новое знание, 2007.
5. Энциклопедия менеджера. Категория Менеджмент. Предпосылки для грейдирования и этапы его проведения [электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru . (дата обращения 17.06.2013)
6. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (ред. от 28.07.2012). [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
7. Об утверждении Инструкции о составе фонда заработной платы и выплат социального характера: Постановление Госкомстата Российской Федерации от 10 июля 1995года № 89 [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
, Yazeva M.A.

Grading system as a tool of the «Uralkali - Repair» personnel labor management

In the article the authors on the basis of an analysis of documents and statistical data to assess the effectiveness of the application of the system of grading, its impact on the health of staff.

Key words:

В 40-х годах 20-го века основатель консалтинговой компании Эдвард Хей разработал и презентовал уникальную систему грейдов. С того времени данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективная возможность оценки и мотивации работы сотрудников.

В СССР впервые данная система была внедрена в 1984 году, но в иностранной компании DHL. Сегодня все больше средних и крупных компаний внедряют данную систему в свою работу.

Современные методы мотивации персонала — грейдирование

В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.

Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.

Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.

Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?

С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:

• Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
• Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
• Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.

Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.

Как провести грейдирование персонала?

Эдвард Хей разработал классическую систему грейдов, состоящую из 32 рангов. На сегодняшний день применяются и другие методы. Некоторые из них более упрощенные, другие наоборот объемней классической модели.

Для внедрения метода грейдов необходимо:

• Привлечь специалистов для формирования процедуры. Зачастую построением технологии занимаются консалтинговые компании, с которыми заключаются договора;
• Подготовка документации;
• Оценка работы персонала на данном уровне работы;
• Выявление специфики основных требований компании;
• Раздел выявленных ресурсов по областям и уровням;
• Подсчет количества необходимых оценок для конкретной должности;
• Оценка по грейдам;
• Согласование окладов и ставок;
• Анализ полученных элементов.

По окончании проводится закрепление результата в виде графиков и документов.

Этапы грейдирования персонала

Главной задачей системы грейдирования персонала является определение диапазона баллов для каждой должности.

Этапы проведения системы грейдов:

• Подготовка к проведению;
• Описание должностей, введенных на предприятии;
• Определение грейдов;
• Установление ставок системы оплаты труда для работников, специалистов и руководителей разного звена.

Гармонизация полученных результатов дает возможность привести работу организации к единому направлению.

Система грейдирования персонала – пример

Для примера оценим работников организации по следующей системе:

• Наличие подчиненных;
• Степень ответственности;
• Самостоятельность работы;
• Наличие опыта;
• Имеющаяся квалификация;
• Сложность производимого труда;
• Цена допущенной ошибки.

Каждый уровень оценивается баллами от 1 до 6. Разным должностям присваиваются свои диапазоны баллов.

Для наименьшего показателя диапазонов устанавливается оклад. За каждый дополнительный балл добавляется определенная сумма, называемая вилкой.

Результаты труда суммируются и оплачиваются в установленные организацией сроки. В зависимости от того в какую категорию входит представленная должность, работнику начисляются дополнительные премии и бонусы за достижение определенных результатов.

Каждый труд должен быть справедливо оплачен,

в противном случае он превращается в эксплуатацию.

Али Апшерони

Грейдирование (от англ. grade – ранг, степень, класс) – одна из наиболее часто упоминающихся в контексте современной мотивации персонала процедур.

Грейдирование – это часть материальной мотивации персонала, сущность которой заключается в гармонизации окладов работников.

Грейдинг – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.

Сегодня российские государственные предприятия для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник. Бюджетное финансирование жестко связано с нормативно-правовыми актами трудового законодательства. Частные компании имеют большую свободу, и все чаще выбирают грейдирование по Хэй-методу. Система грейдов пришла из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне (рис. 16).

Рис. 16 – Элементы системы грейдирования персонала

Цели грейдирования персонала:

Установить объективную ценность каждого сотрудника для организации;

Повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

Увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%;

Качественно оценить действующий персонал;

Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

В современном кадровом менеджменте грейдирование – необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.

Грейдирование позволяет систематизировать все должности в организации, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. Грейдирование регулирует именно оклады. Зарплатные «вилки» позволяют избежать непомерного увеличения фонда оплаты труда за счет произвольного повышения окладов, установить справедливые зарплаты для давно работающих сотрудников и повысить их мотивацию, материально вознаграждать человека только по его реальному вкладу в общее дело. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что важно для крупного и среднего бизнеса.

Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов.

Главными правилами корректного использования системы грейдов подразумевают:

1) вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

2) четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

3) «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

4) обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

5) регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года.

Процесс грейдирования может касаться как оценки должностей невзирая на лица, так и оценку конкретных людей, занимающих определенные позиции. В зависимости от подхода можно разделить грейдирование на 2 типа: формальный и персональный.

Формальный подход чаще всего наблюдается в больших компаниях, где есть очень много различных подразделений, и иерархия персонала имеет много градаций. Неважно, кто именно занимает ту или иную должность. Суть в том, чтобы показать каждому сотруднику путь вверх по карьерной (грейдовой) лестнице. Грейд здесь зависит от ценности и важности для компании именно этой должности.

Персональный подход позволяет оценить и распределяются по грейдам людей лично. Это характерно для организаций, небольших по численности персонала. Здесь учитывается как ценность для компании выполняемой работы, так и ценность самого человека, с его уникальным набором компетенций, личных качеств, опыта и таланта. Персональный подход оценки очень полезен там, где каждый сотрудник выполняет разнообразные функции, иногда непрямые служебные обязанности на постоянной основе.

Грейдинг должностей, который проводится в больших стабильных компаниях с низкой текучестью кадров, включает в себя и личную оценку сотрудника.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для ее проведения потребуются ресурсы, а именно:

1) информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т.п.);

2) люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

3) финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

4) время (в среднем 1–1,5 года на разработку и внедрение).

Еще несколько лет назад, все специалисты поголовно прославляли грейдирование, хаяли тарифные сетки в компаниях и призывали всех становится приверженцами западной модели описания должностей. Сейчас, я вижу в сети более сдержанные высказывания на этот счет, более того, некоторые авторы высказали мнение, что применение грейдирования оправдано только для тех секторов хозяйствования или направлений деятельности, по которым отсутствуют описания в старом ЕТКС или только появившихся профстандартах. Почему это произошло? Мы «наелись» инновационными методиками или они не оправдали себя или все-таки, изучили то, что есть про грейды, приняли к сведению, а по факту применяем инструмент исходя из целесообразности в той или иной ситуации? Попробуем разобраться.

Повторяем, что такое грейды и анализируем их спокойно

Грейдирование это по сути ранжирование должностей фирмы в зависимости от ценности, выполняемой по ним работы для компании, с привязкой к ним в зависимости от этого критерия заработных плат. Проще говоря, это разбивка списка имеющихся в компании должностей на группы в зависимости от их веса, значимости для организации, на основании которой каждой группе присваивается определенный минимальный размер оплаты труда при выполнении должностных обязанностей на приемлемом уровне.

Исходя из этого, мне видятся несомненные плюсы данной процедуры, а именно:

· Появление стандартизированного описания работ;

· Возможность построения относительно обоснованной системы тарифов, а также совокупного вознаграждения и льгот работников на основе полученной иерархии грейдов.

То есть, основное достоинство – построение систематизированного списка должностей с указанием возможного вознаграждения, при которой администрации компании становится понятно, кто сколько и, хотя бы приблизительно за что должен получать.

Преимущества, которых у грейдирование нет, но которые ему постоянно приписываются

Почему то, очень многие приписывают построению системы грейдов некую мотивирующую составляющую. В частности, в каждой второй статье пишут, что она:

· Дает понять работникам, что именно в работе приносит компании наибольший результат;

· Формирует у них «ощущение справедливости» системы оплаты труда;

· Создает различимые перспективы продвижения по служебной лестнице.

И все в таком духе, суть сводиться к одному – внедрили грейды (только правильно, с обязательным привлечением внешнего консультанта) у всех работников сразу появилось ощущение пришествия вселенской справедливости, и они получили заряд бодрости и безудержной мотивации. Попробую немного развеять, хотя бы перечисленные выше мифы:

1. Большинство методов построения грейдов, дает достаточно форматизированное описание работ. Исходя из тех подходов что имеются, рабочий в цехе делает для компании гораздо меньше, чем руководитель непрофильного подразделения. Однако, если взять производственное предприятие, что для него важнее: человек делающий продукт или допустим закупающий чистящие средства? Безусловно делать продукт важнее, но специалист отдела закупок, покупающий, предположим, порошки для уборщиц, как правило по рангу стоит выше рабочего. Поэтому все относительно и иногда излишний формализм грейдирования может быть даже вреден.

2. Я не очень понимаю, чем справедливость хорошо выстроенной тарифной сетки уступает справедливости системы вознаграждений на основе грейдирования. Многие критикуют тарифные разряды за непрозрачность, когда чтобы выделить одного инженера и дать ему больше денег пишут инженер высшей категории или такого-то разряд, или добавляют приставку ведущий, якобы без объективной оценки. Но и при построении системы грейдов происходит по сути то же самое, когда вводят должность с новым никому не известным функционалом и «вклинивают» ее в имеющуюся иерархию. Это касается и «вилки» зарплат, формально, она запрещена и если в России нужно ввести схожую позицию для горизонтального роста работника в пределах определенного ранга, придется также идти на ухищрения, вводить разряды, делать отсылку на квалификацию в названии должности.

3. Продвижение по служебной лестнице ограничено количеством свободных ставок по определенной должности, все туда не попадут, поэтому никакого ощущения того-что нужно сделать, чтобы получить иной статус у работника не создается. Да, они видят, что есть позиция с более высокой зарплатой, где бы они могли трудиться, понимают, какие знания им нужно приобрести, чтобы попасть на нее. Но пока эта позиция занята, сотрудник так и будет сидеть на прежней должности, какая бы стройная система грейдирования не была выстроена. Горизонтальная карьера, как правило не влечет за собой существенного роста благосостояния работника (автор сам сменил несколько позиций, схожей бухгалтерско-экономической направленности), поэтому заинтересованность в ней среди персонала очень низкая.

Многие указывают на некую «научную обоснованность» грейдирования, но послушайте, господа, большинство используемых на сегодняшний день методик, разрабатывались консалтинговыми фирмами в 20 веке и создавались исключительно, чтобы получить деньги за их внедрение. То есть, это все же больше коммерческий продукт, прикладной инструмент и говорить о его научных основах, на мой взгляд, не совсем корректно.

Недостатки системы грейдирования

Если используемый механизм внедрения не самобытен и не разрабатывается фирмой самостоятельно, то в большинстве случаев данная процедура довольно затратна, громоздка и требует массу времени. С другой стороны, «самобытные» подходы внутри компаний зачастую излишне субъективны и редко приносят приемлемые результаты. Кроме того, переходит к грейдированию стоит, только если в фирме уже есть доскональное описание всех процессов, большинство процедур описано в должностных инструкциях. Также нужно учитывать, что рынок труда не стоит на месте, и зачастую иерархия зарплат в очередной момент может оказаться несоответствующей рынку ввиду, допустим повышения спроса на специалистов определенной направленности. В этом случае грейдирование приносит некоторую потерю гибкости в сфере оплаты труда, поскольку компания не сможет резко поднять вверх по уже выстроенной иерархии какую-то конкретную должность.

Основные этапы грейдирования

Предположим, вам не удалось отговорить руководство от подобной авантюры или у вас внутри разгорелся пожар, требующий немедленного преобразования вселенной, и вы выбрали грейдирование в качестве инструмента для формализации системы оплаты труда. Какие основные этапы для этого придется пройти. В стандартизированном виде процесс может быть разбит на следующие этапы:

Источник: Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова Грейдирование, как современный метод мотивации персонала

Однако приведённый выше перечень процедур является стандартизированным, попробуем изменить его и привести в соответствие с фактическим порядком работ, которые мы бы с вами начали производить в компании, если бы решились на отчаянный шаг по внедрению грейдов.

Как вообще предлагают строить грейды?

В наиболее общем виде подходы к построению системы грейдов можно было бы описать в форме схемы приведенной ниже

Метод радов в большинстве случаев представлен обычным ранжированием должностей. То есть в списке имеющихся должностей на основе оценки присваивается какой-либо ранг, в зависимости от содержания работы. При методе классификаций идут от обратного, сначала формируется некая структура классов, категорий (например, рабочий, служащий, специалист, руководитель, высший менеджмент) а затем в них включаются те или иные должности в компании.

Аналитические методы предполагают всестороннее изучение каждой должности по списку ключевых критериев, создание профиля каждой должности. Пожалуй, наиболее «хардкорным» его вариантом можно считать метод Хея, но есть и другие методики различной степени сложности. Сейчас везде стереотипно пишут, что аналитические методы дают наиболее обоснованный и лучший результат. Но я как всегда немного поспорю с этим. Так-то оно может и так, но я всегда стремлюсь оценивать каждый подход с позиции трудозатраты (денежные затраты)/ результат. И как ни странно, практика мне часто подсказывает, что этот фактор не всегда в пользу аналитических методов грейдирования. Давайте теперь рассмотрим, чем же мы располагаем на практике.

Суммарные методы грейдирования подробнее

Среди наиболее простых и доступных для «бытового» применения суммарных методов грейдирования является прямое ранжирование, относящийся к методу рядов. При подобном подходе сотрудники (должности) распределяются по какому-либо показателю иерархично от наиболее значимого, к наименее значимому. Для наглядности внизу приведем таблицу прямого ранжирования 5 должностей, по 6 выбранными в результате совещания руководителей критерию, каждому из которых может быть присвоено значение от 1 до 5 баллов. Таким образом, максимально должности может быть присвоено не более 30 баллов. После проставления выбранными экспертами оценок получилось:

Формально, после такой несложной процедуры, мы можем с чистой совестью сказать, что мы провели экспресс-грейдирование и получили следующий результат

Осталось только оклады, премии, компенсации и соцпакеты распределить. Ну не прелесть ли, правда? Непонятно, почему этот метод так недолюбливают, в небольших компаниях (по 50-100 чел.), я бы только так и делал, «без заморочек».

Еще одной разновидностью метода рядов служит парное сравнение. В этом случае строят матрицу должностей, сравнивая их с самими с собой. Если одна должность по мнению экспертов превосходит в его субъективной оценке другую, он ставит + или любой другой знак, если нет, ставит 0. В итоге по каждой должности просто суммируют количество значков, отличных от нуля. Воспользуемся условиями предыдущего примера и получим следующую таблицу

Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

• привязать систему распределения льгот и премий;
• рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
• упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
• повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
• повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

• знания;
• опыт;
• навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
• уровень ответственности.

Система грейдов

Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).

Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.

Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

• Отсутствие внутренней справедливой системы заработной платы в организации.
• Система з/п в компании не отражает её специфику.
• Отсутствие понятной и чёткой системы вознаграждения и карьерного роста.
• Низкий уровень управляемости расходами (ФОТ).
• Важность позиционирования и создания позитивного имиджа организации на рынке труда, среди клиентов и партнёров.

Основные факторы управления

Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:

• Знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязательств. Здесь оценивается однообразность выполняемой функции, наличие противоречий в функциях и умение управлять ими, навыки общения. Результат зависит от уровня коммуникативных черт сотрудника, а также о того, есть ли у него необходимость мотивации других людей. Стоит отметить, что проводится оценка уровня требований к должности, а не способностей конкретной личности.
• Решение проблем. Здесь измеряется сложность и масштабы задач (нужны ли ограничения, какие именно, стандартные и изменчивые характеристики, наличие или отсутствие готовых решений, необходимость фундаментальных исследований).
• Ответственность - сложный параметр, показывающий способность свободного принятия решений на конкретной должности. Важно выяснить, насколько полномочия позволяют принимать решения. При учёте этого фактора измеряют степень прямого или косвенного влияния на финансовые результаты и их масштабность. Когда трудно выделить финансовую составляющую, оценивают относительную сложность работ.

Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.

Основные подходы. Где оправдывает себя система грейдирования

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

• оценку должности или компетенций конкретного сотрудника;
• оценку рабочих мест (на предприятиях с производственным капиталом);
• компетенцию конкретных специалистов (в компаниях, где преобладает интеллектуальный капитал).

Где используется система грейдов:

• при пересмотре структуры организации;
• для определения зарплаты новых работников;
• при пересмотре оплаты труда;
• для определения уровня карьерного роста сотрудников;
• при сравнении системы заработной платы с рынком.

Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.

Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов

Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.

К достоинствам системы относят:

• прозрачность;
• справедливость;
• способ привлечения и удержания сотрудников;
• качественное управление бюджетом;
• открытость карьерных перспектив;
• повышенную эффективность материальной мотивации.

Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.

Управление персоналом и этапы грейдирования

Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.

Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Этапы грейдирования:

• Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
• Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
• Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.

Что можно ожидать, внедряя планирование и управление с помощью грейдов?

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.